Новая роль: что может сделать сотрудник для вторичной адаптации

В компаниях традиционно уделяется много внимания процессу адаптации нового сотрудника к условиям труда, знакомству с особенностями работы и коллективом. А компании-лидеры разработали собственные программы и процедуры адаптации, ставшие эталонными в отрасли.

Однако при повышении сотрудника или при существенном расширении его полномочий в рамках должности адаптация чаще всего ограничивается сообщением в коллективе и личной беседой с руководителем. Вроде бы логично – сотрудник опытный, хорошо справляется со своей работой, все знает и умеет. Главное – не мешать человеку, и он все сделает в лучшем виде.

При этом не учитывается, что новая должность, полномочия и ответственность, которые сопровождают изменение статуса в организации, еще не осознаны сотрудником в полной мере. Он по инерции будет продолжать действовать в предыдущей системе координат с использованием привычных, хорошо зарекомендовавших себя методов взаимодействия с коллегами и вновь появившимися подчиненными. Вот только эффективность их применения оказывается существенно ниже привычной, в результате у сотрудника возникает искаженное восприятие действительности, которое может развиться в синдром самозванца.

Люди с синдромом самозванца склонны к следующим когнитивным искажениям:

  • Приписывание излишних ожиданий другим. «От меня ждут невероятных свершений». На самом деле руководитель понимает, что требуется время на адаптацию к новой роли, освоение новых методов работы, и отсутствие падения результатов работы подразделения само по себе будет считаться отличным результатом.
  • Возведение других на пьедестал. «Петя справился бы с этой ситуацией намного лучше». Главное, что нужно понять, – Петя бы справился по-другому. При этом полностью игнорируется тот факт, что задание было поручено именно этому сотруднику, потому что именно его опыт, знания, квалификация и образ действия признается руководством оптимальным в данных условиях.
  • Неверие в собственные силы. «Моих компетенций и навыков недостаточно для этой позиции. Если я совершу ошибку, то все сразу же это заметят и поймут, что я плохой специалист».
  • Уничижение собственных достоинств. Все достижения и успехи приписываются удачному стечению обстоятельств, заслугам других людей, а не собственным качествам, способностям и приложенным усилиям.

В результате сотрудник теряет уверенность в себе, а из-за малейшей ошибки или неточности в работе испытывает неадекватно большой стресс, становится более тревожным и нервным. Эта ситуация даже может запустить деструктивный цикл положительной обратной связи:

Чрезмерное эмоциональное давление и вредный стресс => Увеличение количества непроизвольных, случайных ошибок => Еще большее увеличение эмоционального давления и вредного стресса => Рост количества случайных ошибок...

Если вовремя не разорвать этот порочный круг, это может привести к трудностям в принятии решений (вплоть до полной неспособности сделать выбор), эмоциональному истощению, профессиональному выгоранию, расстройству сна, и даже к депрессии.

Нередко данная ситуация упускается из вида, замалчивается или попросту игнорируется. Но, как и в любых взаимоотношениях, тут участвуют две стороны. И сотруднику, вместо того чтобы ждать проявления инициативы со стороны компании или прикрываться «фиговым листком» формальных инструкций и официальных переписок, следует набраться смелости и провести честный и открытый диалог со своим руководителем и коллегами.

Вы удивитесь, какой большой кредит доверия и понимания есть у окружающих в отношении вас. Главное – не замалчивать неприятные ситуации и не закрываться в своей «раковине», а общаться, выявлять проблемные зоны, искать конструктивные способы их устранения, и не стесняться просить у руководителя, коллег и подчиненных помощи и совета. Даже самый блистательный менеджер некогда был молодым и неопытным сотрудником, и точно так же нуждался в поддержке и помощи окружающих.

Как адекватно оценить свои компетенции

Задача заключается в том, чтобы адекватно оценить свои текущие навыки и компетенции, определиться с их желаемым уровнем и наметить способы их овладения. А это означает, что в первую очередь необходима объективная картина текущей ситуации. Для этого предлагаю использовать следующую методику, состоящую из трех последовательных шагов.

1. Выявление сильных сторон

Что у вас хорошо получается, и что вы с удовольствием делаете? Для определения сильных сторон ответьте на следующие вопросы:

  • Какими тремя словами описали бы вас люди, которые знают вас лучше других (семья, близкие друзья, коллеги, важные для вас люди)?
  • Какими тремя качествами вы гордитесь больше всего?
  • Вспомните какое-нибудь успешно завершенное вами дело. Какие личностные черты позволили вам добиться результата?
  • Три частые позитивные отзывы, которые вы получаете от вашего руководителя или коллег?

2. Определение направлений развития

Для выявления областей, которые вам стоит «прокачать», ответьте на следующие вопросы:

  • Когда ваш самый злой внутренний критик проявляет себя, за что он ругает вас?
  • Если бы вы нашли лампу с джином, какие три качества, которыми вы сейчас не обладаете, вы бы у него попросили?
  • Какие три вещи заставляют вас реагировать сильнее, чем того требует ситуация, являются вашими «триггерами»?
  • Какие три наиболее частых совета по повышению вашей эффективности вы получаете от руководителя или коллег?

3. Проверка на объективность

Это самый трудный этап. Он потребует значительной смелости и уверенности в себе – необходимо убедиться, что данные вами ответы объективны, соответствуют действительности и ваши качества и компетенции воспринимаются окружающими так же, как и вами.

Попросите ваших коллег и руководителя поделиться мнением о вас, ваших навыках, проблемных зонах и попросите их совета. Выберите от трех до семи человек, с которыми вы близки или много работаете, и спросите их – могут ли они дать вам обратную связь, чтобы вы могли стать лучше.

Помните, что для них это также стрессовая ситуация, ведь потребуется дать вам характеристику, которая может оказаться для вас неприятной и гипотетически может ухудшить ваши межличностные отношения. Поэтому, если вы будете максимально конкретны в своих вопросах, это поможет получить желаемую информацию.

Будьте особенно аккуратны на данном этапе, дайте понять своему собеседнику, что он должен быть с вами абсолютно честен, даже если его слова будут для вас неприятны. Ваша задача – получить наиболее точную и объективную информацию о себе от окружающих.

Например, с руководителем следует обсудить следующие вопросы:

  • Как вы думаете, в каких областях/проектах мои знания и навыки могут еще пригодиться компании?
  • Как вы считаете, какие основные сдерживающие факторы не позволяют мне задействовать весь мой потенциал и сделать больший вклад в общее дело?
  • Какими умениями и навыками должен обладать гипотетический идеальный кандидат на моей позиции?
  • Как бы вы оценили меня по каждому идеальному навыку по шкале от 1 до 10?

В разговоре с коллегами можно попросить их оценить ваш вклад в общую деятельность и дать совет о том, что вы могли сделать иначе, чтобы увеличить его. Или прокомментировать, что вы делаете хорошо, на какие аспекты работы вам, по их мнению, следует обратить внимание, а что вообще перестать делать.

В процессе работы над конкретным навыком не стесняйтесь просить об обратной связи по вашему продвижению в освоении навыка и советов – что еще может помочь вам в этом.

Использование данной методики позволит вам:

  • Повысить уровень осведомленности и объективно оценивать ваши навыки и компетенции.
  • Ощутимо укрепить ваши взаимоотношения с руководством и коллегами. 
  • Обеспечить эффективное распределение усилий в вашем плане развития карьеры.
  • Снизить уровень тревоги.
  • Получать больше удовольствия от работы.
  • Чувствовать себя более уверенным и счастливым человеком.

Помните: неважно, насколько вы хороши или плохи в конкретных навыках в настоящий момент времени, важно, что именно в ваших силах их развивать и улучшать.

Фото: freepik.com

Комментарии
Начальник участка, Москва

За всю мою трудовую карьеру, когда происходило повышение в должности ни разу не столкнулся с трудностями адаптации. Наверное, потому что, как обычно это происходило: сначала впрягался и тащил на себе функционал, значительно превышающий тот, что был ограничен рамками своей должностной инструкции, а уж потом только происходило узаконивание того, что делаешь, с точки зрения перевода на новую должность с соответствующими поднятиями статуса и зарплаты...
В плане адаптации, на мой взгляд, гораздо интереснее ситуация, когда по тем или иным причинам происходит переход на должность, значительно ниже занимаемой ранее, да ещё и в другой компании.

Имел опыт перехода с должности заместителя гендиректора крупной инвестиционно-финансовой компании в сотрудники АХО промышленного предприятия (в простонародии: дворник). Связано это было с совокупностью нескольких причин: кризис на финансовом рынке, переход в группу работников категории 45+ и необходимостью продолжать кормить свою многодетную семью.
Так вот в случае такого "дауншифтинга", если интересно, адаптировался следующим образом:
1. Ежеутреннее прочтение стихотворения В.В.Маяковского " Все работы хороши - выбирай на вкус!" - отлично мотивирует на начало рабочего дня));
2. Помните известную притчу о трех каменщиках? В ней все делали одну и ту же работу, но при этом один считал, что он "кладет камни", второй "возводил стену", а третий - "строил храм"... Так вот, при переходе на более низкую позицию, прежние знания и навыки остаются, а это значит, что надо продолжать их обязательно использовать, глядя на ситуацию сверху (не просто собрать мусор в кучи на территории, а узнать у диспетчера на какой день буде заказан автомобиль, через какую проходную безопасники разрешат ему въезд и к назначенному сроку собрать мусор вблизи нужных ворот... или ещё лучше - пройтись по территории, поближе познакомиться с подрядчиками, ведущими ремонт старых цехов, и договориться с ними о совместном вывозе мусора с использованием их транспорта ... ну, и т.д.). Поверьте, эта ваша активность не останется незамеченной;
3. Самое трудное - руководители терпеть не могут "очень умных" подчиненных! Поэтому необходимо максимально использовать все свои навыки убеждения и ведения переговоров, чтобы убедить руководителя в том, что оптимизация деятельности вашего подразделения - целиком и полностью его заслуга, и вы не составляете ему конкуренции в управлении;
4. Необходимо изучить организационную структуру предприятия, понять, где и на какой позиции ты реально сможешь реализовать свой потенциал и познакомиться с людьми, принимающими решение относительно возможного перевода внутри компании ( как ни странно, у дворника, встречающего каждое утро начальника цеха у входа, гораздо больше шансов свести с ним хорошие отношения, чем у кого-либо другого);
5. Необходимо изучить функционал на заинтересовавшей вас позиции и при необходимости пройти дополнительное обучение (скорее всего, это придется сделать за свой счет, но как показала практика, оно того стоит);
6. Когда будете полностью соответствовать формальным критериям для перехода на нужную вам позицию, начните продавать свой переход с продвижением "плюсов", которые получит при этом каждая из сторон. Начинать необходимо с "принимающей стороны", далее - заручиться согласием своего непосредственного начальника, сотрудники HR при этом выполняют сугубо оформительскую функцию (помню злобный взгляд менеджера по персоналу и процеженное сквозь зубы: "Как вас взяли работать в цех? Я бы Вас близко к этой работе не подпустила!", и дружеское похлопывание начальником цеха менеджера по плечу: "Продолжайте, пожалуйста, оформление"...)

Адм. директор, Санкт-Петербург

Обозначенные во главе угла "трудности адаптации при повышении сотрудника или при существенном расширении его полномочий ", когда речь идёт о работе в той же компании, мне видятся преувеличенными... Согласен с Константином Столяровым в том, что гораздо сложнее переходить после роста "на позиции ниже", а потом уже работать над получением необходимых для своей нормальной работы полномочий, и достижением результата, ожидаемого компанией от твоего приложения умений и сил... К сожалению - у нас рост оплаты труда почти целиком зависит от занимаемой "ступеньки" в карьерной лестнице, а функционал ЛЮБОГО руководителя отличается от функционала линейного работника! Одной из проблем начинающих руководителей обычно становится работа с "умниками", которые всегда готовы указать, как НАДО ДЕЛАТЬ, но ни при каких обстоятельствах не готовы даже на время стать И.О.руководителя и тем более - в любой форме отвечать за результат работы других!

Также при изменении позиции в "карьерной пирамиде" переход на один уровень вверх предполагает изменение критериев отбора информации для передачи её на верхние уровни (если будете нового вышестоящего начальника "грузить мелкими проблемами" - это не пройдёт бесследно), для обмена ей на своём новом уровне (раз вы тут появились - вы стали очередным конкурентом для "старожилов" этого этажа) и для передачи её своим новым подчинённым (в прошлом - вашим равноправным и одноуровневым коллегам)

Предлагаемая автором методика адаптации имеет право на жизнь, но как-то больше похожа на теоретические изыскания, чем на реальные, используемые в повседневной  практике деяния...

Например, я не могу себе представить ситуацию, что задаю вопрос директору своего департамента (это женщина):  "Как бы вы оценили меня по каждому идеальному навыку по шкале от 1 до 10?" Она, безусловно, ответит мне...

 

IT-консультант, Украина

Не боги горшки обжигают! Все люди ошибаются, изучают свои ошибки и приобретают опыт.

 

А что можно сделать для адаптации, так это две вещи:

  1. Взять отпуск, можно и на неделю - главное "разгрузить" мозг от старой работы
  2. Пойти на курсы связанные с новыми задачами, чтоб придти свежим и с полезными знаниями

 

Консультант, Санкт-Петербург

Статья замечательная. И она не только про новую должность, а про работу/ деятельность в целом. Спасибо.

Консультант, Москва

К вопросу о том - на какую ступень повысили? Если  из рядовых сотрудников на должность менеджера среднего звена для управления этими сотрудниками, с которымы еще вчера был на "ты", то стоит обратить внимание еще на один аспект - трудно вырваться в прямом смысле из прошлых отношений с сослуживцами. 

Из общения равного к общению неравному. Есть симментичная поведенческая программа, то есть равная, а есть дополнительная, которая фиксирует неравенство. Величина этого неравенства определяется дистанцией в общении. При этом ведущая сторона может делать с ведомой то, что ведомая ни в коем случае не может себе позволить - требовать, приказывать, наказывать за неисполнение приказа, то есть всячески демонстрировать служебное неравенство. И если человек долго проработал в положении рядового сотрудника, то изменить поведенческую программу  с равной на неравную  бывает очень сложно, часто  получившему повыщение приходиться идти на конфликт с бывшими сослуживцами.

Ведь не зря существует практика, когда солдату в воинской части присваивают офицерское звание, его переводят в другую часть, потому что трудно изменить привычные формы общения: заставить офицеров перейти с  дополнительной программы( не равной) на симметричную( равную), а всех солдат поступить наоборот. Когда как в другой части ( другом коллективе) обе программы  устанавливаются быстро и без всяких  осложнений.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
когда солдату в воинской части присваивают офицерское звание

Это что за процедура, в какой армии мира? маленькая неточность рождает большое недоверие ко всему последующему...

У нас в российской армии, насколько я помню, солдат (рядовой) может стать только прапорщиком, да и то - не в один день...

Присвоение первого офицерского воинского звания "лейтенант" возможно только после получения соответствующего высшего образования, в военное время прапорщику может быть присвоено звание "младший лейтенант!"

По теме статьи: проблема изменения привычных форм общения действительно существует и требует изрядных усилий для её решения. Но после того, как ты один раз прошёл путь от рядового сотрудника до непосредственного руководителя - далее эта проблема ещё ступенек десять по иерархической лестнице особых проблем уже, как правило, не представляет

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Это что за процедура, в какой армии мира? маленькая неточность рождает большое недоверие ко всему последующему...
Это просто пример, и как я понимаю не совсем удачный!  А вы осмыслите ситуацию, когда рядовой сотрудник получает  повышение в свом коллективе в виде должность управляющего этим коллективом  ( менеджер среднего звена) и все станет на свои места!
Адм. директор, Санкт-Петербург

 

Валентина Путилина пишет:
Это просто пример, и как я понимаю не совсем удачный!

Да, именно к несуществующей процедуре, приведённой в качестве примера, я и предъявил претензии!

По ситуации (повторюсь) - я с вами согласен, проблема роста и сопутствующая этому проблема трансформации взаимоотношений с теми, кто остался этажом ниже, существует и решается, как правило, в мучениях и обидах, причём мучаются все стороны!

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
По ситуации (повторюсь) - я с вами согласен, проблема роста и сопутствующая этому проблема трансформации взаимоотношений с теми, кто остался этажом ниже, существует

А может быть все- таки рокировка! А что? Вполне  нормальный ход, конечно при условии, что создание  бесконфликтных  коллективов  - входит в план повышения эффективности труда всей компании в целом. 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
А может быть все- таки рокировка! А что? Вполне  нормальный ход

Ход-то нормальный, а мы тут рассуждаем о фигурах после рокировки -как они себя чувствуют!

Создать бесконфликтный коллектив, я считаю, невозможно, а вот гасить конфликты, переводя их сначала в рациональную фазу из эмоциональной - задача руководителя!

О "бывших" сослуживцах: коллеги уже привыкли, что у меня, например, спрос со "своих бывших" выше, при равной степени ответственности и функционале с другими, иногда высказывают недовольство этим, но в конце концов соглашаются, что лучше "строгий, но справедливый" руководитель, чем подверженный настроениям "решала"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии