Так поступают умные подчиненные

В связи с текущими обстоятельствами в бизнесе стало сложнее прогнозировать дальнейшее развитие событий. Увеличилось количество безработных, и как следствие, на рынке труда появилось больше соискателей рабочих мест. Занятость стала вопросом выживания, тем более что удерживать сотрудников в компаниях, занятых своими сложными финансовыми и организационными проблемами, никто не намерен. Деловые отношения между работодателями и работниками претерпели значительные изменения – человеческий капитал стал расходным ресурсом, независимо от того, каким багажом знаний и опытом обладает сотрудник.

В бизнесе и ранее практиковались жесткие методы управления, ведь в команду чаще всего нанимали специалистов, которые по профессиональным знаниям и опыту работы зачастую превосходили своих руководителей. Причина проста – обязанность этих профессионалов состояла в том, чтобы помогать руководителю решать проблемы в различных сферах бизнеса, и вообще должен же кто-то качественно работать и приносить компании прибыль.

Токсичное поведение начальника

В комментариях к статье «Дело не в деньгах, или Что мотивирует крутых специалистов?» один из участников написал, что во многих компаниях к профессионалам относятся даже с большим пренебрежением, чем к «серым мышкам». По его словам, один из генеральных директоров пояснил, что «гнобит» сильных специалистов, чтобы они не задирали нос и всегда чувствовали себя виноватыми, а не считали себя более умными и лучшими. Этот способ управления понятен – такое давление, вызывающее нервное напряжение, сознание того, что нет возможности добиться права быть понятым, услышанным и принятым, ведет к отказу от овладения ситуацией и пассивному подчинению всем распоряжениям управленцев. Тем более что во время кризиса у предпринимателей усилилась тяга к авторитарному типу управления.

Такие методы применяют к сотрудникам не только управленцы высшего звена, но и middle-менеджеры используют подобный стиль делового общения со своими подчиненными. Только у начальников среднего звена нет помощников, которые бы помогали им в трудную минуту, поэтому они решение проблем возлагают на сотрудников своего отдела. Как результат – у многих работников отдела пропадает желание работать с полной отдачей, снижается продуктивность, возникает повод для поиска другой работы и увольнения.

Выходя на рынок труда, многие кандидаты сталкиваются с тем, что подобное отношение и тип авторитарного руководства – это устоявшаяся система, и редко кому удается благополучно из нее вырваться. Весьма проблематично получить в кризис место с хорошим окладом и начальником, уважительное отношение к своим знаниям и опыту работы. Конечно, вначале, чтобы привлечь сотрудника, ему могут дать фору: хорошую зарплату и достойные условия труда, но потом постепенно все это отменится и войдет в привычную колею. Для сотрудников, имеющих подобный опыт, остро стоит вопрос – увольняться или оставаться на прежнем месте в состоянии хронического стресса? И чаще всего остаются! Тем более в кризис, когда сокращается число рабочих мест и пополняется армия безработных.

Конфликт неизбежен

При таком стиле управления между начальником и подчиненным практически неизбежно возникают производственные конфликты. Я взяла один пример из книги Чарльза Ликсона «Конфликт», где написано, что конфликты принимают разные формы, и чтобы узнать их первопричину, приходится разбираться во многих мотивах, которые движут его участниками.

Пример. Сотрудник объясняет причину разногласий с руководителем тем, что он считает необходимым съездить в командировку и лично переговорить с важным для компании клиентом. Начальник же настаивает на том, что с клиентом можно пообщаться по телефону.

Автор книги предполагает, что истинной причиной конфликта, скорее всего, является недовольство сотрудника своей заработной платой, он убежден, что за его работу нужно платить больше, поэтому стремится восполнить этот пробел проживанием в отеле за счет компании и обедами в ресторане. Я же предположила, что сотрудник настаивал на командировке, потому что хотел хоть ненадолго разорвать напряженное общение с начальником, почувствовать свободу от авторитарного контроля и указаний, получить возможность самостоятельно принимать решения и вести переговоры в том направлении, и тем способом, который он считает наиболее эффективным.

Рассматривая конфликт, необходимо помнить, что настоящая причина может скрываться за многими кажущимися и лежащими прямо на поверхности мотивами. В поиске первопричин мне помог тот же участник в той же теме, который написал, что причиной токсичного отношения к специалистам является тотальная управленческая безграмотность топ-менеджмента многих компаний. Но скорее всего, это такой авторитарный управленческий стиль, когда руководитель использует силовые методы принуждения, скрывающие его страх – а вдруг он метит на мое место! Кроме того, сотрудники часто выполняют за таких начальников их работу. Это не безграмотность – это, скорее всего, страх собственной некомпетентности. Многие руководители назначаются владельцем бизнеса из людей своего ближайшего круга, думаю, не надо объяснять, что это означает, ценится личная преданность и умение управлять!

Как начальники скрывают некомпетентность

В книге «Закон Мерфи» есть глава «Немедицинские признаки», где описаны способы, которые используют управленцы, чтобы скрыть свою некомпетентность. Один из них «ошеломляй и властвуй» заключается в том, что сотрудники никогда не знают, как к начальнику подойти, потому что руководитель всегда отвергает попытки любого подчиненного донести свои деловые предложения, давая понять, что делать необходимо только так, как велено.

Есть еще «Маятниковый синдром»: когда у некомпетентных начальников есть только способность авторитарно управлять, но наблюдается полная растерянность, когда необходимо принимать решения, ожидаемые от должностного лица его уровня. Скрывая этот недостаток, он стремится перебросить свои прямые обязанности либо вверх – вышестоящему начальнику, либо вниз – своему подчиненному, который, по сути, становится его личным рабом, безвозмездно выполняя работу, которая не входит в его функциональные обязанности.

Рискну предположить, что сотрудник, вступивший со своим начальником в конфликт, именно таким рабом и является. И его желание уехать в командировку содержит в себе кроме перечисленных мотивов еще и элемент тайной и сладкой мести – уехать на недельку и оставить своего господина один на один с задачами, которые ему самому решить не по силам. Пусть покрутится без него, пусть оценит его вклад в общее дело, пусть что-то сделает для своего «спасителя» в плане увеличения оклада, пусть научится обращаться с ним без ежедневного вербального стимулирования и начальственных разносов. Мотив руководителя, нежелающего отпускать своего сотрудника, однозначен – он боится остаться один на один с проблемами, которые могут возникнуть в деятельности его отдела. Боится показать свою несостоятельность.

Как вести себя умному подчиненному

Какое отношение все вышеизложенное имеет к выживанию в кризис? Очень даже прямое!

Как советовал Бальтасар Грасиан в своем «Карманном оракуле»: «Да будет первым твоим житейским правилом – поддерживать нужду в себе, не удовлетворять ее полностью, пусть в тебе постоянно нуждаются, даже венценосный патрон». А простая житейская мудрость гласит – и слуга может быть повелителем своего господина!

Начальник из ближайшего круга хозяина бизнеса явно будет продвигаться по карьерной лестнице, и умный подчиненный, держа ему стремя, поднимется вместе с ним до уровня его ближайшего советника и помощника по решению кризисных проблем.

Фото: freepik.com

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Не совсем согласен с автором статьи, в отдельных примерах и их интерпретации. Например, про кейс из книги "Конфликт" тут вопрос не в зарплате, естественно, и не в желании уехать от начальника, хотя  и такое тоже может быть, тут скорее дело в том, что сотрудник понимает, что именно личная встреча даст результат намного лучше, чем общение по телефону.

Но статьи важная, потому что тема крайне важная и актуальная именно сейчас, когда бизнес России проходит через очищение санкциями.

Маятниковый синдром мы видим на самом верху нашей власти и именно он был стилем управления в госкомпаниях доля которых в экономике России более 70%, и ,естественно, ее копировал и большой частный бизнес, теперь эту модель надо будет менять.

И модель руководителей-Родителей, что превращали своих сотрудников в Детей, тоже пора менять.

Бизнес дело Взрослых, так и управление должно быть Взрослым.

Ещё раз спасибо за статью.

Консультант, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Не совсем согласен с автором статьи, в отдельных примерах и их интерпретации. Например, про кейс из книги "Конфликт" тут вопрос не в зарплате, естественно, и не в желании уехать от начальника, хотя  и такое тоже может быть, тут скорее дело в том, что сотрудник понимает, что именно личная встреча даст результат намного лучше, чем общение по телефону.

Вполне возможно, что сотрудник лучше понимает необходимомть личной встречи с клиентом. но поведение любого человека всегда полимотивационно, то есть наравне с причиной, которую назвали вы, вполне возможно, что он хочет отдохнуть от постоянного стресса, а заодно и повысить свою значимость в глазах начальника, оторый использует его для выполнения части сврих должностных обязанностей. 

Системный аналитик, Екатеринбург

Как же хорошо работать в нетоксичной среде с умными руководителями у которых можно учиться, а не заниматься этими играми... хотя, никогда особо этим не занимался - мне больше везло на действительно умных и умелых начальников, а с козлами долго не задерживался)

Консультант, Москва
Никита Гуцал пишет:
Как же хорошо работать в нетоксичной среде с умными руководителями у которых можно учиться, а не заниматься этими играми... хотя, никогда особо этим не занимался - мне больше везло на действительно умных и умелых начальников, а с козлами долго не задерживался)

Не всем так везет! И потом  есть сотрудники, которые обладают способностями  и знаниями, превышающие таковые у своих начаоьников. Они нужны компаниям, но занимают рядовые должности и часто подвергаются прессингу со стороны своего начальника, чтбы не раздражал его своим умом., хотя пользоватся  его "мозгами" совсем не против.

А такому сотруднику хочется поднятся в социальном лифте, вот и приходится доказывать свою компетентность разными способами., в том числе и напоминать начальнику, что его  способности нужны не только ему лично, но и для пользы  общего   дела. Вот и выбирает роль "стремянного", от которого может зависить карьерный рост его начальника. Поднимается вместе с ним, оставаясь в тени...

Руководитель, Москва

Как вести себя умному подчиненному

ответа ниже на вопрос КАК не увидел. Увидет некотороую заявленную автором ценность поведения, цель, но не ответ на вопрос КАК..
ЗЫ, обычно ответ на вопрос "как" не может начинаться со слова "не".

Системный аналитик, Екатеринбург
Валентина Путилина пишет:
! И потом  есть сотрудники, которые обладают способностями  и знаниями, превышающие таковые у своих начаоьников.

Ну такое тоже есть, кстати не всегда они хотят прям подниматься вверх по карьере. У нас в IT людям достаточно повышать грейд и зарплату, расти вверх многим нафиг не надо

Менеджер по персоналу, Москва

Обстоятельная, хорошая статья! Спасибо! (от руководителей и сотрудников)

Младший партнер, Новосибирск
Валентина Путилина пишет:
Никита Гуцал пишет:
Как же хорошо работать в нетоксичной среде с умными руководителями у которых можно учиться, а не заниматься этими играми... хотя, никогда особо этим не занимался - мне больше везло на действительно умных и умелых начальников, а с козлами долго не задерживался)

Не всем так везет! И потом  есть сотрудники, которые обладают способностями  и знаниями, превышающие таковые у своих начаоьников. Они нужны компаниям, но занимают рядовые должности и часто подвергаются прессингу со стороны своего начальника, чтбы не раздражал его своим умом., хотя пользоватся  его "мозгами" совсем не против.

А такому сотруднику хочется поднятся в социальном лифте, вот и приходится доказывать свою компетентность разными способами., в том числе и напоминать начальнику, что его  способности нужны не только ему лично, но и для пользы  общего   дела. Вот и выбирает роль "стремянного", от которого может зависить карьерный рост его начальника. Поднимается вместе с ним, оставаясь в тени...

У хорошего начальника все сотрудники знают больше, чем он в своих областях, на то он и руководитель. 

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:
ответа ниже на вопрос КАК не увидел. Увидет некотороую заявленную автором ценность поведения, цель, но не ответ на вопрос КАК..ЗЫ, обычно ответ на вопрос "как" не может начинаться со слова "не".

Ответ каждый может додумать сам, оценив решение конфликта -  можно таким способом добиться от начальника - не гнобить, вербально не стимулировать, а главное ПЛАТИТЬ за расширение функциональных обязанностей. 

А как? Если напрямую невозможно это сделать?  Вот ответ!

Как советовал Бальтасар Грасиан в своем «Карманном оракуле»: «Да будет первым твоим житейским правилом – поддерживать нужду в себе, не удовлетворять ее полностью, пусть в тебе постоянно нуждаются, даже венценосный патрон». 

Младший партнер, Новосибирск
Михаил Боднарук пишет:

Не совсем согласен с автором статьи, в отдельных примерах и их интерпретации. Например, про кейс из книги "Конфликт" тут вопрос не в зарплате, естественно, и не в желании уехать от начальника, хотя  и такое тоже может быть, тут скорее дело в том, что сотрудник понимает, что именно личная встреча даст результат намного лучше, чем общение по телефону.

Но статьи важная, потому что тема крайне важная и актуальная именно сейчас, когда бизнес России проходит через очищение санкциями.

Маятниковый синдром мы видим на самом верху нашей власти и именно он был стилем управления в госкомпаниях доля которых в экономике России более 70%, и ,естественно, ее копировал и большой частный бизнес, теперь эту модель надо будет менять.

И модель руководителей-Родителей, что превращали своих сотрудников в Детей, тоже пора менять.

Бизнес дело Взрослых, так и управление должно быть Взрослым.

Ещё раз спасибо за статью.

Сейчас будут бетонировать сложившиеся тренды в управлении. Главные примеры современных моделей менеджмента  в лице западных компаний сворачивающих деятельность в России, себя в наших условиях не оправдали. Но позитивное мировоззрение это конечно хорошо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.