Как метод тетралеммы помогает принимать решения в жизни и бизнесе

Любой руководитель ежедневно, и даже несколько раз в день, сталкивается с необходимостью принимать различные решения. Не всегда вопросы решаются быстро, иногда это довольно непростой выбор, так как чаще всего для этого используются только два варианта ответа – «да» или «нет», «за» или «против», первое или второе, нравится или не нравится.

Дилемма – это традиционный способ мышления, принятый на Западе, в нашей культуре. Мы вырастаем с данной стратегией принятия решений – родители нас ей обучают, за годы жизни она укрепляется, и мы даже порой не можем размышлять более гибко и масштабно, привыкнув использовать только две стороны медали. Однако, как показывает практика, сделать логичный выбор, исходя только из двух положений, бывает очень затруднительно, особенно, если дело касается сложных бизнес-процессов.

Есть ли вариант получше?

Когда мы ставим себя в условия выбора только из двух противоположных вариантов, особенно если оба из них не совсем подходят для решения нашей основной задачи (иначе выбора бы не стояло), то входим в стрессовое состояние, потому что дилемма – это выбор, когда его нет. Приходится идти на компромисс, но не выбирать.

Такая ограниченность может навредить вне зависимости от того, в контексте чего принимается решение – в вашем деле, в семье или в личной жизни. Кроме того, когда ответа только два, то возрастает вероятность конфликта между включенными в процесс сторонами и даже манипуляций, когда участники соглашаются на предложенный вариант только при организации для них каких-то особых условий.

Несколько раз за последние десятилетие мне и партнерам предлагали продать наш бизнес. Если цена была интересной, то обычно мы сталкивались с дилеммой – продавать и начать что-то новое (идеи всегда были) или не продавать и продолжить дело. Оба варианта, скажем так, несли определенные риски, возникали споры, в некоторых случаях такие сильные, что партнеры грозились выйти из бизнеса, тем самым подорвав его. Стресс был у всех.

Думаю, подобная ситуация возникала у многих. Было понятно, что схема из двух вариантов – это тупик, который приводит к развалу. Требовался новый подход, которым стала логическая модель из четырех частей – тетралемма, предложенная ранее буддийским философом Нагарджуной, а также древнегреческими мыслителями Пирроном и Демокритом.

Что такое тетралемма?

Когда выбор между двумя вариантами не срабатывает в полной мере, мы находимся в состоянии ограниченности, скованности условиями. Тетралемма – это четыре подхода, расширение взгляда, которое открывает возможность действовать иначе при тех же первоначальных условиях.

Вернемся к моему примеру с продажей бизнеса. Фактически мы столкнулись с двумя вариантами – «продавать и строить новое дело» и «не продавать и продолжать имеющееся». Как превратить ее в тетралемму, если других бизнесов как бы нет?

Ответ в том, что тетралемма – это не выбор между бизнесами, это увеличение количества вариантов решения возникшего вопроса. Давайте посмотрим на схему:

Как вы наглядно видите, сделав взгляд немного шире, мы имеем сразу четыре варианта решения проблемы. В нашем случае они следующие:

Продать бизнес и строить новое дело.
Не продавать бизнес и продолжать старое дело.
Продать бизнес и не продавать бизнес: то есть предложить покупателю выкупить часть дела или же вступить с ним в партнерские взаимоотношения с откупными.
Не выбирать ни то, ни другое, а вообще, например, продолжить и свое дело, и начать задуманное новое, но меньшими темпами. Или же оставить все, и заняться чем-то третьим. Здесь открывается возможность для разных идей.

Скажу сразу, мы попробовали в деле третий и четвертый подходы. Выкупить только часть бизнеса покупателю было неинтересно, пригласить нас на поддержку наших проектов на длительный срок с оплатой – тоже, поэтому мы решили не продавать бизнес, но перераспределить ресурсы внутри него таким образом, чтобы можно было начинать новый интересный нам проект, который впоследствии стал одним из основных, удвоив прибыль.

Тетралемма для решения личностных кризисов

Когда наш ум находится в коллапсе, то нам может быть сложно с психологической точки зрения использовать метод дилеммы, если мы выбираем, например, какую-то подходящую роль или оценку, ограниченную другой, ранее принятой.

Например, на пике успеха человек может решить, что он гениальный руководитель, а в моменты ошибок считать себя самым неудачным начальником. Когда с помощью метода тетралеммы он дает себе варианты быть и тем, и другим в зависимости от условий, или же ни тем, ни другим, понимая свои ограничения и возможности, то диссонанс пропадает и приходит освобождение от жестких убеждений, мешающих действовать продуктивно. Так приходит целостность.

Женщины, занимающие высокие должности или управляющие компаниями и при этом имеющие семью и детей, нередко оказываются в условиях выбора своей социальной роли: кто я – мама и жена или же высококлассный руководитель? (К мужчинам это тоже относится). Хочется быть и тем, и другим, особенно, когда получается и в тебе нуждаются в обеих сферах жизни. Конечно, когда дети маленькие и для здорового взросления им требуется внимание матери, этот вопрос практически не стоит, но со временем возникает снова.

Когда такая женщина находится дома, ее мысли частенько уходят в работу. В офисе она страдает от чувства вины, что так мало времени проводит с семьей. Согласитесь, это изматывает. Дилемма – приходится все время выбирать. Однако, если расширить свой взгляд до 4 точек зрения, то, возможно, придут новые понимания.

Я выбираю быть руководителем, востребованным специалистом. Рассматриваем эту роль с разных сторон: как женщина в ней действует, какие качества проявляет, какое это состояние ума. Каковы будут плюсы и потери от принятия данного решения.
Я выбираю быть матерью и женой. Это уже иной подход к построению жизни, другие ритмы, чувства, свои плюсы и минусы. И этот вариант, напомню, также нравится женщине, иначе не было бы и выбора.
Расширяем свой взгляд до третьей позиции: я одновременно и то, и другое – и руководитель, и мама. Почему бы и нет? Только что это казалось абсолютно невозможным и несовместимым, но когда мы отпускаем жесткий взгляд на вещи, то видим точки соприкосновения двух ролей: можно строить карьеру и быть качественно внутри семьи. Женщина разрешает себе плавно переключаться между этими двумя своими состояниями, опираясь на внешние условия, при этом продумывает, каким образом ее могут подменить и на работе (помощник, заместитель), и дома (бабушка, няня). Не зацикливаясь на выборе одной роли, она позволяет себе быть любой, концентрируясь не на внутреннем конфликте, а на его решении.
Еще больше расширяем взгляд: я ни то, ни другое – ни мама и жена, ни руководитель. А разве так можно? В нашем уме мы можем все, главное, допустить это. Когда я дома, я не руководитель, когда я в офисе, я не мама и жена. Или по-другому, я мама-бизнесмен.

Когда распадается концепция, мы имеем ресурс для выбора, и вариантов оказывается три-пять-десять.

Например, я могу иногда работать прямо из дома или с телефона, находясь в аквапарке с семьей. Я могу быть дома и работать, пока ребенок занят или спит, остальное время посвящать семье. Или я могу покупать ужин в любимом всей семьей ресторане, проводя лишний нужный час в офисе. Или совсем необычный вариант: сегодня я – подруга и могу оставить семью на мужа, а работу на помощника и пару дней перезагрузиться, чтобы снять лишний стресс и вернуться уже с большими силами. Я могу!

Сила тетралеммы, как вы, наверное, поняли, разбить концепцию, в рамках которой мы держимся за один вариант решения проблемы. Это болезненно. Но когда мы разрешаем себе выбирать, цепи спадают и мы можем взглянуть на ситуацию гибче.

Тетралемма в бизнесе

Классический подход в бизнесе предполагает жесткую постановку задачи и дедлайна ее решения. Гибкий предполагает возможные изменения на каждом этапе развития, поэтому шаги в нем делаются небольшими, после чего происходит оценка ситуации и задается новый вектор. У каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Сила классического подхода – в жесткой дисциплине и планировании, когда весь процесс прописан пошагово и четко известен результат работы.
Сила гибкого подхода – в возможности быстро реагировать на внешние перемены, подстраиваясь под обстоятельства и условия без потери качества.

Выбрать одну стратегию бывает непросто, особенно если в команде руководителей разные мнения. Однако, применяя метод тетралеммы, становится понятно, что вариантов всегда больше, чем два.

Если вы в полной мере понимаете принципы работы обоих подходов, то вполне возможно их сочетать: использовать систему жесткого планирования с постановкой задач и дедлайнов, дополняя ее периодическими встречами, проясняющими внутренние проблемы и применяя к ним более гибкое, незапланированное ранее решение.

А как же быть с четвертой точкой зрения? Отказаться от обоих подходов? Да! В большей степени это касается внутренних шагов для большой цели. Для многих задач совершенно нет необходимости создавать отдельный проект, они решаются в рамках обычного рабочего процесса, без дополнительных инструкций. Кроме того, можно просто отдать задачу из на аутсорс, когда мы имеем только две точки контроля – на входе и на выходе, и применять классический или гибкий подход нет необходимости.

Заключение

В жизни или в бизнесе нам всегда важно понимать, что выхода из положения больше, чем два – «да» или «нет». Имеет смысл разбивать свою зацикленность, приводящую к стрессу и ступору, пониманием, что всегда можно принять оба варианта или отказаться от них вовсе в пользу третьего. Такая гибкость ума не даст сбить с толку в критической ситуации, не позволит манипулировать вами, а значит, ум останется ясным для принятия верных решений. Конечно, использование тетралемм потребует тренировок, но усилия обязательно окупятся.

Читайте также:

+8751 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 10 февраля 2023, 22:02

Евгений Гершман пишет:
Мудрые руководители не участвуют в дискуссиях спецов.

О руководителях речь молчит. Они вообще могут подключаться к моменту принятия решения. Я говорю о менеджерах, которым делегируется право решать. Такое происходит сплошь и рядом. Дело не в мудрости, а в элементарном отсутствии времени.

Евгений Гершман пишет:
В крайних случаях, чтобы не влиять на поведение экспертов, они сообщают свои мнения об аргументах под чужими именами.

Экзотичо. Не думал, что такое возможно, что независимые эксперты могут изменять своему мнению в угоду руководителю. Тогда они уже не независимые изначально.

Евгений Гершман пишет:
Руководители оценивают наличие ошибок в аргументах экспертов и принимают решения по материалам обсуждений.

Чтобы оценивать ошибки экспертов, надо самому иметь уровень экспертности не ниже. Согласны? Речь может идти - доверять или не доверять мнению эксперта. Иначе руководителю придётся быть экспертом во всём. Любая степень доверия, всегда потеря контроля. Если к этому добавить такую закономерность, как наличие объективных причин снижения экспертности внутренних для предприятия экспертов, эффективность решения нестандартных задач снижается.

Здесь лучше на примерах.

Евгений Гершман пишет:
Но соотношение объективность/субъективность многократно увеличивается, и вероятность ошибочных решений значительно уменьшается.

Это не ответ на вопрос "как достигнуть бескомпромиссности". Между тем, есть простое системное решение - привлечение внешнего эксперта или, если предприятие достаточно крупное, содержание внутреннего независимого эксперта. У внутреннего есть объективные причины влияющие на снижение эффективности его работы. Противопоставление эксперта (экспертной организации) и менеджеров отвечающих за реализацию решений, которые обычно достаточно компетентны для работы с экспертом, создаёт условия для бескомпромиссной борьбы за результат.

Могу в деталях описать что происходит, если запускается подобная система в действие. Дело в том, что Система порождает стабильную картину организационного поведения способствующего выработке оптимальногго решения. Происходит парадоксальная вещь - чем выше сопротивление менеджеров, вплоть до саботажа, тем эффективней работает Система, тем очевидней выбор для руководителя. Такие сбалансированные системы хорошо работают на предприятиях в жестоком кризисе не требуя при этом сверхусилий.

Евгений Гершман пишет:
Представленный метод не размывает полномочия и оставляет принятие решений менеджерам.

Вот это грамотно. А то у нас много любителей передавать право решать всяким управляющим компаниям. Н, всё же, лучше чтоб решали не менеджеры, а руководитель, совет директоров - субъект принятия решений (СПР), а то менеджеры наворочают.

Евгений Гершман пишет:
Представленный метод предлагает процедуры, качественно повышающие эффективность такой подготовки.

И какие же? Если говорить о моей Системе, то ключевое понятие - Поставщик решений, говорит само за себя. Этап заключающийся в исследовании свойств предмета задачи о том же. А что предлагаете Вы? Только "судебный" метод? Но это когда кто-то уже подсуетился и собрал информацию. Или эксперты как-то собирают? Опять всё будет упираться в определённую модель взаимодействия. Вот и объясните. Крайне интересно.

Евгений Гершман пишет:
Все мои знакомые знакомые менеджеров рассказывают, что никто не ...

И в то же время менеджеры используют знания которые, например, для меня не достижимы, всякие MES, RFI, прочие интересные инструменты. Некоторое время работал с предприятиями достигшими определённых успехов в качестве управления. Но здесь надо понимать, что предприятие не научное учреждение. Уровень управления зависит от менеджеров всех уровней с неодинаковой подготовкой и разнонаправленными личными целями. Отсюда и такая разница между идеалом и реальностью.