45 лет для менеджера – не приговор: два рабочих варианта карьеры

По определению ВОЗ, в 45 лет начинается зрелый, а не преклонный, как многие думают, возраст. Работоспособное население объективно стареет. Возрастная структура занятости и трудоустройства демонстрирует:

  • Равновесное отношение между устроившимися и работающими сотрудниками, численностью населения в возрасте 30-40 лет.
  • Кратное (в 2-3 раза) превышение устроившихся относительно работающих и численностью в возрасте 25-30 лет (сверхвысокая ротация и поиск своей профессии).
  • Многократно (в 10-30 раз) ниже доля устроившихся в сравнении с работающими и численностью возрастной группы (старше) 45+.

Например, в Москве:

  • 29% населения – примерно 3,5 млн человек – люди в возрасте от 40 до 60 лет.
  • 88% столичных рекрутеров по умолчанию не рассматривают на вакансии среднего и экспертного звена «возрастных кандидатов».
  • Средний срок поиска работы в Москве даже для молодого кандидата в возрасте 30 лет составляет 6 месяцев.
  • Около 70 тысяч зрелых квалифицированных специалистов испытывают трудности, связанные с поиском новой или сменой текущей работы, по оценке Hi-Tech Group в сентябре 2019.

Руководителям – труднее всех

Наихудшая для соискателей ситуация складывается в сегменте управленческих или экспертного уровня вакансий. По данным hh.ru:

  • Отношение активных резюме к вакансиям в категории «высший менеджмент» составляет 19,4, с отрывом от 2 и 3 мест: «госслужащие и НКО» = 14,8 и «студенты, начало карьеры» = 14, а также в 2,7 раза выше, чем в категории «HR» = 7.
  • Сложность устройства на работу в категории «высший менеджмент» (-0,57) примерно в два раза выше, чем в категориях «информационные технологии» (-0,25), «консультирование» (-0,24), «продажи» (-0,21).

Как выглядит типичный сценарий отбора. На руководящую вакансию поступает 200-300 резюме. HR-менеджеру нужно выдать 5-10 резюме «качественных» кандидатов, за которых «не поругают», и которые предположительно «приживутся» в компании. Даже если все резюме будут просмотрены, то первыми в ход идут формальные критерии отсева: не отраслевой, overqualified, долго в поиске и конечно «возрастной»! К последнему параметру у рекрутеров есть и свое неоднозначное отношение.

«Все рекрутеры знают, что более 80% руководителей, вне зависимости от пола, возраста, национальности, более трех месяцев ищущие работу – существа нежные, обидчивые и ранимые. А поэтому – более чем неадекватные на многих собеседованиях» – пишет в своей статье Виктория Чердакова.

Или как более конструктивно высказался в своем видео на Youtube Константин Гончаров – «...если мужчина-руководитель 45+ год без работы, то это человек, которому нужно уже заниматься с психологом …».

Это проекция типичной для руководителей профессиональной деформации – увольняясь с должности начальника, не выходить из роли начальника. Другой вариант ее проявления – привычка объяснять, как подчиненным, задачу коротко и один раз. Хотя на собеседованиях необходим повествовательный и содержательный рассказ. И хотя данная профдеформация соискателю-руководителю больше мешает найти работу, чем ее исполнять, но все-таки прямо способствует формированию траектории «сбитого летчика».

Иногда ситуация объективно долгого поиска новой работы усугубляется позицией рекрутеров, описанной Романом Сюровым: «…сказала одна мадам: «Раз вы за несколько месяцев не устроились директором, значит, вы неудачник и цена ваша три копейки». А она, дескать, работу никогда не искала, ее всюду переманивали, вот она-то профи!».

Выход – переход

Оценивая ситуацию, следует отметить:

  • Диспропорции на рынке труда – запросы больше на молодых сотрудников, а имеющиеся ресурсы больше в возрастной категории.
  • Сжатие экономики – сокращается количество сложных производственных компаний, где требуются руководящие/экспертные кандидаты, а там, где они не требуются – там фрагментарно растет малый бизнес сферы обслуживания.
  • Сверхвысокая конкуренция на место, до 300 резюме на вакансию.
  • Объективно долгие сроки совпадения вакансии и кандидата – 6-12 месяцев, в среднем случае.
  • Стереотипы и профдеформации: руководителей – не выходить из образа, рекрутеров – кто плохо общается, тот плохо работает.
  • Эйджизм в компаниях, в том числе под видом «горящих глаз» и «сверхобучаемости», носит открытый характер.
  • Отсутствует интерес и обычная практика разделять пассионарных и пассивных кандидатов, побеждает простота – отсечка по возрасту.

С большей вероятностью после 45 успешной будет карьера перехода. Не для всех, но для определенного количества профессиональных и пассионарных руководителей или экспертов есть несколько вариантов перезагрузки свой карьеры:

  • Независимый эксперт/консультант.
  • Независимый директор.
  • Интерим-менеджер.

Первый вариант широко известен, поэтому рассмотрим треки пока малоизвестные в России.

1. Независимый директор

Отличная возрастная карьера. Средний возраст члена совета директоров в крупных российских ПАО – 52 года, независимых директоров – 57 лет, кроме того поколение «Х» (1964-1985) составляет 63% членов советов директоров.

Независимый директор – это специфическая роль: обеспечить интересы развития компании и качественную работу совета. Он, как катализатор, обеспечивает течение химической реакции, и без него, при тех же компонентах, реакция не идет. Совет директоров, включающий только поверенных и исполнительный менеджмент, становится однобоким проводником чьих-то решений.

Независимые директора не рождаются в учебных классах. Здесь не работает траектория: получил образование по специальности и получил работу по диплому-специальности. Что бы ни говорили авторы этих учебных программ. В независимые директора приходят из исполнительного менеджмента или экспертных – часто финансовых, аудиторских – позиций. В США и Европе это типичный трек для исполнительных менеджеров, выходящих из фулл-тайм руководства.

Бывших исполнительных менеджеров ждет большая «ломка», трансформация, так как невозможно давать привычные обязательные указания для подчиненных. Совет директоров предусматривает другой, непривычный режим:

  • Заранее формируется повестка вопросов. Невозможно просто взять и рассмотреть возникший неожиданный и неподготовленный вопрос.
  • Большая предварительная подготовка материалов к заседаниям, которых обычно бывает 6-8 в год. Невозможно собрать часть информации, рассмотреть ее, потом вернуться, добавить информацию и снова ее начать рассматривать.
  • Решения носят общий, структурный, системный характер и неприемлемы прямые указания менеджменту, как подчиненным.

Это не оперативная работа «с колес», или быстрая реакция на «вести с полей», а основательное обсуждение и коллегиальное принятие общесистемных решений в стратегическом горизонте.

Харизматическое лидерство не работает и у корпоративного директора другой профиль компетенций: экспертность; стратегическое мышление и понимание бизнеса; новаторство; независимость, авторство и беспристрастность суждений; вовлеченность и инициатива; коммуникативность; организация коллегиальной работы; нацеленность на результат.

Работа независимого директора привлекательна и профессионально содержательна. Однако, кроме личных трудностей перехода в неисполнительный-коллегиальный режим работы, объективной проблемой является малое количество рыночных запросов на подбор независимых директоров – примерно от 3 до 15 в год по всем ассоциациям и агентствам. Хотя кандидатов, позиционирующихся в качестве независимых директоров, по разным оценкам, насчитывается до трех тысяч человек.

Большая часть профессиональных ассоциаций закрыли свои реестры для свободного подбора и взимают дополнительную плату за предоставление кандидатур независимых директоров из своих членов. Поэтому перспективной возможностью для продвижения в советы директоров компаний среднего бизнеса – с ПАО другая история – является включение в открытый реестр независимых директоров, где размещаются полный профиль, фото и контакты кандидатов. И, конечно, нетворкинг.

2. Интерим-менеджер

Интерим-менеджмент – срочное практическое решение задач развития и проблем организации, путем привлечения в оргструктуру опытных высококвалифицированных руководителей высшего звена на ограниченный срок интерим-проекта. По определению Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров.

Сроки интерим-проектов составляют обычно 6-18 месяцев, и редко более 24 месяцев. Интерим-менеджеры подбираются через специализированные компании – интерим-провайдеры – по кейсам, типам решаемых задач, проблем, а не по строчкам в резюме.

Так в Великобритании действует более 2,5 тысяч интерим-менеджеров и более 60 интерим-провайдеров, оказывающих услуги по продаже и продвижению. Вообще практика интерим-менеджмента существует в Европе около 50 лет.

Карьера интерим-менеджера в 40 лет только начинается. Можно уверенно сказать по опыту британских коллег, 92% интерим-менеджеров – старше 40 лет. Этот условный порог определяется наличием стартового 15-летнего опыта экспертной, руководящей карьеры. Переход в карьеру интерим-менеджера наиболее органичен и не требует глубокой трансформации роли, приемов и компетенций для пассионарных руководителей, обладающих:

  • Мотивацией работы на результат в короткие сроки проекта.
  • Энергией создавать улучшения и проводить изменения.
  • Навыками диагностики бизнеса и трансформации бизнес-процессов на трех уровнях управления. 

Для практики интерим-менеджмента характерны overqualified-назначения, что положительно влияет на результаты, срок и качество интерим-проектов. Тот редкий случай, когда overqualified во благо и избавляет от типичных рисков:

  • Руководитель на «меньшей» должности, пересидит – найдет место получше и быстро уволится.
  • На «меньшей» должности будет скучно, это демотивирует и получим еще одного пассивного сотрудника.
  • «Слишком умный» и «крутой» может «подсидеть» кого-то из топ-менеджеров.

Константин Гончаров проанализировал 800 резюме клиентов проекта «Устроим.ру» и сделал вывод, что интерим-менеджмент уже де-факто существует, так как 62% работников возраста 45+ меняют работу в интервале 6-24 месяца. Такой же срок отмечают как типичный, нормальный для интерим-менеджеров в Британской ассоциации интерим-менеджеров.

При высокой потенциальной привлекательности интерим-менеджмента основная проблема – его малая известность в России. Наиболее понятный и известный вариант интерим-менеджера – это кризис-менеджер, не путать с арбитражным или антикризисным управляющим. 22% респондентов ответили, что знают значение слова «интерим-менеджмент», в действительности не более 10% знают смысл этой практики.

Остается проинформировать все стороны – заказчиков, HR-менеджеров и руководителей – о ключевых отличиях интерим-менеджмента: найм на задачу, проблему, проект; подбор по примерам проектов, а не строчкам должностей; возможно «рваное» резюме со множеством проектов; возрастные и overqualified-кандидаты. И рассчитывать на новаторов, которых обычно 7-8% в каждой категории.

Читайте также:

Комментарии
Директор по развитию, Москва
Василий Пензин пишет:
В 2006 году я издавал бумажный рекламный журнал. 10к экземпляров в г.Смоленске (300 к жителей). Спрос был настолько велик, что приходилось допечатывать.
Василий Пензин пишет:
И, сейчас (когда мне перевалило за 50), никто меня "с руками" не отрывает.

Потому что сейчас реклама не в печатных журналах, а в интернете. И тут для того, чтобы быть востребованным, нужны достижения в ином виде - например, что Вы за такой-то срок подняли посещаемость ютуб-канала компании-клиента с 2000 просмотров до 20000; или что с тех пор, как Вы настроили таргетированную рекламу, объем продаж компании-клиента увеличился на столько-то, и тому подобное.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
или что с тех пор, как Вы настроили таргетированную рекламу, объем продаж компании-клиента увеличился на столько-то,

Не надо путать кислое с теплым. Топ-менеджер сам руками ничего не настраивает и РК не ведет. Это компетенциии линейных пэтэушников, которым грамотно поставили задачу.

Работа топ-а - выстроить все процессы системно и правильных людей на ключевые позиции поставить. Кстати, там где все так и делается, корпоративных HR-ов ко всему этому и близко не подпускают.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Олег Хан пишет:
- Как только вы научитесь собирать 10 тыс/100 тысяч/1 милллион человек в одном месте (как пример, на одном онлайн ресурсе) вас будут с руками и ногами рвать в разные стороны и совсем не важно будет сколько вы стоите.

Олег, судя по всему, Вы в этом преуспели. И даже монетизируете свой опыт

И в этой связи есть вопрос, который может оказаться не только для меня насущным.

Сейчас набирает обороты онлайн-обучение, при котором слушатели избавлены от необходимости лишних затрат на потребление этого обучения.

У меня есть 4 обкатанных онлайн мастер-класса. С отзывами и прочим блэкджеком. Темы мега актуальные для всех, кто отвечает за прибыль.

Есть варианты проведения интенсивов (корпоративных и открытых) после этих мастер-классов. Но там деньги уже другие. Есть собственная инфраструктура для проведения – то есть не надо зависеть от сервисов вебинарных комнат и прочего.

Чтобы выйти на выручку 3 млн/мес, достаточно сделать 1000 продаж мастер-классов по цене билета 3 тыс. руб.  Ну как, интересно?

И если да, то чем это не вариант для коллег 45+, накопивших ценный управленческий опыт?

Главный инженер, Санкт-Петербург
Елена Рыжкова пишет:
Елена Аронова пишет:
или что с тех пор, как Вы настроили таргетированную рекламу, объем продаж компании-клиента увеличился на столько-то,

Не надо путать кислое с теплым. Топ-менеджер сам руками ничего не настраивает и РК не ведет. Это компетенциии линейных пэтэушников, которым грамотно поставили задачу.

Работа топ-а - выстроить все процессы системно и правильных людей на ключевые позиции поставить. Кстати, там где все так и делается, корпоративных HR-ов ко всему этому и близко не подпускают.

Подтверждаю, довольно частое утверждение что менеджер должен все знать и уметь сам. Типа "как можно руководить заводом если не умеешь гайки крутить сам?" В реальности как правило многие специалисты высокого уровня очень посредственные руководители, потому что многие вопросы им проще решить самим, и они их решают самостоятельно. А на самостотельных решениях систему не построишь. 
Один из базовых существующих затыков в развитии бизнеса это собственники специалисты, которые делают все сами, а подчиненные у них в качестве подсобников помогают ему. Соответственно как система удаленно от собственника это работать не может.  
Я не согласен что данную ошибку понимания приписывают НР, я с ней сталкивался регулярно у всех звеньев. Многие ошибочно понимают: "если ты хорошо что то делаешь сам, значит тебе в управление можно давать людей". Причину вижу в отстутствии в существующей системе образования основ логического мышления.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Уланов пишет:
Я не согласен что данную ошибку понимания приписывают НР,

Я отвечала не вообще. а на пример конкретной ситуации, касающейся настройки таргетированной рекламы. И ошибка не HR-ов. Ошибка тех, кто на закрытие  позиций интернет-маркетинга привлекает корпоративных кадровиков. Есть, конечно, отдельная прослойка  хедхантеров интернет-маркетинга, которые великолепно различают профессиональных SEO-шников, таргетологов, директологов, контекстологов и трафик-менеджеров от непрофессиональных. Но они работают на аутсорсинге, потому что наниматься в штат им невыгодно.

Менеджер по закупкам, Омск

В комментариях в том числе и в этих часто встречаются жалоба/гнев/недовольство на "HR Девочек". Но мне не дает покоя вопрос.

Если что - я сам не "Девочка", но я за справедливость да и реально интересует этот вопрос.

Почему вы решили что это Девочки "не дают вам шансов"?

Я смотрю на ваши должности - директора и зам. директоров, даже "просто" руководители отделов.

Разве может так распространено, чтобы Девочка при подборе Директоров по производству, по финансам, продажам эдаким "предприятиеобразующим" вакансиям ориентировалась на собственное мнение - "А я считаю что директор не должен быть старше 30". И собственник/ген.директор - "Хорошо! Подбирай, Катюша, кого считаешь нужным - ты по кадрам босс!"

И даже если так. ГлавныйБосс же видит результат (этих же людей часто ему в замы подбирают а не куда-то в... архив) - как долго вакансия закрывается, какие люди приходят, как долго и качественно они работают и т.д.

И он (результат) его устраивает наверное? Иначе бы голова "главного по кадрам" полетела бы первой.

Т.е. может не Девочка шансов не дала - она просто "глашатай"?

В чем мои рассуждения ошибочны?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Николаев пишет:
Т.е. может не Девочка шансов не дала - она просто "глашатай"?

Я в группе, где такие "девочки" живут, периодически бываю. Так вот, на управленческие позиции запрос по возрасту поступает от начальства, которому в лучшем случае 35+. Но даже если возрастной кандидат на собеседование попадает, то он режется не по основной базе компетенций, с которыми у него все гуд. Он по софт скиллсам не проходит, вот и все)

Директор по развитию, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Не надо путать кислое с теплым. Топ-менеджер сам руками ничего не настраивает и РК не ведет.

Ну ок: "Мое агентство увеличило кол-во просмотров ютуб-канала компании-клиента", "Моя компания настроила рекламу так, что продажи клиента выросли в N раз"

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
Ну ок: "Мое агентство увеличило кол-во просмотров ютуб-канала компании-клиента", "Моя компания настроила рекламу так, что продажи клиента выросли в N раз"

Ни то, ни другое не ок. Первое - ок лишь за одним исключением. Если клиент - владелец канала, который зарабатывает за счет этих просмотров. И кто бы ни смотрел, деньги за показ рекламы все равно капают. Но владельцы таких каналов и сами продвигать умеют. Если канал корпоративный, то от этих просмотров -  ни холодно, ни жарко. Другое дело - показ целевой аудитории, которая с канала совершает целевое действие, то есть конвертируется в лиды. И вот за эти лиды, а не за просмотры, платить и надо.

От настроек рекламной кампании продажи не вырастут. Они растут из-за сочетания правильно выполненных действий, в которых реклмные настройки по значимости примерно 10%. И задача того кто управляет рекламной кампанией - поставить целевые лиды. А вот конвертировать их в покупателей должны менеджеры по продажам. И здесь практически у всех основная проблема сейчас.

 

Директор по развитию, Москва
Александр Николаев пишет:
Разве может так распространено, чтобы Девочка при подборе Директоров по производству, по финансам, продажам эдаким "предприятиеобразующим" вакансиям ориентировалась на собственное мнение - "А я считаю что директор не должен быть старше 30". И собственник/ген.директор - "Хорошо! Подбирай, Катюша, кого считаешь нужным - ты по кадрам босс!"

Согласна. Сейчас требования именно самих отраслевых руководителей (по маркетингу, по производству, по науке и т.д.) сильно повысились. "Время - деньги", и руководитель хочет, чтобы новый работник очень быстро влился в работу. Для этого нужно, чтобы у работника был максимально релевантный опыт работы.

Многие люди говорят: "Если я по образованию инженер-радиотехник, имею опыт руководящей работы на заводе, то этот опыт позволит мне успешно руководить проектами в IT. Почему меня работодатели не берут?"

 

Я специально спросила мнени знакомого из сферы IT на эту тему. Он говорит: "Для менеджера проекта не является обязательным образование в IT, но человек должен понимать то, чем мы занимаемся. У нас был опыт, когда взяли человека не из IT: у него ушло около года, чтобы вникнуть в специфику. Теперь без релевантного опыта не берем". 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.