Можно ли доверять второй стороне?

В бизнесе доверие считается главной валютой. Но как работает этот феномен? Важно разобраться в «механизме», обеспечивающем прибыль. Я проводила несколько исследований среди бизнес-тренеров, консультантов, HR-специалистов, менеджеров и предпринимателей из разных стран. Задавала вопрос: «Из каких компонентов состоит доверие?». Никто так и не смог ответить четко. Хотя говорили много и рассуждали здраво. Все аргументы были слишком абстрактны, неосязаемы и неизмеримы. Но у доверия есть вполне четкие и понятные критерии. Прежде чем к ним перейти, избавимся от мифов.

Три распространенных мифа о доверии

1. Устанавливают в начале контакта

У доверия три фазы развития:

Убеждение. Вера в то, что другая сторона не подведет, и последствия сотрудничества будут положительными.
Решение довериться. Готовность к определенным действиям в отношении второй стороны.
Решение превращается в действие: ведут переговоры, совершают покупку или делегируют кому-то какие-то полномочия.

И весь этот цикл повторяется постоянно в процессе взаимодействия.

Бывает, что обе стороны, интуитивно убедившись в благонадежности друг друга, выражают на словах желание сотрудничать (первая фаза), но дальше ничего не происходит. Или, приняв решение, договариваются о первой встрече, встречаются (вторая фаза), и на этом все заканчивается. Даже после подписанного контракта (третья фаза), в ходе совместной деятельности, реализация договора может быть отложена. Многие в таких случаях, пытаясь оправдать провал, делают вывод, что вторую сторону не устроило предложение, цены, условия. Да, так бывает. Но чаще причина в том, что на каком-то этапе опять возникло недоверие.

Часто все три фазы сливаются в одно мгновение, которое не осознается. Вспомните и проанализируйте свой опыт выстраивания доверия:

Как часто в вашей практике вы не переходили во вторую фазу, несмотря на веру? Почему? Что вам мешало?
Как часто в вашей практике, приняв решение, вы не переходили в третью фазу? Почему? Что вас останавливало?

Чем больше вариантов вы припомните и проанализируете, тем лучше будете понимать, где могут произойти сбои в процессе взаимодействия в дальнейшем, и по каким причинам.

Типичными причинами являются:

Неполная информация, которая важна доверяемому.
Невербальные знаки, расходящиеся со словами.
Особенности стиля коммуникации.
Где-то потенциальный партнер или клиент усмотрел манипуляции с вашей стороны.

2. Доверие и недоверие – полярные взаимоисключающие вещи

Исследователи, занимающиеся изучением феномена доверия, доказывают, что доверие и недоверие могут существовать в один и тот же момент времени по отношению к одному и тому же субъекту или объекту. Такая двойственность свойственна человеческим отношениям.

Например, можно доверять техническим возможностям партнеров, но одновременно не верить, что они готовы передать свои знания и технологии, несмотря на их заверения. Компетентность человека может вызывать доверие, а неспособность выполнять дела в срок – недоверие. Можно доверять контрагенту по определенным вопросам и не доверять мотивам того же контрагента.

3. Недоверие – это плохо, а доверие – хорошо

Никлас Луман, немецкий социолог, определял недоверие как «позитивное ожидание вредоносного действия». Он утверждал, что недоверие, как и доверие, выполняет одну функцию – помогает справиться с неопределенностью и сложностями этого мира.

Доверие не всегда благо, а недоверие – зло. Доверие тоже может приносить вред, а недоверие пользу. Недоверие предохраняет нас от бездумных и спонтанных шагов и решений, заставляет предпринять защитные меры, основываясь на негативных ожиданиях.

Чем грозит высокий уровень доверия? Приведу цитату Аллы Купрейченко, российского психолога: «Ошибки и упущения партнера в условиях излишнего доверия остаются незамеченными, перспективные возможности – нереализованными, имеющийся потенциал – нераскрытым. Таким образом, слишком высокий уровень доверия, даже при самых добрых намерениях сторон, снижает эффективность деятельности».

Чем выше открытость партнеров или чем больше они взаимосвязаны, тем более уязвимыми они становятся для рисков и манипуляций.
В условиях доверия более сильный партнер проигрывает. Поэтому далеко не все готовы принять высокий уровень доверия, навязываемый другими участниками взаимодействия.

По каким критериям оценивают надежность

Важно понимать, что доверие и надежность – разные сущности.

Доверие – это готовность взять на себя риск вступить в отношения с доверяемым.
Надежность – это характеристики того, кому вы доверяете.

Разберем известную модель ABI (Ability – Benevolence – Integrity). Одну из признанных в мире и удобную в применении. Модель надежности партнера состоит из трех компонентов:

Ability – способности (компетентность/некомпетентность). Оценка профессионализма, его наличие или отсутствие у доверяемого. Это разные навыки доверяемого. Например, у кого-то могут быть отличные технические навыки, но нет навыков коммуникации. И ему нельзя доверить завязывать контакт с новым клиентом.
Benevolence – благожелательность. Насколько доверяемый будет позитивно относиться к доверяющему. Без учета эгоцентричного мотива выгоды. Насколько доверяемый заботится о других и старается отвечать их интересам.
Integrity. Этот термин обозначает сразу несколько смыслов: целостность, добросовестность, этичность, честность. Чаще все-таки переводится как честность. Насколько доверяющий находит моральные принципы доверяемого приемлемыми. Насколько доверяемый честен во взаимодействии с другой стороной и готов выполнить обещания.

Если переложить три компонента на вопросы, то получится отличный чек-лист, чтобы спрогнозировать предстоящий контакт, понять, что может облегчить или препятствовать доверию, подготовить необходимые аргументы и контраргументы.

Чек-лист: проверка надежности партнера

Ответьте на вопросы о себе воображаемому партнеру, стараясь подтвердить каждый ответ весомыми доказательствами.

Ability – способности:

Эта компания достаточно компетентна в своих знаниях и способностях?
Эта компания успешно выполняет свои задачи?
Эта компания имеет достаточно ресурсов, чтобы выполнить задачи?

Benevolence – благожелательность:

Эта компания искренне заинтересована в нашем благополучии?
Эта компания хочет сохранить с нами доброжелательные отношения?
Эта компания готова помочь нам, если возникнут какие-либо проблемы?

Integrity – честность:

Эта компания всегда соблюдает принципы справедливости?
Эта компания всегда ведет себя честно и держит свое слово?
Эта компания всегда руководствуется здравыми принципами и этикой?

Еще раз задайте те же вопросы себе о компании, с которой собираетесь сотрудничать или сотрудничаете. Подкрепите каждый ответ аргументами.

Теперь у вас есть полная картина. Вы видите, насколько можно доверять потенциальному партнеру. Кроме того, ответы помогают понять, какой информации вам не хватает, чтобы принять решение или приступить к действию. Чек-лист можно использовать при написании коммерческих предложений, подготовке материалов на сайт, рекламных буклетов, для выбора переговорщиков в команду.

Но у модели ABI есть нюанс – она была разработана на Западе. Западное доверие немного отличается от восточного. Китайские специалисты по культуре говорят, что у китайцев (а значит и у всех азиатов и восточных народов, только в разной степени) почти такие же компоненты, как и в западной модели доверия ABI. А вот смысл, взаимосвязи и иерархия отличаются – BIA. Восточное доверие основано больше на аффективных (эмоциональных) связях, западное – на рациональных.

На каких основах формируется доверие

На основе экспертности. Доверяющий оценивает вторую сторону только по способности выполнить задачу на отлично. Когда он хорошо знает вторую сторону и имеет достаточную уверенность в ее компетентности. Например, уверен, что его продукция отвечает всем требованиям качества.
На основе калькуляции. Оценивается стоимость доверия – это потери и выгоды доверяющего в случае, если доверяемый будет проявлять оппортунистское поведение. Оппортунизм – это возможность нарушения агентом контрактных обязательств. Неэтичные поступки: обман, введение в заблуждение, различного рода манипуляции, стремление максимизировать свою прибыль... Другими словами, стоит ли овчинка выделки. При доверии, основанном на калькуляции, переговорщик постоянно взвешивает все «за» и «против» и действует соответственно. Когда перевешивает одна чаща весов, переговоры могут прекратиться. Ориентированные на задачу индивидуумы именно так себя и ведут на рынке.
На основе прогноза. Прогноз предсказуемого и стабильного поведения партнера в процессе взаимодействия. Строится на информации о предыдущем поведении доверяемого в других сделках, когда стороны имели возможность наблюдать за поведением друг друга. Чем больше информации, тем точнее можно предсказать поведение. Этот вид не всегда включает оценку компетентности и профессионализма другой стороны.
На основе намерений. Насколько доверяемый готов к долгосрочным отношениям, выполнению взаимных обязательств, кооперации в сотрудничестве. Это выясняется в процессе коммуникации с партнером. У этого вида доверия тоже есть свой минус. Иногда он является дополнительной нагрузкой и вызывает дискомфорт. Например, когда вы не можете выполнить какие-либо пожелания контрагента по разным причинам.
На основе авторитетного источника. Источник может быть одушевленным – какое-то значимое лицо, или группа, слову которых можно верить. Или неодушевленным, например, сертификат авторитетной организации. В некоторых офисах целые иконостасы висят.
На основе идентичности. Когда стороны разделяют общие ценности и взгляды и уверены в том, что обоюдные интересы будут соблюдены, просто исходя из этого факта. К сожалению, этот вид доверия в кросс-культурных переговорах практически не встречается, хотя теоретически возможен.

Поделитесь в комментариях, какая модель доверия более типична для российского бизнеса и лично для вас.

Также читайте:

+13002 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 25 февраля 2026, 12:40

Борис Кондрабаев пишет:

Филосовским они назвали вопрос - почему программисты действуют сами по себе, а проектировщики чипов сами по себе? Они ведь вместе создают ИИ!

Ирина, Вы поставили интересный вопрос по конкуренции и кооперации!

Также можно обозначить вопрос по разделению труда по компетенциям и обьединению компетенций - кооперации, при создании продукта.

В принципе, можно все это можно подружить, при условии понимания людьми общих целей и того как общие цели служат в том числе и личным интересам.

Начну с разделения труда по Тейлору. Его работы могут восприниматься одними людьми как образец интеграции высокой производительности труда с заботой о людях.

Другими людьми, работы Тейлора могут восприниматься вульгарно - как инструкции по эксплуатации! Если смотреть на них под эмоциями.

Например у В.И.Ленина было двойное впечатление от этих работ - с одной стороны он считал их эксплуататорскими, а с другой стороны понимал, что в них есть какая то изюминка. Поэтому он предложил переработать их для примннения в России.

Если смотреть без эмоций, то можно понять, что только научной заботой о человеке ему удавалось добиться "сверхчеловеческих" результатов например при переносе тяжестей.

Он говорил рабочему когда брать и нести груз и когда и сколько сидеть и отдыхать.

Задача стояла чтобы человек из дня в день мог совершать больше результатов, а не сделать рекорд и вывести его из рабочего состояния на несколько дней. Соответственно за большее выполнение плана человек мог получать и большую зарплату!

То есть в основе системы Тейлора лежит обучение сотрудника не только таймингу работ, но и передовым для каждого рабочего места способам.

Если говорить о тайминге например для разработчиков, то известно, что в случае решения задачи, если отвлечь человека на что то или перестать сегодня решать задачу, то при возобновлении решения потребуется не 10 минут, которых не хватило для завершения решения задачи, а почти столько же сколько и было потрачено.

Еще более важное значение имеет концептуальное проектирование! Вернее Управление этой деятельностью!

Это позволит не тратить дни, недели, месяцы и годы на деятельность, которая вообще не направлена на решение конкретной задачи. Это качество "бережливого производства".

Кстати, вульгарное понимание Lean, послужило косякам при использовпнии энтузиастами и открещиванию Тойоты от этого течения!

Что касается конкуренции, то многие бьются делая примерно одно и то же.

А с организационно-технической точки зрения - конкурируют идеями при создании какой то выбранной Ценности которая позволит избежать участия в общей конкурентной борьбе среди похожей продукции - позиционированием!

Про кооперацию. Кооперация Тойоты с поставщиками комплнктующих заключалась в том, что они вместе, почти с самого начала создавали новые Ценности удобным для каждого способом.

Под руководством авторитета - Главного Инженера Продукта(ГИП), периодически все, как инженеры Тойоты так и инженеры партнерских компаний собирались и обсуждали в каком направлении, с какими сроками нужно что то сделать.

Про мотивацию. Каждый понимал, чтобы лично получать хорошие деньги, плюс получить аозможную славу при создании отличного продукта нужно следовать коллективным взаимным действиям!

Это пример обьединения компетенций разных ведомств, подразделений одной компании и других компаний для достижения единой Ценности, которую представлял ГИП.

Упрощало взаимодействие то, что авторитетом давил не ГИП, а выбраныые для воплощения Ценности.

Что также позволяло снизить уровень многозадачности а вместе с ней снизить уровень времени и затрат на проект.

Про вульгарность. В принципе лучше считать, что каждый из нас может понимать информацию вульгарно! При концептуальном усвоении информации невозможно точно понять контекст и тем более не понятно как ощущают себя люди в ситуации!

А при практическом взаимодействии и выяснении того как каждый видит и понимает ситуацию, приходит подходящее понимание ситуаций и решений почему определенные специалисты могут или не могут поступить каким то определенным образом при движении к намеченной Цели.

Вот концептуально, как то так!:)

Обширный коммент. Даже не знаю с чего начать ) Давайте с Тейлора )

Тут с эмоциями или без эмоций смотреть – все равно суть одна: любая коммерческая компания создается ради обогащения его владельцев.

Тейлор писал в своих работах: «Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника».

Да он помнил о рабочих, но даже если этот мотив был чистым альтруизмом, главная-то цель никуда не исчезала.

Форд тоже установил зарплату в $5 (при средней по отрасли $2.34), но ради чего он это делал?

Чтобы удержать квалифицированные кадры и сократить текучесть, чтобы его рабочие могли купить автомобили Ford.

Так что тут все не так однозначно )

И вообще есть такое мнение, высказанное некоторыми теортиками, что альтруизм – это высшая форма эгоизма.