В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Я просил обосновать Ваш тезис. По ссылкам обоснования нет. Уже поискал, Марат.
Я должен найти обоснование Ваших слов? В этом есть логика? Марат, это я к тому, что как люди серьёзные, мы должны отвечать за свои слова. Предлагаю эту тему больше не поднимать. Не хочу быть черезчур настойчивым, а то неровён час Вы на меня обидетесь. А я ценю Ваш интерес к моим темам.
Федор, Ваша последняя фраза воспринимается как будто Вы выдали какую то мысль и потом обратились к читателям портала: "Вот это мне, а вам и такой мелочи хватит. Обойдетесь." Мы надеемся что Вы подразумевали что так думает собственник по отношению к своему наемному менеджменту.
В целом я вижу примерно так же. Но в РФ есть еще участник отношений это гос власть. Этот участник всячески отбрыкиается от сигналов снизу, ждет и отрабатывает сигналы сверху, но если сигнал схвачен спокойно перемалывает любой бизнес. И тут ставка на лояльных и способных делать все что скажут играет хуже чем ставка на формалистов, которые делают как надо делать. С преданными шансы попасть в жернова гораздо больший чем с профессиональными.
В начале 2000х в нашем городе молодому 24 директору одного из торговых предприятий нашего города понадобились деньги и он пошел их брать в кассе у кассира. Кассир отказался из кассы давать. Директор взял силовым образом. Кассир вызвала полицию. Закончилось тем что парня мордой об асфальт выволокли из кинотеатра.
Меня если честно в описываемой в статье Михаила ситуации раздражает следующее: почему при наеме персонала выбирают по профессиональным критериям, а при работе выясняется что требуется не профессионализм и знания, а готовность делать все что сказали. Надо в требованиях к вакансии это озвучивать и не будет проблем ни у кого. А получается взяли самого способного из того что есть на рынке, а потом выгнали потому что не с той ноги расшаркивался или недостаточно подобострастно смотрел.
Прикольный случай, :))
А Главбуха вызвать к себе в кабинет было слабо? Приказать выписать расходный кассовый ордер, подпись свою на нем поставить, кто ж ему отказал бы по правильной бумаге то, в кабинет бы на блюдечке все принесли, как я не раз наблюдал...
Как говорится, в мирное врема бегущий генерал вызывает смех, а в военное время - панику.
Если ты директор, то и веди себя как директор, а не как хулиган-гопник.
Директор получил по заслугам, нисколько его не жаль, вот полиция и показала ему ху из ху. Он бы еще к своему охраннику подошел, потребовал бы оружие дать пострелять по воробьям (охранник не женщина кассир, силовым методом сам бы отрехтовал морду директору, без полиции).
Руководитель собственник конечно пытается нанять профессионала, но одновременно он надеется, что нанятый будет проводником его идей, задач. В вертикально ориентированной модели управления может применяться только административно-командный стиль. По другому такая орг.структура не работает. Минимум свободы. Минимум делегирования полномочий. О причина вполне обоснованно упоминает и Фёдор. Менеджеры часто интерпретируют задачи руководства по-своему. В результате получается не совсем то, что хотелось бы руководителю. Слишком самостоятельный не нужен. Он разрушит управление. Нанесёт урон предприятию.
Иногда лояльность прописывается в требованиях. Например, есть требования неукоснительного выполнения поставленных задач. Но чаще найм происходит по формальным признакам. Мы же привыкли не разделять производственную логику с логикой поступков каждой единицы орг.структуры. Принято использовать рафинированную картину поведения людей. Если взяли начальника цеха, значит от будет выполнять свои функции. За процессами мы не привыкли видеть реальных людей со своими интересами.
Какой бы профессионал бы ни был нанимаемый, если он будет проявлять инициативу в структуре не предполагающей инициативы, он будет разрушать систему единоначалия. Конечно его уволят. Конечно некоторые сделают вывод, будто он не захотел прогнуться. Но лояльность не прислуживание руководителю, а часто условие выживания предприятия.
Вот если бы модель управления была не строго вертикальной, а допускала горизонтальные связи, наличие большего чем 1 центров принятия решений, тогда каждый инициативный мог реализоваться. Но в наших условиях это не возможно. Чтобы делегировать полномочия, пусть начальнику подразделения, надо ему доверять. На наших предприятиях люди не привыкли работать в сотрудничестве. Любое послабление приведёт к разбалансировке управления. Только на предприятиях, где собственник стоит близко к персоналу, где тесные дружные связи (малые предприятия, IT-предприятия), возможно управление на доверии, горизонтальные связи, наличие множества центров принятия решений.На крупных предприятиях вопрос с экономической безопасностью стоит очень жёстко.Снизить риски может усиление контроля или опора на лояльных. На лояльных лучше, так как излишний надзор создаёт нездоровую обстановку в коллективе. Лояльные менеджеры среднего звена наоборот, способствуют созданию боеспособного коллектива.
договорились
есть устойчивое подозрение что цели собственников = идеи большого стиля (модернизм, модернизация = индустриализация ; постмодерн = разделение, разрушение, игра ; неомодерн, пост пост модерн = неоиндустриализация)
собственники не в вакууме живут а в обществе и научаются целям от стиля в котором зависло общество как пример сравните индийских менеджеров и китайских, первые зависли в постмодерне британского розлива (индия традиционно связана с британией), вторые бегут за целями новой модернизации, которым научались собственники с помощью нацеленного модернизационного информирования и научения
Я кстати лет до 29 шел в рамках простых решений и очень бурно вовлекался в "движуху". Несколько великовозрастных професиионалов поменяли мое мировоззрение. Я стал видеть как мои решения отражаются на длительной перспективе. И все мои эффективные решения разрушали "поляну" в среднесрочной перспективе. С тех пор я стал не ко двору.
Я к примеру прекрасно знаю что надо говорить и делать что бы быть в мейнстриме. И куда надо рулить, но как то уже не получается делать по простому.
Мейнстрим простой:
- персонал больше доить, меньше кормить;
- энергии на развитие и воспроизводство как рабочего класса не оставлять;
- обучение на рабочем месте воспринимать как трату ресурсов;
- аспиранты и представители научных организаций = паразиты;
- возрастные носители знаний изгои, на их фоне ошибки и просчеты руководителей.
Я однажды встречался с Алексеем Улановым. Приятно побеседовали, выпили кофейку...
Так вот, этот "мальчик" имеет такие внушительные габариты, что я ставлю на кон все, что у меня есть и заявляю, что никогда бы Александр Ковалев не стал себя так вести в личной встрече с Алексеем...Страх бы не позволил...
А в сети, да еще и прикрываясь анонимностью и отсутствием фотографии - очень легко самопровозгласить себя "гуру" и авторитетом в любом вопросе..
Но, хочу заметить, это не беда отдельного Алексея Ковалева. Это беда всего ехе.
Вот возьмем того же автора статьи. Кого я вижу на фото? Я вижу - уверенного и успешного человека, того самого "гуру".
А теперь посмотрим на результаты бизнеса Михаила Трофименко:
ООО АСК "КРИСТАЛЛ"Основные показатели отчетности за 2018 год (по данным ФНС):
Сумма доходов:
- 985 000,00 руб. ↑ +0.64 млн. (348 000,00 руб. за 2017 г.)
Сумма расходов:
- 428 000,00 руб. ↑ +0.28 млн. (146 000,00 руб. за 2017 г.)
Михаил, без обид.... Но я бы не стал слушать человека, который говорит о том "как надо , чтобы было правильно" и, при этом, компания, в которой он генеральный директор - имеет годовой оборот 985 тысяч рублей.
________________________________________________________
Резюмирую: Анонимность в сети (и возможность казаться не тем, кем ты на самом деле являешься) - и приводит к появлению Александров Ковалевых..
А если это так, то предлагаю с этим смириться и расслабиться....Интернет - это не реальная жизнь. И странно ждать от интернета того, чего по умолчанию мы ждем от собеседников в реальности...Так давайте просто в интернете будем теми, кем мы хотим быть в интернете :))
Уважаемые участники,
Ветка дискуссий отредактирована. Не отклоняйтесь от темы и не переходите на личности, пожалуйста.
Это верно, Сергей. Однако, показатели лишь только одного плательщика. Все же отлично понимают, что есть бух.отчётность и есть управленческая. Это одно. Другое, и это главное, что сам этот человек несёт и говорит. Размер капитала здесь не уместен. Если бы речь шла только о размере капитала, то тут нужен совсем другой курс. Например, как идти по головам. (отредактировано модератором)