Как принимать лучшие решения с помощью метода тетралеммы

Любой руководитель ежедневно, и даже несколько раз в день, сталкивается с необходимостью принимать различные решения. Не всегда вопросы решаются быстро, иногда это довольно непростой выбор, так как чаще всего для этого используются только два варианта ответа – «да» или «нет», «за» или «против», первое или второе, нравится или не нравится.

Дилемма – это традиционный способ мышления, принятый на Западе, в нашей культуре. Мы вырастаем с данной стратегией принятия решений – родители нас ей обучают, за годы жизни она укрепляется, и мы даже порой не можем размышлять более гибко и масштабно, привыкнув использовать только две стороны медали. Однако, как показывает практика, сделать логичный выбор, исходя только из двух положений, бывает очень затруднительно, особенно, если дело касается сложных бизнес-процессов. 

Есть ли вариант получше?

Когда мы ставим себя в условия выбора только из двух противоположных вариантов, особенно если оба из них не совсем подходят для решения нашей основной задачи (иначе выбора бы не стояло), то входим в стрессовое состояние, потому что дилемма – это выбор, когда его нет. Приходится идти на компромисс, но не выбирать.

Такая ограниченность может навредить вне зависимости от того, в контексте чего принимается решение – в вашем деле, в семье или в личной жизни. Кроме того, когда ответа только два, то возрастает вероятность конфликта между включенными в процесс сторонами и даже манипуляций, когда участники соглашаются на предложенный вариант только при организации для них каких-то особых условий.

Несколько раз за последние десятилетие мне и партнерам предлагали продать наш бизнес. Если цена была интересной, то обычно мы сталкивались с дилеммой – продавать и начать что-то новое (идеи всегда были) или не продавать и продолжить дело. Оба варианта, скажем так, несли определенные риски, возникали споры, в некоторых случаях такие сильные, что партнеры грозились выйти из бизнеса, тем самым подорвав его. Стресс был у всех.

Думаю, подобная ситуация возникала у многих. Было понятно, что схема из двух вариантов – это тупик, который приводит к развалу. Требовался новый подход, которым стала логическая модель из четырех частей – тетралемма, предложенная ранее буддийским философом Нагарджуной, а также древнегреческими мыслителями Пирроном и Демокритом.

Что такое тетралемма?

Когда выбор между двумя вариантами не срабатывает в полной мере, мы находимся в состоянии ограниченности, скованности условиями. Тетралемма – это четыре подхода, расширение взгляда, которое открывает возможность действовать иначе при тех же первоначальных условиях. 

Вернемся к моему примеру с продажей бизнеса. Фактически мы столкнулись с двумя вариантами – «продавать и строить новое дело» и «не продавать и продолжать имеющееся». Как превратить ее в тетралемму, если других бизнесов как бы нет?

Ответ в том, что тетралемма – это не выбор между бизнесами, это увеличение количества вариантов решения возникшего вопроса. Давайте посмотрим на схему:

Как вы наглядно видите, сделав взгляд немного шире, мы имеем сразу четыре варианта решения проблемы. В нашем случае они следующие:

  1. Продать бизнес и строить новое дело.
  2. Не продавать бизнес и продолжать старое дело.
  3. Продать бизнес и не продавать бизнес: то есть предложить покупателю выкупить часть дела или же вступить с ним в партнерские взаимоотношения с откупными.
  4. Не выбирать ни то, ни другое, а вообще, например, продолжить и свое дело, и начать задуманное новое, но меньшими темпами. Или же оставить все, и заняться чем-то третьим. Здесь открывается возможность для разных идей.

Скажу сразу, мы попробовали в деле третий и четвертый подходы. Выкупить только часть бизнеса покупателю было неинтересно, пригласить нас на поддержку наших проектов на длительный срок с оплатой – тоже, поэтому мы решили не продавать бизнес, но перераспределить ресурсы внутри него таким образом, чтобы можно было начинать новый интересный нам проект, который впоследствии стал одним из основных, удвоив прибыль.

Тетралемма для решения личностных кризисов

Когда наш ум находится в коллапсе, то нам может быть сложно с психологической точки зрения использовать метод дилеммы, если мы выбираем, например, какую-то подходящую роль или оценку, ограниченную другой, ранее принятой. 

Например, на пике успеха человек может решить, что он гениальный руководитель, а в моменты ошибок считать себя самым неудачным начальником. Когда с помощью метода тетралеммы он дает себе варианты быть и тем, и другим в зависимости от условий, или же ни тем, ни другим, понимая свои ограничения и возможности, то диссонанс пропадает и приходит освобождение от жестких убеждений, мешающих действовать продуктивно. Так приходит целостность.

Женщины, занимающие высокие должности или управляющие компаниями и при этом имеющие семью и детей, нередко оказываются в условиях выбора своей социальной роли: кто я – мама и жена или же высококлассный руководитель? (К мужчинам это тоже относится). Хочется быть и тем, и другим, особенно, когда получается и в тебе нуждаются в обеих сферах жизни. Конечно, когда дети маленькие и для здорового взросления им требуется внимание матери, этот вопрос практически не стоит, но со временем возникает снова. 

Когда такая женщина находится дома, ее мысли частенько уходят в работу. В офисе она страдает от чувства вины, что так мало времени проводит с семьей. Согласитесь, это изматывает. Дилемма – приходится все время выбирать. Однако, если расширить свой взгляд до 4 точек зрения, то, возможно, придут новые понимания.

  1. Я выбираю быть руководителем, востребованным специалистом. Рассматриваем эту роль с разных сторон: как женщина в ней действует, какие качества проявляет, какое это состояние ума. Каковы будут плюсы и потери от принятия данного решения.
  2. Я выбираю быть матерью и женой. Это уже иной подход к построению жизни, другие ритмы, чувства, свои плюсы и минусы. И этот вариант, напомню, также нравится женщине, иначе не было бы и выбора.
  3. Расширяем свой взгляд до третьей позиции: я одновременно и то, и другоеи руководитель, и мама. Почему бы и нет? Только что это казалось абсолютно невозможным и несовместимым, но когда мы отпускаем жесткий взгляд на вещи, то видим точки соприкосновения двух ролей: можно строить карьеру и быть качественно внутри семьи. Женщина разрешает себе плавно переключаться между этими двумя своими состояниями, опираясь на внешние условия, при этом продумывает, каким образом ее могут подменить и на работе (помощник, заместитель), и дома (бабушка, няня). Не зацикливаясь на выборе одной роли, она позволяет себе быть любой, концентрируясь не на внутреннем конфликте, а на его решении.
  4. Еще больше расширяем взгляд: я ни то, ни другое – ни мама и жена, ни руководитель. А разве так можно? В нашем уме мы можем все, главное, допустить это. Когда я дома, я не руководитель, когда я в офисе, я не мама и жена. Или по-другому, я мама-бизнесмен. 

Когда распадается концепция, мы имеем ресурс для выбора, и вариантов оказывается три-пять-десять.

Например, я могу иногда работать прямо из дома или с телефона, находясь в аквапарке с семьей. Я могу быть дома и работать, пока ребенок занят или спит, остальное время посвящать семье. Или я могу покупать ужин в любимом всей семьей ресторане, проводя лишний нужный час в офисе. Или совсем необычный вариант: сегодня я – подруга и могу оставить семью на мужа, а работу на помощника и пару дней перезагрузиться, чтобы снять лишний стресс и вернуться уже с большими силами. Я могу!

Сила тетралеммы, как вы, наверное, поняли, разбить концепцию, в рамках которой мы держимся за один вариант решения проблемы. Это болезненно. Но когда мы разрешаем себе выбирать, цепи спадают и мы можем взглянуть на ситуацию гибче.

Тетралемма в бизнесе

Классический подход в бизнесе предполагает жесткую постановку задачи и дедлайна ее решения. Гибкий предполагает возможные изменения на каждом этапе развития, поэтому шаги в нем делаются небольшими, после чего происходит оценка ситуации и задается новый вектор. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. 

  • Сила классического подхода – в жесткой дисциплине и планировании, когда весь процесс прописан пошагово и четко известен результат работы.
  • Сила гибкого подхода – в возможности быстро реагировать на внешние перемены, подстраиваясь под обстоятельства и условия без потери качества.

Выбрать одну стратегию бывает непросто, особенно если в команде руководителей разные мнения. Однако, применяя метод тетралеммы, становится понятно, что вариантов всегда больше, чем два.

Если вы в полной мере понимаете принципы работы обоих подходов, то вполне возможно их сочетать: использовать систему жесткого планирования с постановкой задач и дедлайнов, дополняя ее периодическими встречами, проясняющими внутренние проблемы и применяя к ним более гибкое, незапланированное ранее решение. 

А как же быть с четвертой точкой зрения? Отказаться от обоих подходов? Да! В большей степени это касается внутренних шагов для большой цели. Для многих задач совершенно нет необходимости создавать отдельный проект, они решаются в рамках обычного рабочего процесса, без дополнительных инструкций. Кроме того, можно просто отдать задачу из на аутсорс, когда мы имеем только две точки контроля – на входе и на выходе, и применять классический или гибкий подход нет необходимости. 

Заключение

В жизни или в бизнесе нам всегда важно понимать, что выхода из положения больше, чем два – «да» или «нет». Имеет смысл разбивать свою зацикленность, приводящую к стрессу и ступору, пониманием, что всегда можно принять оба варианта или отказаться от них вовсе в пользу третьего. Такая гибкость ума не даст сбить с толку в критической ситуации, не позволит манипулировать вами, а значит, ум останется ясным для принятия верных решений. Конечно, использование тетралемм потребует тренировок, но усилия обязательно окупятся.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
А о том, как люди принимают решения, что при этом задействовано и как  происходит процесс, как восприимают информацию и т.д. мееханизмы!
Ирина Плотникова пишет:
И  это все изучено и известно.

Я бы - на всякий случай - поостерегся бы настаивать на том, что всё известно.

Вы знакомы с этим исследователем?

https://www.fuqua.duke.edu/faculty/dan-ariely 

Он много лет изучает рациональное  и иррациональное, включая, конечно, принятие решений во всех деталях. В его книгах много интересных и неожиданных примеров.

Я когда-то проходил его курс - очень неплохой, к слову. Чего в этом курсе не было - подтверждения, что тема исчерпана, всем всё понятно и можно делать окончательные выводы. А открытых вопросов - сколько угодно.

Да, конечно знаю. Тот, кого блогеры и журналисты обвинили  в том, что вместо опроса респондентов данные собирались при помощи генератора случайных чисел. И Ариэли и его соавторы признали, что их выводам верить не стоит).

Это бихевиоризм, концепция, в основу которой положен принцип Павлова сттимул-реакция, к которой очень много претензий у других исследователей, рассматривающих поведение человека, как совокупный социо-биологический культурный феномен. 

Консультант, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
Ирина Плотникова пишет:
достаточно открыть и промониторить зарубежную прессу и форумы

У Вас какой-то патологический пиетет к книжному слову. 

Книга (печатное слово) это всего лишь мнение человека, также обуяемого страстями, пороками... возможно психологическими болезнями... Вы писанному всему верите?

Возьмем среднего человека, весьма среднего ума который напишет, например, что ArcTg решение всех проблем... Сразу поверите?

Ирина Плотникова пишет:
И  это все изучено и известно. Сотни и сотни исследований в разных частях света.

Вы почему-то все время забываете дополнить Вашу фразу словами: 
"... не имею общих принципов, применимы только к конкретным группам населения и только в ВЕРОЯТНОСТНОМ плане".

У меня пиетет к фактам и исследованиям, при чем перекрестным, котторые исследуют одну и ту же проблему, но с разных сторон и по которым сложился  консенсус в разных дисциплинах) Если человек спрашивает, какие эмоции испытывают те, кого уволили – есть 2 варианта:

1. Спросить у них, что в данной ситуации, находясь здесь на форуме - маловероятно)

2. Почитать, что пишет пресса, где возможно в статьях есть интервью с уволенными или побродить по форумам и посмотреть, что пишут они сами.

Это называется -  мониторинг, сбор информации и анализ в работе аналитиков и в конкурентной разведке))

Моожно, конечно, пойти третьим путем – представить себя на их месте и сделать свою проекцию) Но это недостоверный путь)

 

Вот Евгений делает положительный отсыл на Ариэли, потому что ему понравился его курс. Это субъективное. А вот этого он не учитывает

Ариэли тот, кого блогеры и журналисты обвинили  в том, что вместо опроса респондентов данные собирались при помощи генератора случайных чисел. И Ариэли и его соавторы признали, что их выводам верить не стоит).

И об этом писали во всех газетах и обсуждалось на  ннаучых форумах) Так информация становится более объктивной. Правда?

 

Что касается второго вашего замечания, Валерий, есть общие принципы и частные. Есть константы и есть переменные.

Неопределенность – это константа, к примеру. А вот отношение к неопределенности – это переменная. Оно может быть разным. Но!) достаточно хорошо изучено в разных культурах)

 

Researcher, Москва

Ой, я смотрю Овсий опять пиарит мое интеллектуальное превосходство.
Видать заскучал.
Соррямба, щас нет времени на вас.

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
А о том, как люди принимают решения, что при этом задействовано и как  происходит процесс, как восприимают информацию и т.д. мееханизмы!
Ирина Плотникова пишет:
И  это все изучено и известно.

Я бы - на всякий случай - поостерегся бы настаивать на том, что всё известно.

Вы знакомы с этим исследователем?

https://www.fuqua.duke.edu/faculty/dan-ariely 

Он много лет изучает рациональное  и иррациональное, включая, конечно, принятие решений во всех деталях. В его книгах много интересных и неожиданных примеров.

Я когда-то проходил его курс - очень неплохой, к слову. Чего в этом курсе не было - подтверждения, что тема исчерпана, всем всё понятно и можно делать окончательные выводы. А открытых вопросов - сколько угодно.

Да, конечно знаю. Тот, кого блогеры и журналисты обвинили  в том, что вместо опроса респондентов данные собирались при помощи генератора случайных чисел. И Ариэли и его соавторы признали, что их выводам верить не стоит).

Вы об этом? 

https://www.science.org/content/article/fraudulent-data-set-raise-questions-about-superstar-honesty-researcher

Данные для статьи нескольких соавторов, насколько можно понять, были предоставлены страховой компанией, Ариели их не проверял и предложил отозвать статью. Университет его объяснения удовлетворили. Но любим мы его не за это.

Researcher, Москва
Ирина Плотникова пишет:
У меня пиетет к фактам и исследованиям, при чем перекрестным, котторые исследуют одну и ту же проблему, но с разных сторон и по которым сложился  консенсус в разных дисциплинах

Я стараюсь применять слова согласно их значению. Слово "факт" в тех исследованиях, о которых Вы говорите - есть просто согласованное МНЕНИЕ "кучки" людей. 

Вы с одной «кучки», а я с другой. И в это вся разница…

Пример такого "факта": голосование Американской психиатрической ассоциации (АПА), исключившее гомосексуализм из списка психических расстройств.

Это факт или мнение?

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
Какую функцию исполняет "тетралемма" в Вашей последовательности?

Если я правильно понял сам смысл слова, то это просто перечисление возможных дальнейших действий. Никогда не использовал это слово по причине собственной необразованности. Неужели попал впросак?

Валерий Овсий пишет:
И к чему тогда Ваше "обоснование задачи"?

Может я неправильно выразился в Вашем понимании? прежде чем выбрать наиболее приемлемый вариант действий, необходимо подготовить обоснование основанное на собранной информации.

Валерий Овсий пишет:
У Вас "цель - информация" по логике должна выявить ПРОБЛЕМУ и вдруг "тетралемма". Зачем? К чему? Непонятно!!

Попробую пояснить. Если цель - поднять рентабельность, то следующим этапом мне нужно понять, а как вообще это сделать. Варианты могут появиться только после сбора первичной информации о наличии ресурсов для решения задачи. Ну вот собрали. Перед нами есть, например, несколько путей: отдать непрофильные процессы на аутсорсинг; провести модернизацию технологической линии; продать бизнес, так как появились данные о схлапывании бизнеса; придать продукции более привлекательные качества, а значит увеличить ценник без пропорционального роста расходов; Снизить затраты на производстве через оптимизацию процессов и т.д. Похоже на тетралемму?

И ещё пару слов о "Проблеме". Не стоит использовать это слово. Проблема всегда связана с негативным эмоциональным восприятием. Лучше - "задача". У Вас всё плохо с организацией работ? Значит надо ставить задачу по повышению качества организации, но никак не устранение проблемы. Плохо для команды которая постоянно решает проблемы.

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:
А о том, как люди принимают решения, что при этом задействовано и как  происходит процесс, как восприимают информацию и т.д. мееханизмы!

 

Вы об этом? 

https://www.science.org/content/article/fraudulent-data-set-raise-questions-about-superstar-honesty-researcher

Данные для статьи нескольких соавторов, насколько можно понять, были предоставлены страховой компанией, Ариели их не проверял и предложил отозвать статью. Университет его объяснения удовлетворили. Но любим мы его не за это.

Его уличали не раз. В 2004, 2008, 2010. И это уже наводит на размышления)

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:

Вот Евгений делает положительный отсыл на Ариэли, потому что ему понравился его курс.

Хронологически - я прочитал пару его книг, а через несколько лет прослушал курс. Потом прочитал еще.

А Вы?

Это субъективное.

Конечно. Это моё личное мнение. Как и Ваш вывод по этому поводу. Никакой науки или объективности здесь нет.

А вот этого он не учитывает ...

См. выше. Там особенно нечего учитывать, а сама история достаточно старая и известная. Все, кто мог, высказались, начиная с авторов.

 

 

Консультант, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
Ирина Плотникова пишет:
У меня пиетет к фактам и исследованиям, при чем перекрестным, котторые исследуют одну и ту же проблему, но с разных сторон и по которым сложился  консенсус в разных дисциплинах

Я стараюсь применять слова согласно их значению. Слово "факт" в тех исследованиях, о которых Вы говорите - есть просто согласованное МНЕНИЕ "кучки" людей. 

Вы с одной «кучки», а я с другой. И в это вся разница…

Пример такого "факта": голосование Американской психиатрической ассоциации (АПА), исключившее гомосексуализм из списка психических расстройств.

Это факт или мнение?

Вы не совсем правильно поняли мою мысль, Валерий. Или я неточно донесла. "Сложился консесус"  не означает, что все договорились. Это означает, что разные исследования независимо друг от друга приходят к одним и тем же  выводам.

Ваш пример – это совсем не факт. У вас нет цифр)

Во всех исследованиях представляются инструменты – демографические данные, шкалы, формулы, расчеты, данные экспериментов и т.д, которыми пользовались исследователи. Вот это называется фактами) 

Консультант, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Ирина Плотникова пишет:

Вот Евгений делает положительный отсыл на Ариэли, потому что ему понравился его курс.

Хронологически - я прочитал пару его книг, а через несколько лет прослушал курс. Потом прочитал еще.

А Вы?

 

А вот этого он не учитывает ...

См. выше. Там особенно нечего учитывать, а сама история достаточно старая и известная. Все, кто мог, высказались, начиная с авторов.

 

 

Курс не слушала, а исследования и книги читала в оригинале. 

По поводу фактов, я написала выше, это не  один факт

1 5 7 9 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.