Я заметила одну закономерность: чем чаще руководитель говорит «У нас проблема с сотрудниками», тем меньше вероятность, что проблема действительно в людях. Обычно причина находится совсем в другом месте – в системе, которая позволяет принимать решения, но не обязывает отвечать за их последствия. В этой статье расскажу про случай из практики, когда за изменением системы последовало более ответственное поведение людей.
Почему сотрудники нарушают правила
Мы как аутсорсинговый подрядчик сопровождали крупную производственную компанию. Бизнес рос, команда была сильной, процессы казались понятными. Но каждый квартал повторялась одна и та же история. Финансовая служба завершала закрытие периода, рассчитывала налоги и готовила отчетность. Через несколько дней менеджеры по продажам просили изменить документы по уже состоявшимся отгрузкам: скорректировать даты, заменить номенклатуру, переоформить документы по просьбе клиента.
Для менеджеров это была обычная работа с покупателем. Для финансовой службы все начиналось заново: повторная проверка документов, перерасчет налогов, корректировочные декларации и дополнительные часы работы.
Недовольны были все:
- Руководитель не понимал, почему квартал невозможно спокойно закрыть.
- Финансовая служба обвиняла менеджеров.
- Менеджеры искренне считали, что просто выполняют пожелания клиентов.
При этом никто не пытался сознательно нарушать порядок, каждый действовал рационально со своей точки зрения:
- Менеджер стремился сохранить клиента, выполнив его просьбу.
- Финансовая служба отвечала за корректность учета и соблюдение сроков отчетности.
- Руководитель ожидал, что подразделения самостоятельно договорятся между собой.
Проблема заключалась не в людях, а в том, что система поощряла локально правильные решения, которые в итоге создавали общую проблему для компании.
Когда мы начали разбираться в причинах, стало очевидно: проблема вовсе не в дисциплине сотрудников. В компании отсутствовала точка, после которой документы считались окончательными. Менеджер мог изменить их в любой момент, а последствия автоматически переходили на другое подразделение.
Мы не стали писать новый регламент – их и без того было достаточно. Вместо этого предложили изменить систему ответственности.
Как повысить уровень ответственности сотрудников
Перед началом подготовки налоговой отчетности каждый менеджер подписывал реестр своих отгрузок, подтверждая, что документы проверены и готовы к отражению в учете. Если после этого по его инициативе возникали изменения, требовавшие повторной подготовки отчетности, дополнительная работа выполнялась отдельно, а связанные с ней расходы относились на подразделение, инициировавшее корректировки. Мы изменили всего лишь одну вещь – ответственность снова оказалась там, где принималось решение.
Самое интересное произошло потом. Нам больше не приходилось напоминать менеджерам о сроках, спорить из-за документов или убеждать их соблюдать порядок. Система начала работать практически без нашего участия, а количество запросов на внесение корректировок сократилось в разы и со временем свелось к минимуму.
Именно тогда я поняла, чем хорошее управленческое решение отличается от хорошего регламента – оно меняет поведение людей.
Многие руководители уверены, что проблему можно решить новым приказом, инструкцией или еще одним совещанием. Некоторое время это действительно работает, но если после принятого решения для сотрудников ничего не меняется, постепенно все возвращается к прежней модели поведения. Люди почти всегда адаптируются не к словам руководителя, а к тем последствиям, которые наступают после их действий.
После этого проекта я стала внимательнее смотреть на внутренние процессы компаний. Практически в каждой организации есть регламенты, но далеко не в каждой существует механизм, который делает их обязательными. Пока последствия ошибок устраняет кто-то другой, даже самые подробные инструкции остаются формальностью.
Позже я заметила, что этот принцип одинаково работает практически в любой сфере бизнеса. Я вижу это в продажах, логистике, закупках, производстве и даже во взаимодействии между руководителями подразделений. Если последствия решения несет тот, кто его принимает, процессы постепенно становятся устойчивыми сами по себе. Если же ответственность постоянно переносится на соседний отдел, количество конфликтов неизбежно растет.
Выводы
Я не верю в фразу «нужно найти более ответственных сотрудников». За годы работы я убедилась в том, что ответственные люди появляются там, где сама система работы организации не позволяет без последствий перекладывать ответственность на других. Гораздо важнее не искать идеальных сотрудников, а создавать правила, при которых выгоднее сделать правильно с первого раза, чем потом исправлять последствия. Люди не становятся другими, но они начинают принимать другие решения. Именно так работает управление.
Также читайте:
В конечном итоге автор предлагает просто более умный регламент , с фиксацией штрафов\ответственности.. Мне показалось или я неправ.
Да, мне так тоже показалось. Также отмечу, что помимо управленческой отчетности существует еще и налоговая. Клиенты могут просить внести изменения не потому, что товар или контракт плох, но для оптимизации своей отчетности, которая к поставщику принципиального отношения не имеет. На это повлиять продавцу не удастся.