В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Вы упорно продвигаете своё решение, но не решаете саму проблему. А проблема именно в палочной системе, которую модно переняли под определением "KPI". Которая сама по себе мало того, что абсурдна, так ещё и очень вредна.
Вспомните отличную статью "Почему большинство управленцев получают незаработанные деньги?". Там же был прекрасный кейс на тему того, что менеджеры не ставят стратегических целей и не могут выстраивать рабочие процессы, так как не выходят за пределы своих KPI. И управленцы сами же этому способствуют. Однако, проводите эксперимент, вычеркните KPI - и что у вас останется? Те самые кадры, которые вы сейчас имеете. И получается ситуации, что когда вы назначаете главного технолога, то становится явно видно, насколько важны слабые и сильные социальные связи, насколько может изменится обстановка в процессе решений, когда какой-либо смежный специалист тормозит ход решения, только потому что просто не доверяет новому коллеге. Настолько же очевидно становится, что сколько вы бы не пытались необщительного интровентра загнать в общительный коллектив, который ему только мешает и отвлекает, но подобрав ему из имеющихся в компании тех же интровертров, то вы получите коллектив единомышленников - а это, извините, мечта любого менеджера. И спустя 3 недели после повышения главного технолога, вы, как его начальник, задаётесь только одним вопросом: Способен назначенный человек выполнять свою работу или ему нужно помочь? В этом и есть задача HR-специалиста, чтобы решить такой вопрос без вашего участия, просто уведомив вас об этом. Так же, как его же задача, выявив в коллективе двух сильно конфликтующих сотрудников - не постоянно разнимать их споры, а создать им такую работу, чтобы они друг с другом мирно соревновались, направив энергию их соперничества в полезное русло. И самое главное, что становится совершенно прозрачной, как вода в стеклянном стакане, система уровней профессиональной аккредитации, которая задаёт только общие требования ко всем специальностям, и отдельными постановлениями задаёт частные узкоспециализированные требования, что автоматически снимает и вопросы подбора новых сотрудников, и переаккредетации имеющихся.
Хотите поспорить? Пожалуйста, я всё немного в другом виде уже давно расписал в комментарии к статье "Что делать, если руководитель ворует ваши идеи?".
Хоть завалите меня тоннами текста, но я всё равно буду отстаивать позицию, что не контролировать надо, а координировать. Не выставлять "палки", а работать с людьми. И что вы бы там не говорили, но нет такого коллектива, который бы работал лучше, чем коллектив из таких людей, где каждый силён там, где слаб другой, и каждый дополняет остальных.
Руки бы пообламал тому дорожному архитектору, кто делал этот проект. Канава в 1,5 метра глубиной с пологой параболлической формой вдоль периметра, да несколько труб с канавами соседних участков и под проездами с основной дороги, да отсыпки мелким гравием, и вот весь "дорогой дренаж". Да осушить участок и в пределах 5 метров от полотна для начала, чтобы вода не застаивалась. И тогда хоть бетонными плитами делайте, хоть асфальтом, и конечно, подстилка из сыпучего материала, чтобы дорога "не ходила" - такое покрытие десятки лет прослужит.
А этих двух героев, которые 8,5 миллинов наудешевляли в свой корман нужно было не просто уволить, а на 8 лет общего режима каждому с конфискацией в двойном размере ущерба.
Марат, давайте расшифруем что Вы сказали. Мне кажется Вы силь ошибаетесь. Что значит "сама себя"? Если Вы о станках, технологических линий, то без них невозможно ничего делать. Производство средств производства главное в любом технологическом рывке. За это спасибо надо сказать. Подготовленная промышленная база позволила одолеть фашистскую Германию со всеми сателлитами и европейской промышленностью. Мы и американца на разных театрах военных действий победили именно благодаря возможности наращивания производства.
ТНП тоже из воздуха не родятся. Для них нужны станки. Ткацкие, пищепрома, но станки, которые так же невозможно иметь без производства средств производства.
Вы не путаете с культурной революцией Мао Цзедуна? Где Вы набрались такой низкопробной пропаганды? Дело в том, что скопом металлургия не строилась, а под конкретные задачи. В разделении труда СЭВ польше отводились мощности под кораблестроение, станкостроение и прочие металлоёмкие производства. Просто в Польше достаточно для этого коксующегося угля. Логично развивать металлургию. Не надо представлять соц.лагерь как скопище идиотов.
С приходом капитализма Польша практически лишилась металлургии, кораблестроения. Но кокс активно продаёт. Происходит тоже, что и с нами. Болгары больше не лидеры в консервации, сельхозпереработке. Поляки потеряли свою промышленность. То же с прибалтами выпускавшими множество технологически сложных товаров. Да и мы продаём нефть и газ не думая о глубокой переработке.
Нет, причины развала кроются в другом. Соцлагерь не смог добиться сменяемости власти без потрясений. Элита не имела единства ни в одной из стран. Например, в Китае власть передаётся без переворотов и потрясений. Приходит срок и они меняют первых лиц и корректируют курс. А дифицит Союза связан с лицемерной, ханжеской позицией лидеров, пытающихся удержаться у власти любой ценой.
Мне казалось, что либерализм и либертарианство, немного разные понятия. Не слишком фривольно Вы смешиваете темы. Ваш же ответ вытекает из моего? Или Вы просто перескочили? По смыслу вроде нет.
Страница 15, 7 комментарий, от 23 апреля 2020, 12:22.
В ответ на мои слова, уже в ответ на ваши же слова:
Вот Вам история подмены. То место дискуссии на которое Вы ссылаетесь я высказался точно так же. Вы подменили понятия и пытаетесь представить так, будто это с моей подачи. До сих пор Вы троллили не так откровенно.
Вот опять попытка передёрнуть. Вы Назвали срок зарождения несистемной оппозиции - 2005г., подразумевая либералов. Я напомнил о Лимонове, который был в несистемной оппозиции в 90-е. Какая разница, вспомнили Вы или нет. Это факт. Итолько потому, что Вы не помните, Вы правы? Славно. Но Вы не постеснялись проигнорировать указание на Лимонова и попытались представить будто я о позапрошлом и начале прошлого века. Лишь бы что нибудь брякнуть.
Александр. Не могу удовлетворить Ваше любопытство. Что мне, делать нечего, только питать Ваше самомнение? Тролля вообще невозможно накормить ответами. Для Вас это благоприятная среда.
Например, какие?
Александр, я вот здесь надёргал Ваши ответы противоречащие впечатлению, которое Вы хотите произвести. Вы приписываете себя к "центристам", а ссылки даёте только на либералов самого низкого сорта. Центристы, это не левые, не правые и не либералы. Центристы, это государственники, патриоты.
Ну ладно, Вы путаетесь, можно понять. Но меня больше интересует почему Вы так неуклюже натягиваете камуфляж? Если бы Вы были просто троллем, то не было бы такого скрытого продвидения либералистических идей. Нет, Вы ведёте себя словоохотливо и заносчиво как тролль, но при этом имеете все признаки бота.
В сносках на ваши тексты мы обнаруживаем подтверждение, что Вы всё же бот. И возможно не из Омска и даже не из России. В России повестка дня даже в либеральных новостях несколько иная. Вы же приводите ссылку на популярного в Украине телеведущего и рассматриваете пример в котором участвует Украина. Реплика "только Ваш любимец ВВП..", а так же переход в одном предложении с мы на вы говорят за то, что Вы не считаете себя россиянином.
Учитывая Вашу нескромность, всезнайство, отнести Вас к серьёзному вдумчивому человеку не могу. Ответы на заданные Вам вопросы подтвержлают мои умозаключения Вашими же словами.
Почитаем выдержки из Ваших ответов и что видим. Вы человек без лица, без тяги к глубоким знаниям. "у меня просто хорошей фотографии нет", а у меня она есть? Да паршивая у меня фотография, ну хоть такая. Вы откровенно пишете, что интеренет скрывает все Ваши недостатки. Но ушки то торчат.
И пару слов о том, какой вы Инженер.
так товарищ Сталин и говорил - одна война закончилась, ждём вторую. И предлагал забыть о том. что надо одеваться есть и пить, только варите сталь и добывайте уголь. А народу это - я не могу привести здесь это слово - и в 19532 году практически никто уже в стране не раьотал - ни на свободе, ни в лагерях. Поэтому Маленков с Хрущёвым этот дебилизм и прекратили. Не полностью конечно, но в значительной степени. А Америка эту самую "военную промышленность" наладила за три года. Такие они, капиталисты.
Михаил, давайте Вы просто посмотрите статистику. сколько чего в СССР выпускали. И как люди одевались, Питались и в каких условиях жили. До 1953 года и после.
Я не готов продолжать разговор на языке передовиц газеты Правда. Если хотите что-то спросить по делу - нет проблем. А воспитывать меня в духе марксизма ленинизма уволдьте. я и из комсомола то вышел в 1984 году.
Ну такого точно не могло быть. Ещё в ходе войны начали создавать производство товаров для населения. Разработка ЗИС-ов велась в конце войны. А это техника гражданская. Машина "Победа" тоже не для войны. Всего через 10-15 лет сказалось наличие средств производства переориентированного на гражданское производство. Мы продавали машины и станки за дальнее зарубежье.
https://auto.mail.ru/article/67694-sovetskie_avtomobili_za_rubezhom_gaz_i_moskvich/
Не могу обещать. Времени мало для статистики. Но и без неё тезис "предлагал забыть" невероятна.
Не понравились идеалы? А у меня наоборот. Как офицер, я должен был вступить в партию. Но не захотел, понимая, что карьеры не построишь. Со временем симпатий к коммунистам прибавилось. Нет, в партию не вступил бы, Она куда то не туда идёт, а вот идеи мне нравятся. Разумные.
Марат, не хотел Вас обидеть. Но Вы так резко "предлагал забыть". Тогда давайте на фактах. Где он это сказал или что то подобное.