Как адаптировать новых сотрудников: полезные инструменты

Адаптация – простой инструмент, но за внешней легкостью скрыты большой труд, терпение, последовательность и дисциплина. Ни один инструмент не является панацеей или волшебной палочкой. В совокупности с другими методами и средствами активизации и стимуляции рабочего, творческого и инициативного потенциала сотрудника адаптация позволит направлять энергию в нужное русло.

Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профессиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией – процессом взаимного влияния внутренней среды работодателя и личности сотрудника в период смены места работы, ротации и карьерного продвижения. У большинства компаний есть система адаптации. Применяемые ими инструменты разнообразны:

  • Коучинг.
  • Наставничество.
  • Welcome-тренинг.
  • Книга нового сотрудника.
  • Должностная инструкция.
  • Дневник сотрудника – план вхождения в должность.
  • Внутренние регламенты: положение об отделе, инструкции ТБ, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Степень автоматизации и регламентации процессов зависит от информационных платформ компании и устроенности диалога с IT-подразделением. На успех адаптационных мероприятий влияет не то, насколько грамотны аналитики компании, а от качества коммуникации, которую вы сможете выстроить с потребителями адаптации, исполнителями процедур, соучастниками внедрения и усовершенствования системы.

Работодатели задумываются над внедрением или изменением процедур адаптации по разным причинам, а чаще всего по их совокупности. Финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока, складываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руководителя, потраченного на отбор и адаптацию, и стоимость подбора этого сотрудника. К этим расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – самый бесценный и невосполнимый ресурс.

Регулярное и значительное движение персонала тормозит развитие кадрового резерва и формирование знаний в компании. Фокус самой HR-службы и ее усилий сосредоточен на операционном подборе, инвестиционным и долгосрочным задачам (при условии сохранения штата и ФОТ службы по управлению персоналом) уделяется второстепенное внимание.

Кейс: увольнения за один календарный месяц в одной бизнес-единице

Новички, уволившиеся в первый год с момента трудоустройства, приняли это решение в период испытательного срока. Катализаторов множество, и повлиять на все вы не можете. Типичные поводы увольнения на испытательном сроке:

  • Информации о должностных обязанностях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен.
  • Нет понимания одобряемых компанией внутрикорпоративных правил поведения. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность.
  • Отсутствие полноценного и достаточного диалога с руководителем.
  • Расхождение ожиданий и реальности после трудоустройства. С последним надо работать на этапе подбора персонала.

Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер, продавая компанию, должен грамотно демонстрировать ее преимущества и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соискателя, руководителя и свое. И поверьте мне, соискатели это ценят. Конечно, я не призываю вас вытряхивать «грязное белье» и «выносить сор из избы». Профессионализм рекрутера – гарант сохранения репутации компании, но я не об этом.

Какие предпосылки были у нас, и что хотел получить генеральный директор? Первое: компания находилась в стадии интенсивного роста. Запрос на управленческие кадры ощущался особо остро, на рынке труда предложение было скудным и не соответствовало ожиданиям. Динамика стоимости простоя операционных должностей увеличилась. Вопрос о передаче знаний и обучении новых сотрудников из поглощаемых организаций практически парализовал работу по расширению компании.

Второе: трансформация корпоративной культуры и системы ценностей, а также формирование портрета идеального сотрудника. Компания росла не только за счет открытия собственных площадей, но и за счет слияния с другими структурами разного типа. За полтора года численность выросла более чем в два раза, а динамика продаж составляла 40%. Дурной имидж службы персонала усложнял ситуацию.

Я была участником адаптации как новичок, участвовала в развитии системы, будучи руководителем отдела подбора, и создавала систему с нуля уже директором по персоналу. Мой опыт позволил мне суммировать: трудности диалога, ошибки укоренения процедур, удачные решения и ходы; и запустить проект.

У компании был неудачный опыт внедрения адаптации. Мне предстояло подойти к вопросу продуманно, деликатно и взвешенно. Описание скелета бизнес-процесса адаптации и тренинга послужат основой для коллег (смотрим таблицы).

Изучите ситуацию, найдите ответы на вопросы:

  • В какой период времени компания пыталась внедрить адаптацию, как давно это было?
  • Какие обстоятельства сподвигли заняться этой задачей?
  • Кто был инициатором проекта, кто его реализовывал, кто представлял заинтересованные стороны?
  • Как проходил процесс внедрения? Что затормозило? Кто поддерживал внедрение?
  • Что понравилось, не понравилось, почему? Что прошло удачно? А что категорически было отвергнуто?
  • Какие опасения есть сегодня? Как выглядит идеальная ситуация завтра?

Типичные ошибки и аргументы, которыми оперируют респонденты:

  • Увеличение объема занятости руководителей.
  • Сопротивление наставников и саботаж.
  • Отсутствие разъяснительной работы и предварительного обучения процедурам.
  • Высокая цена ответственности руководителей-исполнителей на старте проекта.
  • Отсутствие однозначного понимания зон ответственности.
  • Излишество форм и бланков для заполнения исполнителями.
  • Потеря и сложная логистика информации.
  • Как следствие – стресс для сотрудников, задействованных в адаптации.

Прежде чем начинать проект, обязательно проведите исследование условий, в которых вы будете работать. Качественное обоснование «очередного запуска ракеты» позволит выйти в поле диалога и найти союзников. Факт, основанный на цифрах и болевых точках, – самый весомый аргумент:

  • Рассчитайте текучесть кадров за определенный период (лучше год/полгода) со стажем не более трех месяцев.
  • Переведите в абсолютные цифры – 10, 189 или 321 человек уволились за этот период, иногда коэффициент или процент не демонстрируют всю серьезность картины.
  • Изучите самые проблемные подразделения, степень их влияния на бизнес-процесс по формированию прибыли.
  • Теперь все переведите в деньги. Если не можете просчитать точно до копейки, берите средние значения. Например. Заработная плата руководителей среднего звена – 80 000 рублей, среднее время, затрачиваемое на собеседование – 1 час = ~480 рублей. Далее, перемножьте эту цифру на количество проведенных собеседований заказчиками за аналогичный период. Сумма получается внушительная. И это только начало. Потом плюсуйте зарплату сотрудников из отчета по текучести и расходы на подбор персонала.

Эти данные послужат вам хорошей основой для начала диалога с руководством компании. И если вы смогли убедить, не пробуйте – делайте! И запаситесь терпением.

«Адаптация в кубе»

Свой проект я назвала «Адаптация в кубе», придумала ему логотип, легенду и яркую презентацию. Продажи и маркетинг в HR никто не отменял. Об этом тоже нужно помнить.

Заручившись поддержкой первых лиц компании, проведите две рабочие сессии до официального старта проекта: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами уровня «-2». Для чего мы это делали:

  • Дать возможность выговориться и высказать все свои опасения и сомнения. Это отличный источник дополнительной информации. Во-первых, вы избежите вероятности наступить на те же грабли. Зафиксируйте возражение – скорее всего, его будут использовать повторно. Во-вторых, сформировать условия для индивидуального подхода.
  • Снять напряжение и дать понять руководству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок.
  • Заручиться их поддержкой и получить согласие. Даже если вы получили «добро», не надейтесь, что дальше все будет легко и гладко. Согласие вам необходимо в качестве дополнительного аргумента при дальнейших встречах.

Во время сессий вы не только договариваетесь о терминах, но и демонстрируете скелет процесса. Одно из условий успеха – «лучшее враг хорошего». Уберите перфекционизм. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, достаточно ли навыков у руководителя, где потеря ясности и прозрачности процедур. Позвольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ругайте за ошибки и не бегите к шефу рассказывать о том, «что все пропало».

Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их за то, что они уже это делают. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте процесс, ищите ошибки, проверяйте логику, интуитивность заполнения форм, возможности стандартизации бланков. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Хочу отметить, мы не создавали сразу типовые задачи на испытательный срок для массовых должностей. До адаптации наши руководители прошли только один тренинг по развитию управленческих навыков, и то не весь состав. Мы исходили из следующих соображений:

  • Желаемого качества в срок мы не получили бы.
  • Внедрение адаптации, как проекта, получит негативный эффект со старта.
  • Вероятность сохранить включенным эмоциональный настрой к проекту выше.
  • Создать условия вовлечения.
Таблица 1. Пример задач на испытательный срок на старте проекта

Задания

Срок исполнения

Критерии оценки

Ожидаемые результаты

Знакомство с коллективом

1 день

Налаживание отношений с коллективом

Благоприятные условия работы

Изучить ассортимент торгового зала

1 день

Зачет / не зачет

Зачет

Ознакомиться с внутренней программой

10 дней

Умение проводить инвентаризационную ведомость

Уверенный пользователь программы

Изучение потребностей

Рынок продаж

В виду того, что задания и критерии оценки выполнялись вовремя, ожидаемые нами результаты должны включать ориентацию и ориентированность по торговому залу и успешное консультирование клиентов

Полгода спустя мы подвели итоги. Первым делом согласовали план изменений с генеральным директором и получили одобрение первых результатов. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшение достигнутых результатов и договорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. В течение первого полугодия также нужно давать обратную связь с руководством компании по вовлечению в проект. Далее вся работа уже велась на местах с линейными руководителями. В течение следующего полугодия мы запустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вертикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс.

Безусловно, внедрение системы адаптации – не панацея, тем не менее, в этой ситуации она была базовым и менее радикальным инструментом. Немного о принципах, которые мы зашили в систему:

  • Ответственность за результат адаптации распределяется в пропорции 50/50 между сотрудником и руководителем.
  • Задача каждого руководителя – ставить задачу, контролировать ее исполнение и давать обратную связь по результатам вне зависимости от стажа подчиненного.
  • Задача сотрудника – принять задачу, запросить уточнения при необходимости. Ее исполнить и отчитаться.
  • Регулярность и прозрачность коммуникации – источник усовершенствования системы и ее участников. Средством коммуникации и фиксации договоренностей был журнал адаптации. Дисциплина общения влияет на развитость навыков, которые повышают эффективность и взаимопонимание.

За первый год текучесть персонала в период испытательного срока снизилась на 10%, в последующие два – на 25% ежегодно. Мы вышли на показатель, который в компании был признан приемлемым, и установлены критичные пороги увольнений для ключевых подразделений. Создана автоматизированная система отчетности и контроля: понятные всем показатели, варианты разрезов массива данных, уровни доступа, сбор обратной связи, периодичность и условия проведения изменений.

Таблица 2. Скелет бизнес-процесса адаптации

Скачать файл pdf.

Таблица 3. Схема тренинга «Адаптация в кубе»

Активность

1

Цель встречи: фокус работы и задачи тренинга.

2

Правила работы на тренинге. Регламент встречи и порядок взаимодействия.

3

Вводная терминология. Единый словарь терминов и их понимание.

4

Участники системы адаптации. Типы и ожидания участников адаптации.

5

Зона ответственности руководителя в адаптации. Позиция руководителя в системе адаптации.

6

Групповая работа: генерация аргументов за и против адаптации. Критерии и причины избегания адаптационных мероприятий руководителем. Польза, приносимая адаптацией.

7

Выгоды адаптации для руководителя: суммирование и объединение результатов групповой работы.

8

Зона ответственности компании в адаптации. Представители компании в процессе адаптации.

9

Объединение понимания стратегии компании и кадровой политики. Формирование единого информационного поля.

10

Анонсирование финансовых потерь компании. Демонстрация расчета расходов на укомплектацию штата.

Дискуссия на тему: «Выгоды адаптации для компании и выгоды ее поддержки» с позиции гендиректора. Соединение стратегии компании и выгод руководителя.

11

Погружение в первый рабочий день участников тренинга, личный опыт участников. Формирование списка ответов на вопросы: что помогло? Кто помогал? Что облегчало испытательный срок, что его усложняло? Выстраивание связи приоритетной роли руководителя, важности прозрачности и ясности в процессе адаптации.

13

Факторы адаптации сотрудника. Типы факторов. Влияние руководителя и компании на каждый.

14

Резюмирование: актуализация причинно-следственных связей и зон ответственности в адаптации.

15

Обсуждение инструментов адаптации и их применение. Временные затраты на их использование.

16

Реализация адаптации: соединение факторов адаптации, инструментов и методов. Демонстрация сохранения загрузки и контроля руководителя.

17

Перекрестное формирование результатов и выгод адаптации через зоны ответственности, факторы адаптации сотрудника и инструменты. Соединение всех аспектов адаптации.

18

Схема процесса, особенности его соблюдения. Обсуждение и прояснение вопросов.

19

Привязка процесса с результатами и выгодами от адаптации. Влияние каждого этапа на каждый аспект адаптации.

20

Пример реализации (или возможные ошибки). Привязка к факторам адаптации сотрудника. Анализ примера.

21

Краткий экскурс по постановке задач, мотивации и обратной связи (необходимость определяется от уровня подготовки персонала).

22

Итоги, коротко. Ключевые вопросы и достижения договоренностей.

23

Завершение тренинга.


Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Не смог адаптировать себя для прочтения этой длинной статьи, извините....

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:

Не смог адаптировать себя для прочтения этой длинной статьи, извините....

Ничего бывает )

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Я прочитал весь текст, но правильно ли я понял - целью "адаптации" являлось уменьшение % увольнений в первый год, потому что новый подбор является источником новых затрат.

Правильно ли я понимаю, что целью адаптации не являлось улучшение результата труда, не являлся лучший моральный климат, не являлось, наконец, быстрое и не травматичное исправление взаимной ошибки в трудоустройстве.

Во всяком случае, я в статье увидел только проблему % текучки - внешнего эффекта, который воспринимается как причина, а не следствие.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Статью не читал :)) Подозреваю, что она хорошая, но ориентирована на большую компанию, верно?

В маленькой компании адаптация обычно происходит проще и менее системнее. Вася берет Петю с собой на обед, потом зовет на склад потаскать кабель... ну и так далее....И вот, спустя пару недель, Петя уже адаптирован :))))

Но статью вечером прочитаю...

Консультант, Красноярск

От статьи в восторге.Да, она длинная, но время, потраченное на прочтение, не жалко.И не важно, будете вы адаптирвать сотрудника в большой компании или это малый бизнес, основные положения статьи всегда пригодятся.Большое спасибо автору за материал..

Консультант, Москва
Виктор Шкурин пишет:

Я прочитал весь текст, но правильно ли я понял - целью "адаптации" являлось уменьшение % увольнений в первый год, потому что новый подбор является источником новых затрат.

Правильно ли я понимаю, что целью адаптации не являлось улучшение результата труда, не являлся лучший моральный климат, не являлось, наконец, быстрое и не травматичное исправление взаимной ошибки в трудоустройстве.

Во всяком случае, я в статье увидел только проблему % текучки - внешнего эффекта, который воспринимается как причина, а не следствие.

Виктор, Добрый вечер. В статье перечислены целый ряд факторов, в т.ч. о которых сказали Вы. Текучесть это лишь один из критериев здорового функционирования компании.

Консультант, Москва
Николай Перов пишет:

От статьи в восторге.Да, она длинная, но время, потраченное на прочтение, не жалко.И не важно, будете вы адаптирвать сотрудника в большой компании или это малый бизнес, основные положения статьи всегда пригодятся.Большое спасибо автору за материал..

Спасибо, приятно

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Юлия Камалова пишет:
В статье перечислены целый ряд факторов, в т.ч. о которых сказали Вы.

перечитал, не увидел. Есть намеки в таблице продажи тренинга, но не в статье и только намеки.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Юлия Камалова пишет:
Текучесть это лишь один из критериев здорового функционирования компании.

ну, какой же это критерий?так...симптом (или как нынче изьясняются - метрика), и то надо внимательно разбираться что к чему - как и с температурой тела человека - серьезная болезнь при нормальной температуре тела - это катастрофа.

Консультант, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Юлия Камалова пишет:
Текучесть это лишь один из критериев здорового функционирования компании.

ну, какой же это критерий?так...симптом (или как нынче изьясняются - метрика), и то надо внимательно разбираться что к чему - как и с температурой тела человека - серьезная болезнь при нормальной температуре тела - это катастрофа.

Здесь, я Вами согласна, чем более современная клиника и врач, тем большим объемом исходных данных он оперирует - исследования, анализы и т.п. Так же и здесь, сам по себе метрика - это цифра, и для одной компании это норма, для другой катастрофа).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1029)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.