Антикризисный менеджмент – будет больно

Тема антикризисного менеджмента не сходит с трендов запросов и лексикона делового сообщества. Причины очевидны – больше половины предприятий реального сектора экономики страны находятся в предбанкротном, кризисном состоянии. И самое трагичное в этой ситуации – что перспективы и бизнес-планы на будущее у них практически отсутствуют. Нет, на бумаге эти важнейшие стратегические документы, наверно, есть. А вот в реальности… Их и не может быть, по моему твердому убеждению, если они составляются по классическим (типовым) схемам.

В этой статье на базе своего опыта и исследований я расскажу о трех ключевых моментах в понимании, которые вы можете применять при найме менеджеров и разработке программ антикризисного направления. Я 25 лет работаю руководителем, интерим-менеджером, консультантом собственников компаний СНГ, находящихся в кризисном состоянии.

Диагностика кризисного состояния

С определением кризисного состояния особенно не заморачиваются. Если есть проблемы, угрожающие самому бизнесу, значит, есть повод поговорить об антикризисных мерах. На самом деле применение антикризисных программ может соотноситься только к четкому определению кризисного положения компании, где, говоря медицинским языком, в пациенте не просто проявляется симптоматика болезни, а запущены патологические, разрушительные механизмы, которые неминуемо ведут к летальному исходу (банкротству).

Например, подача кредитором заявления в суд о признании предприятия банкротом и блокировке расчетных счетов – это сложная проблема, но не причина объявлять положение кризисным. А вот невыполнение обязательств выигранной на тендере сделки, повлекшее потерю ключевого клиента, может быть рассмотрено как начало кризиса, который в итоге приведет к необратимым процессам – нарушению операционного цикла и потере портфеля заказов.

В этой обширной теме ограничусь одним тезисом: в оценке кризисного состояния предприятия важны прежде всего критерии оценки рыночного потенциала компании: клиентской базы, маркетингового положения, конкурентного преимущества, системы коммерческих потоков и лидогенерации.

Лечение

В составлении и реализации антикризисных программ необходимо отметить два принципиальных момента, делающих их таковыми:

  • Первый принцип, говоря тем же медицинским языком, – будет больно. И будет много крови. Иначе нельзя.
  • Второй. Операцию (по изменениям) должен проводить хирург. Специально обученный кризис-менеджер. Обычные, стандартные методы (терапии) менеджмента здесь не подойдут.

Все дело здесь в принципиальных различиях двух систем менеджмента, назовем их условно «кризисными» и «классическими».

Цели и задачи кризис-менеджера имеют временный характер и направлены, прежде всего, на сохранение рыночного потенциала компании, а не на получение прибыли. Смыслом проводимых изменений является перестройка бизнес-процессов и построение новой модели предприятия с ограничениями и новыми параметрами в рыночном сегменте. В перечень обязательных мероприятий антикризисных программ входят, как правило, радикальные и социально-непопулярные управленческие решения, такие как увольнение персонала, вынужденная отсрочка по долгосрочным выплатам и пересмотр договоренностей, сокращение затрат по всему спектру производственных и административных статей, аутсорсинг непрофильных активов и др.

Сразу определимся, что целью антикризисных программ является сохранение компании в активном рыночном пространстве, а не спасение имущественных активов собственника и продление действия социальных обязательств. Как вы сами понимаете, разработка и реализация такого рода программ требует других методов и подходов обучения, математики расчетов и соответствующей подготовки.

Отмечу еще один аспект. Специальной литературы по антикризисному менеджменту нет. Подготовка кризис-менеджеров осуществляется исключительно в практической плоскости и кропотливой работе по выборке материалов из кейсов и различного рода статей и книг. А здесь нужно колоссальное терпение и призвание. Выскажу собственное наблюдение, но специалистов такого уровня самостоятельной профессиональной подготовки в России не наберется и сотни.

Профилактика и выводы

Кризис в компании – это не оценка, фраза или частное мнение по поводу или без. Кризисное положение – это констатация фактов о начале цепной реакции негативных тенденций, которые рано или поздно приведут компанию к закрытию и разорению.

Констатация кризиса ведет в свою очередь к решению о начале радикальных преобразований всей модели бизнес-процессов. Главная цель – выжить и сохранить рыночные позиции компании в конкурентной борьбе. Такое решение о начале действия антикризисной программы в компании принимает собственник бизнеса. Только он или лицо, уполномоченное им принимать решения о дальнейшей судьбе всего бизнеса. В таком решении, открытом и официальном, обязательно должны быть отмечены три момента:

  1. Признание кризиса, как неизбежности динамики и тенденций, ведущих в обозримом будущем к потере рынка, закрытию бизнеса и банкротству.
  2. Готовность к проведению радикальных реформ по перестройке бизнес-модели и преобразованиях на рыночном пространстве.
  3. Временное отстранение топ-менеджмента от фактического руководства и передача полномочий по управлению компанией профессиональной команде интерим-менеджеров, специализирующихся на антикризисном менеджменте

Увы, в большинстве случаев собственники бизнеса и руководители компаний предпочитают сценарий «медленного и менее болезненного способа умирания». Ссылаясь при этом на невозможность своего влияния на макроэкономические процессы и социальные обязательства, точнее, их последствия.

В свою очередь хотел бы призвать причастную к поднимаемой теме аудиторию к решительным действиям и напомнить, что кризис – это прежде всего возможность вовремя начать необходимые изменения и использовать тот самый единственный шанс для вашей компании выжить в конкурентной борьбе и добиться всех признаков финансового оздоровления и устойчивого роста в будущем.

Фото: pikalev.ru


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
IT-консультант, Украина

Кризис компании означает что руководство не видит новых возможностей

 

Генеральный директор, Тольятти

Мне взгляды автора статьи не понравились. По моему мнению, антикризисный менеджер - это генеральный (управляющий, исполнительный) директор, которого собственник назначает на плачевное предприятие (убытки, неразбериха, бардак, брак, хамство, низкая деловая культура, нет учета, и т.д. и т.п.) и который, применяя свои навыки, знания и умения выводит предприятие из болота. Появляется прибыль, растет качество продукции, повышается культура производства, удовлетворенность потребителей и т.д. А затраты при этом могут даже вырасти - например, если не вкладывать ни копейки в техническое обслуживание оборудования, завод в один день просто встанет. И тогда срыв контрактов и т.д. Т.е. возврат к тому бардаку, с чего начинали. Это только один из моментов. Как-то так.

Генеральный директор, Великобритания

У меня противоречивое впечатление от статьи... понравилось, то что атор четко различает сложные рабочие ситуации от кризисов. Это очень правильный подход.

Однако если говорить об антикризисном менеджменте, то нужно помнить, что антикризисное управление все таки предполагает меры, которые необходимо принять до того как наступит кризис, чтобы или  свести последствия к минимуму  либо по возможности предотвратить потери.

Со следующей цитатой не соглашусь.

"Специальной литературы по антикризисному менеджменту нет. Подготовка кризис-менеджеров осуществляется исключительно в практической плоскости и кропотливой работе по выборке материалов из кейсов и различного рода статей и книг."

Есть и литература по теме и на MBA читают курс антикризисного управления. И на практике каждый руководитель  постоянно находится под давлением от кризиса, который еще не наступил.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Ирина Да Роза пишет:
У меня противоречивое впечатление от статьи...

У меня тоже... С одной стороны, всё предельно чётко и конкретно, по-хирургически - НАДО РЕЗАТЬ! 

С другой стороны - "пациенту", складывается ощущение, прописывается "полный наркоз" и (предполагаю) даже потеря контроля за деятельностью кризис-менеджера, если это так - то начинают терзать смутные сомнения...

И сама "операция" наверняка дорогостоящее предприятие!

Но - каждая трагедия, в том числе и в бизнесе, индивидуальная, только статистика отражает общие тенденции!

Также не рассмотрен случай, когда собственник не единоличный, и видение будущего у них разное! А для нашей повседневности это также часто служит причиной упомянутого "медленного и болезненного умирания".

Генеральный директор, Великобритания
Сергей Алейников пишет:

С другой стороны - "пациенту", складывается ощущение, прописывается "полный наркоз" и (предполагаю) даже потеря контроля за деятельностью кризис-менеджера, если это так - то начинают терзать смутные сомнения...

 

 Если даже предположим  руководитель  (находясь в здравом уме) отдаст власть, то кто будет отвечать за последствия этих кризисных мер в случае если они усугубили ситуацию?

Адм. директор, Санкт-Петербург
Ирина Да Роза пишет:
кто будет отвечать за последствия этих кризисных мер в случае если они усугубили ситуацию?

Надеюсь, что в условиях контракта на антикризисное "Вмешательство" оговорено, что отвечает за это юридическое лицо, предоставившее антикризисного менеджера...

 

Директор по маркетингу, Москва

Статья в целом мне понравилась. Не очень солидарен с выводами, что непременно антикризисные менеджеры это какие то другие. Так не работает. Работает когда эти менеджеры и есть высшие руководители. 

Но остальное верно. Без боли не бывает антикризисного управления. Потому что ведь есть причины кризиса. Есть внешние, а есть внутренние. И действовать надо быстро. Так что кто-то окажется недоволен. Это те, кто причина кризиса и есть, потому что действия пойдут против них. 

Руководитель проекта, Москва

Спасибо всем, кто уделил внимание и время к поднятой теме.
Цель этой публикации новый уровень понимания антикризисного менеджмента, отработанный на практике длинною четверть века.
Если у вас есть собственное понимание кризиса и методов его преодоления, или в вашей компании его и не наблюдается – хорошего вам настроения и удачного дня.
Ну, а если все иначе, дополню статью еще несколькими сравнениями и вопросами.
Медицинский язык выбран здесь не случайно. Когда аналогии затрагивают себя любимого и/или ваших близких поднимаемые вопросы становятся острее и актуальнее. 
Представьте себе жуткую картинку, у Вашего ребенка обнаружили порок сердца.
Еще всё нормально, вот он сейчас играет со своими сверстниками на детской площадке. Вряд ли, что-нибудь изменится и завтра. Но диагноз, вносит самую серьезную корректировку в Ваше мышление – если не предпринять каких-либо действий исход один и он самый худший.
От Ваших решений и главное действий, зависит судьба и жизнь самого дорого Вам человечка.
Насколько уместны в сложившийся ситуации будут вопросы???:
- а может все обойдется, а угрожающая статистика — это выдумка медиков, чтобы привлечь внимание и деньги?
- а можно ли изменить название диагноза, чтобы не звучало так страшно?
- а можно лечить нарастающие симптомы болезни отдышку, сердечную недостаточность, низкое давление итд.. И вообще обойтись без хирургического вмешательства и найти волшебные таблетки?
- а можно ли найти доктора, у которого нет ошибок в такой работе и 0% летальных случаев?
(Кстати есть таковые, - вчерашние студенты первый раз пришедшие в операционную)).
Вспоминаю интервью нашего великого кардиохирурга Н. Амосова, что если сложить все самые трагические случаи из его практики, то из этого всего образуется большое кладбище.
Продолжим:
- а можно ли в договоре гарантировать 100% успех операции или предусмотреть уголовную ответственность для хирурга, если не будет достигнут нужный результат?!
Считаю этих нелепых вопросов достаточно, чтобы понять очевидную истину: кризис это не отвлеченное рассуждение, это самый серьезный повод для самых радикальных и ответственных решений и действий, для того чтобы спасти организацию от неминуемого летального исхода.
И доверить такую операцию лучше всего как раз тому, у кого есть опыт ошибок и неудач в подобной практике.
(Скажу честно, в моей практике и работе с кризисными предприятиями такой показатель примерно 50/50).
Думаете я утрирую? И вообще не отпугивают ли читателей подобные аналогии?

Руководитель проекта, Москва

Нет, я не утрирую. Проблему, которую я описал вначале статьи, где каждое второе предприятие реального сектора экономики страны находится в предбанкротном (кризисном) состоянии – реально существует.

Доказать это не сложно. Возьмите баланс такого (вашего) предприятие и первое, что вам бросится в глаза это долгосрочные кредитные обязательства. Года, десятки лет, растущие за счет затыкания дыр в операционном бюджете и когда-то взятый займ на техперевооружение.

Уровень этой задолженности давно превысил критическую отметку ликвидности активов и сроки возврата как правило уже несколько раз пролонгировались.

А теперь ответьте на два вопроса:

- выдаст ли вам банк еще один кредит, если он вам понадобиться для необходимых инноваций и выполнения срочных трендовых заказов??!

- и второе, есть у вас реальный способ (пусть даже самый фантастический) погасить такую задолженность в будущем?

Самое страшное в такой ситуации это Решение кредитора (банка), который прекрасно знает ответы на эти вопросы. Одним росчерком пера он может превратить РЫНОЧНУЮ ЦЕННОСТЬ компании (пусть даже с минимальными возможностями, но наличием наработанного годами (!!!) портфеля заказов) в ЦЕНУ МЕТАЛЛОЛОМА завода с посаженными руководителями и сотнями, тысячами людей, потерявших работу.

Вы все еще не верите в эту реальность? Вы все еще думаете, что ситуацию можно спасти некими паллиативными мерами из схем классического менеджмента?  Хотите поговорить на эту тему избегая острых углов и социальной напряженности?

Самый главный вывод, который я хотел донести – чем дольше вы (собственники и руководители компании) ОТКЛАДЫВАЕТЕ решение о начале антикризисной программы (см пп. 1.2.3.), тем невозможнее и недоступнее оно (Решение) становится!

Руководитель проекта, Москва

Ну и напоследок. Лет семь назад, поставил себе цель найти и опубликовать 100 лучших книг посвященных антикризисному менеджменту. Не сборникам терминологий, классификаторов, научных изысканий и гипотез, а реальным кейсам с выверенными технологиями и техниками ведения такой специфической работы…чем это закончилось и продолжается я уже  написал.

Нет конечно, выборочно (местами) это встречается и в книгах И. Адизеса, М. Портера, и гуру менеджмента П. Друкера и многих других, но все это надо систематизировать и адаптировать в указанное направление.

Буду признателен коллегам, которые опровергнут меня, но предупреждаю, в этой теме меня трудно будет удивить, в т.ч. англоязычных изданиях )))

Хотелось бы также переговорить с Альпиной (если конечно это станет возможным))) о необходимости и актуальности собранного мной материала в отдельное издание, посвященное антикризисному менеджменту.

О преподавании предмета (курса) «Антикризисного менеджмента» это отдельная и очень болезненная тема. Причина всё та же. Не понимаю, КАК и ЧЕМУ можно научить в области виртуозного вождения машины на льду (например))), если учитель не разу сам не садился за руль.

В любом случае буду рад знакомству всем заинтересованным в этой теме менеджерам и бизнесменам.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.