Новая роль: что может сделать сотрудник для вторичной адаптации

В компаниях традиционно уделяется много внимания процессу адаптации нового сотрудника к условиям труда, знакомству с особенностями работы и коллективом. А компании-лидеры разработали собственные программы и процедуры адаптации, ставшие эталонными в отрасли.

Однако при повышении сотрудника или при существенном расширении его полномочий в рамках должности адаптация чаще всего ограничивается сообщением в коллективе и личной беседой с руководителем. Вроде бы логично – сотрудник опытный, хорошо справляется со своей работой, все знает и умеет. Главное – не мешать человеку, и он все сделает в лучшем виде.

При этом не учитывается, что новая должность, полномочия и ответственность, которые сопровождают изменение статуса в организации, еще не осознаны сотрудником в полной мере. Он по инерции будет продолжать действовать в предыдущей системе координат с использованием привычных, хорошо зарекомендовавших себя методов взаимодействия с коллегами и вновь появившимися подчиненными. Вот только эффективность их применения оказывается существенно ниже привычной, в результате у сотрудника возникает искаженное восприятие действительности, которое может развиться в синдром самозванца.

Люди с синдромом самозванца склонны к следующим когнитивным искажениям:

  • Приписывание излишних ожиданий другим. «От меня ждут невероятных свершений». На самом деле руководитель понимает, что требуется время на адаптацию к новой роли, освоение новых методов работы, и отсутствие падения результатов работы подразделения само по себе будет считаться отличным результатом.
  • Возведение других на пьедестал. «Петя справился бы с этой ситуацией намного лучше». Главное, что нужно понять, – Петя бы справился по-другому. При этом полностью игнорируется тот факт, что задание было поручено именно этому сотруднику, потому что именно его опыт, знания, квалификация и образ действия признается руководством оптимальным в данных условиях.
  • Неверие в собственные силы. «Моих компетенций и навыков недостаточно для этой позиции. Если я совершу ошибку, то все сразу же это заметят и поймут, что я плохой специалист».
  • Уничижение собственных достоинств. Все достижения и успехи приписываются удачному стечению обстоятельств, заслугам других людей, а не собственным качествам, способностям и приложенным усилиям.

В результате сотрудник теряет уверенность в себе, а из-за малейшей ошибки или неточности в работе испытывает неадекватно большой стресс, становится более тревожным и нервным. Эта ситуация даже может запустить деструктивный цикл положительной обратной связи:

Чрезмерное эмоциональное давление и вредный стресс => Увеличение количества непроизвольных, случайных ошибок => Еще большее увеличение эмоционального давления и вредного стресса => Рост количества случайных ошибок...

Если вовремя не разорвать этот порочный круг, это может привести к трудностям в принятии решений (вплоть до полной неспособности сделать выбор), эмоциональному истощению, профессиональному выгоранию, расстройству сна, и даже к депрессии.

Нередко данная ситуация упускается из вида, замалчивается или попросту игнорируется. Но, как и в любых взаимоотношениях, тут участвуют две стороны. И сотруднику, вместо того чтобы ждать проявления инициативы со стороны компании или прикрываться «фиговым листком» формальных инструкций и официальных переписок, следует набраться смелости и провести честный и открытый диалог со своим руководителем и коллегами.

Вы удивитесь, какой большой кредит доверия и понимания есть у окружающих в отношении вас. Главное – не замалчивать неприятные ситуации и не закрываться в своей «раковине», а общаться, выявлять проблемные зоны, искать конструктивные способы их устранения, и не стесняться просить у руководителя, коллег и подчиненных помощи и совета. Даже самый блистательный менеджер некогда был молодым и неопытным сотрудником, и точно так же нуждался в поддержке и помощи окружающих.

Как адекватно оценить свои компетенции

Задача заключается в том, чтобы адекватно оценить свои текущие навыки и компетенции, определиться с их желаемым уровнем и наметить способы их овладения. А это означает, что в первую очередь необходима объективная картина текущей ситуации. Для этого предлагаю использовать следующую методику, состоящую из трех последовательных шагов.

1. Выявление сильных сторон

Что у вас хорошо получается, и что вы с удовольствием делаете? Для определения сильных сторон ответьте на следующие вопросы:

  • Какими тремя словами описали бы вас люди, которые знают вас лучше других (семья, близкие друзья, коллеги, важные для вас люди)?
  • Какими тремя качествами вы гордитесь больше всего?
  • Вспомните какое-нибудь успешно завершенное вами дело. Какие личностные черты позволили вам добиться результата?
  • Три частые позитивные отзывы, которые вы получаете от вашего руководителя или коллег?

2. Определение направлений развития

Для выявления областей, которые вам стоит «прокачать», ответьте на следующие вопросы:

  • Когда ваш самый злой внутренний критик проявляет себя, за что он ругает вас?
  • Если бы вы нашли лампу с джином, какие три качества, которыми вы сейчас не обладаете, вы бы у него попросили?
  • Какие три вещи заставляют вас реагировать сильнее, чем того требует ситуация, являются вашими «триггерами»?
  • Какие три наиболее частых совета по повышению вашей эффективности вы получаете от руководителя или коллег?

3. Проверка на объективность

Это самый трудный этап. Он потребует значительной смелости и уверенности в себе – необходимо убедиться, что данные вами ответы объективны, соответствуют действительности и ваши качества и компетенции воспринимаются окружающими так же, как и вами.

Попросите ваших коллег и руководителя поделиться мнением о вас, ваших навыках, проблемных зонах и попросите их совета. Выберите от трех до семи человек, с которыми вы близки или много работаете, и спросите их – могут ли они дать вам обратную связь, чтобы вы могли стать лучше.

Помните, что для них это также стрессовая ситуация, ведь потребуется дать вам характеристику, которая может оказаться для вас неприятной и гипотетически может ухудшить ваши межличностные отношения. Поэтому, если вы будете максимально конкретны в своих вопросах, это поможет получить желаемую информацию.

Будьте особенно аккуратны на данном этапе, дайте понять своему собеседнику, что он должен быть с вами абсолютно честен, даже если его слова будут для вас неприятны. Ваша задача – получить наиболее точную и объективную информацию о себе от окружающих.

Например, с руководителем следует обсудить следующие вопросы:

  • Как вы думаете, в каких областях/проектах мои знания и навыки могут еще пригодиться компании?
  • Как вы считаете, какие основные сдерживающие факторы не позволяют мне задействовать весь мой потенциал и сделать больший вклад в общее дело?
  • Какими умениями и навыками должен обладать гипотетический идеальный кандидат на моей позиции?
  • Как бы вы оценили меня по каждому идеальному навыку по шкале от 1 до 10?

В разговоре с коллегами можно попросить их оценить ваш вклад в общую деятельность и дать совет о том, что вы могли сделать иначе, чтобы увеличить его. Или прокомментировать, что вы делаете хорошо, на какие аспекты работы вам, по их мнению, следует обратить внимание, а что вообще перестать делать.

В процессе работы над конкретным навыком не стесняйтесь просить об обратной связи по вашему продвижению в освоении навыка и советов – что еще может помочь вам в этом.

Использование данной методики позволит вам:

  • Повысить уровень осведомленности и объективно оценивать ваши навыки и компетенции.
  • Ощутимо укрепить ваши взаимоотношения с руководством и коллегами. 
  • Обеспечить эффективное распределение усилий в вашем плане развития карьеры.
  • Снизить уровень тревоги.
  • Получать больше удовольствия от работы.
  • Чувствовать себя более уверенным и счастливым человеком.

Помните: неважно, насколько вы хороши или плохи в конкретных навыках в настоящий момент времени, важно, что именно в ваших силах их развивать и улучшать.

Фото: freepik.com

Комментарии
Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Создать бесконфликтный коллектив, я считаю, невозможно, а вот гасить конфликты, переводя их сначала в рациональную фазу из эмоциональной - задача руководителя!

Тогда   топ - менеджер среднего звена  поднявшийся по служебной лестнице из родного коллектива, имет больше шансов  выполнять эту задачу успешно - он знает свой коллектив от и до - кто чем дышит, кто к чему стремится, кто каким способом снимает  нервное напряжение, кто токсичный человек, а кто   тактичный, то есть у него есть все данные, чтобы успешно руководить, используя мотивацию к работе и зная - "кому какой пряник нужен".

Но к слову сказать - подобная "психотерапевтическая работа"  с коллективом требует много сил, умений, энергии и энтузиазма, владения техниками успешного межличностного общения  и сосответственно - очень высокой ЗП!.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
требует много сил, умений, энергии и энтузиазма, владения техниками успешного межличностного общения  и сосответственно - очень высокой ЗП!.

Про зарплату мой любимый анекдот: "Ищу зарплату, работа у меня уже есть..."

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Про зарплату мой любимый анекдот: "Ищу зарплату, работа у меня уже есть..

Можно компетенции усилить на рабочем месте - подучится на психолога, на бизнес  - тренера и предложить свои услуги внутри  коллектива, к примеру помощником топ - менеджера  среднего звена по работе с персоналом..  

Нач. отдела, зам. руководителя, Тула

Поделюсь наблюдениям по теме статьи, поскольку в данный момент нахожусь именно в такой ситуации. 

Исходные условия: перевод с руководящей должности самого низкого уровня (3 человека в подчинении, узкая специализация) заместителем главного специалиста - 90 человек в подчинении, распределенных на 5 достаточно автономных подразделения, значительно выросший круг задач. Полностью новый коллектив в рамках той же компании, до перевода знаком только с текущим начальником. Само повышение произошло по инициативе высшего руководства - т.е. получаюсь "поставленным сверху". Дополнительно ситуация осложнена тем, что в качестве проверки изначально назначен не заместителем, а помощником - с теми же задачами, но формально вынесен из структуры и не имею подчинённых.

Действительно, о какой-либо вторичной адаптации и речи не было. Включаться в работу и встраиваться в коллектив пришлось полностью самому. 

Первое, чем пришлось заниматься - параллельно со своей адаптацией проводить адаптацию существующего коллектива ко мне. Взял за правило каждое утро обходить все подразделения и всем желать доброго утра. Тратится порядка 15 минут. Поначалу - искреннее непонимание в глазах (начальник так не делает), спустя полгода - привыкание, спустя год - начинают переживать, если не обошёл всех.

Второй момент - настройка взаимодействия с сотрудриками. Учитывая отсутвие полномочий на первом этапе и средний возраст коллектива 55 лет, вместо выдачи заданий и указаний приходилось "просить об услуге" или одолжении. Это, конечно, требует эмоциональных затрат, но за все время никто не отказал в "помощи". Сейчас, после обретения реальных полномочий, постепенно перестраиваю работу на более деловой лад.

С преуменьшением важности предыдущей работы, точно подмеченным автором, помогает бороться понимание задач, возложенных на службу. При ближайшем рассмотрении оказалось, что предыдущие задачи являются составной частью задач, решаемых на новой должности, и имеют не меньшую важность, чем прочие новые.

Резюмируя текущий опыт, соглашусь с автором, что действительно не надо ждать мероприятий по адаптации и действовать самому. Однако такая односторонняя адаптация весьма затратна по силам и растянута во времени. 

 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Косолобов пишет:
Однако такая односторонняя адаптация весьма затратна по силам и растянута во времени.

Не соглашусь с тем, что адаптация была совсем односторонняя

Дмитрий Косолобов пишет:
Дополнительно ситуация осложнена тем, что в качестве проверки изначально назначен не заместителем, а помощником - с теми же задачами, но формально вынесен из структуры и не имею подчинённых.

Это же получается, что выдали и щит, и меч - формально "сожрать" и уволить не получится у злопыхателей, поскольку прикрыт "именем" главного специалиста, и указания руководящие - хочет кто-то или не хочет, а получать приходится у реального "назначенца"

Дмитрий Косолобов пишет:
соглашусь с автором, что действительно не надо ждать мероприятий по адаптации и действовать самому

Да, для этого умные руководители и продвигают "человека действия", в том числе и для того, чтобы снять часть обязанностей с себя!

Дмитрий Косолобов пишет:
Однако такая односторонняя адаптация весьма затратна по силам и растянута во времени. 

А кому легко???

 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.