Время подхалимов или организационное бессилие?

В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.

Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:

«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».

Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.

Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.

Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.

1. Опора на лояльных

Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.

Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:

«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».

Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».

2. Оппозиция «Профессионалов»

Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:

«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».

Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.

Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:

«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».

Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.

«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».

Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.

Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.

Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.

Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?

Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.

3. Информационная среда

А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.

Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.

В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.

Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.

Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.

По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.

Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.

Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.

Читайте также:

Комментарии
Директор по производству, Нижний Тагил
Дмитрий Федоров пишет:

 

извините но про позиционирование не понятно, каким образом диференцированы позиции по отношению к чему? если это дистанция до собственника то действуют ли менеджеры постоянно осознавая, что действуют в интересах собственника (соразмеряя свои позиции и удерживая эту дистанцию ответственности осознанно)

или они действуют исходя из понимания своих интересов как использования объединенных сил корпорации для выживания в будущем (и\или реализации более высоких потребностей)

т.е. имхо на весах все время личное выживание и в то же время предлагается это сложное положение усугубить отношением к ответственности перед собственником

или все же менеджер представляет себе свое положение как участие в корпорации отличное состояние которой защищает его и интересы и выживание в суровой реальности а уже распределение благ и справедливость это ритуал нормы "так устроено" не попал в собственники значит справедливой является компенсация усилий и работ

Возможно это языковой барьер, у нас с Вами, но моя мысль очень примитивна: для того чтобы не было "Времени подхалимов" нужно чтобы или ген.дир был Технически грамотным человеком, т.е. выросшим из Инженеров, а не администраторов, или Тех.дир (читай Инженер должен "иметь допуск к телу"). В остальном Вы излагаете не противоречащие моим мысли.

Директор по рекламе, Москва
Владиславс Захаровс пишет:
нужно чтобы или ген.дир был Технически грамотным человеком, т.е. выросшим из Инженеров, а не администраторов

так это в отраслях было (когда они были) - выше писал, как основной конфликт производственных фильмов индустриальной эпохи был между начальником который не понимает в производстве но пытается рулить (плохой злобный гиперактивный антигерой) и начальником который хорошо понимает в производстве и в людях (добрый скромный умный герой тихушник от которого ушла жена к антигерою) но он все равно монтирует трубопрокатный стан как нужно по всем технологиям и дает стране чугуна втрое больше

отрасли как системы удерживают внутри себя развитость начального уровня, следующий шаг кооперация между отраслями на популярный продукт что по сложности порогово перерастает конфликт админов и инженеров - что при сохранении конфликта ликвидирует сначала производства а потом и отрасли

Исполнительный директор, Уфа
Михаил Трофименко пишет:

Цитата: Я против предположения, что генеральный директор и директор по производству должны быть равны перед собственником и между собой.
А разве в жизни так бывает, Альберт?

Я ответил на фразу Владиславса Захаровс "Между ген. директором и тех. директором не должно быть "прокладки", они должны находиться в равной ответственности перед собственником." 

Исполнительный директор, Уфа
Владиславс Захаровс пишет:

Было предложено две траектории движения по карьере: Инженера и администратора... и карьера Инженера обрывалась на тех. директоре, а админ. доходил до ген.дир-а. Я просто своими выкладками довёл ситуацию до абсурда. Вопрос в том, что Инженер, в Нормальной компании - это носитель Технологии, и уже по этому он может претендовать на высший пост, если управлять научится... А вот администратор умеющий только администрировать рискует остаться у разбитого корыта

Теперь более понятно. "И жнец, и на дуде игрец" всегда лучше, чем просто "жнец" или просто "на дуде игрец".

Если Инженер, прекрасно разбирающийся в Технологиях, сможет научиться Управлению, почему Администратор, разбирающийся в Управлении, не сможет научиться Технологиям? 

Есть другая проблема, Специалист по Технологиям в процессе углубленного изучения Управления, фактически теряет первую квалификацию и отстает от новых Технологий. Невозможно быть Экспертом одновременно и там и там. Например, я начинал карьеру программистом, потом был руководителем проектов, потом коммерческий директор и т.д. Но я уже НЕ ПРОГРАММИСТ, хотя программировать умею по-прежнему. Технологии ушли вперед. 

Руководитель группы, Германия
Альберт Фазылов пишет:
евозможно быть Экспертом одновременно и там и там. Например, я начинал карьеру программистом, потом был руководителем проектов, потом коммерческий директор и т.д. Но я уже НЕ ПРОГРАММИСТ, хотя программировать умею по-прежнему. Технологии ушли вперед. 

... понимаю Вас, однако :-)  

А если еще учесть возраст... Попробуй после 60 (и даже после 50) угнаться за молодыми и талантливыми...  Поэтому нет другой альтернативы, как становиться экспертом в определенной области. Тогда и молодым будет чему поучиться.

Аналитик, Нижний Новгород
Владиславс Захаровс пишет:
для того чтобы не было "Времени подхалимов" нужно чтобы или ген.дир был Технически грамотным человеком, т.е. выросшим из Инженеров, а не администраторов, или Тех.дир (читай Инженер должен "иметь допуск к телу").

Владиславс, на мой взгляд распространённая ошибка, будто опора на лояльных обусловлена несоответствием навыков. Если управленец имеет навыки, умение работать с опорой на профессионалов, то и опора не нужна. Если бы всё было так просто. Во-первых, я предложил видеть не подхалимов, а "лояльных". Мы привыкли клеймить всех без разбору подхалимами, лизоблюдами, карьеристами. Нам так удобно оправдывать свою невостребованность.

Не может такого быть, что большинство руководителей не профессиональны. Они просто не соответствуют нашим представлениям не учитывающим условия в которых они работают. А основное свойство среды, которое требует опоры прежде всего на лояльных - это непрозрачность, наличие разнонаправленных интересов на производстве с которым можно справиться только с административно-командным стилем управления. А все вертикально ориентированные структуры всегда опираются не на самых профессиональных, а на лояльных. Тех, кто обеспечит выполнение задачи поставленной руководителем. Например, если Андреас Штоль будет настаивать на изменение маркетинговой политики с учётом российской действительности, то он останется в стороне от цепочек принятия решений, даже если на 100% прав (в чём я нисколько не сомневаюсь).

Аналитик, Нижний Новгород
Альберт Фазылов пишет:
Я ответил на фразу Владиславса Захаровс

Прошу прощения, Альберт. Конечно же я ошибся, имея ввиду Владиславса.

Руководитель группы, Германия
Михаил Трофименко пишет:
Если Андреас Штоль будет настаивать на изменение маркетинговой политики с учётом российской действительности, то он останется в стороне от цепочек принятия решений, даже если на 100% прав

+1  Это было круто!

 

Директор по рекламе, Москва
Альберт Фазылов пишет:
Теперь более понятно. "И жнец, и на дуде игрец" всегда лучше, чем просто "жнец" или просто "на дуде игрец". Если Инженер, прекрасно разбирающийся в Технологиях, сможет научиться Управлению, почему Администратор, разбирающийся в Управлении, не сможет научиться Технологиям? 

это кейс из работы РА, большое сетевое РА это если грубо поделить - департаменты "менеджеров" (клиентская работа) "медийка" (медиапланирование и контроль рынка инвентаря) и "креатив" - все это выпадает по дедлайнам в интегрированный продукт

на практике менеджеры не обучены понимать методам креативщиков и не могут знать насколько трудозатратны невидимые менеджерам подготовительные этапы работ

менеджеры не обучены понимать насколько сложен рынок закупки рекламного инвентаря и насколько сложно на уже выкупленном рынке инвенитаря собрать действующий под новую задачу, плюс окажется что к только что сформированному плану только что все выкупили и срочно нужно заменять на что то не совсем плохое

поэтому у менеджеров формируется свое представление (иллюзорное) как работают "инженеры" РА и возникают "недопонимания" суть острые производственные конфликты, которые решаются просто

медийщиков делают неприкасаемыми и слово их - закон, менеджерам не разрешают напрямую обращаться к медийщикам с глупыми вопросами доступ к медийщикам получают только те кто умеет задавать нужные умные короткие вопросы нейтральным тоном

для коммуникации с креативщиками ставят переводчика на креативный - креадира, который разруливает вопросы креативных стратегий и согласования креативных стратегий с клиентами, так же креадиру приходится продавать креативные стратегии и быть лучшим другом топ менеджера клиента, удерживать лояльность (нужную медийщикам которые внезапно узнают что с инвентарем достойно нечего выкупить и нужно как то объясняться в клиентом)

основной вывод

все вытаскивает конечный продукт - он как таран пробивает конфликт менеджеров и "инженеров" до выпуска в жизнь и есть протоколы отладки взаимодействия если этот выпуск происходит

если производство не выпускает популярный продукт, то нечему выравнивать встроенный конфликт "менеджеры" - "инженеры"

Консультант, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
С Вами никто не спорит на эту тему. Но Вы пытаетесь возвести всё в абсолют. Давайте так - Вы поднимали голос хотя бы на кого-то в своей жизни?

Ор начальствующего -- самый яркий признак его управленческой некомпетентности. Крик в цеху или на полигоне, когда тебя плохо слышно, это нормально. А в офисе -- нет. Нет, я не поднимал голос на работе. Не требовалось... Есть иные способы получить управляемость сотрудников.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии