Любой руководитель ежедневно, и даже несколько раз в день, сталкивается с необходимостью принимать различные решения. Не всегда вопросы решаются быстро, иногда это довольно непростой выбор, так как чаще всего для этого используются только два варианта ответа – «да» или «нет», «за» или «против», первое или второе, нравится или не нравится.
Дилемма – это традиционный способ мышления, принятый на Западе, в нашей культуре. Мы вырастаем с данной стратегией принятия решений – родители нас ей обучают, за годы жизни она укрепляется, и мы даже порой не можем размышлять более гибко и масштабно, привыкнув использовать только две стороны медали. Однако, как показывает практика, сделать логичный выбор, исходя только из двух положений, бывает очень затруднительно, особенно, если дело касается сложных бизнес-процессов.
Есть ли вариант получше?
Когда мы ставим себя в условия выбора только из двух противоположных вариантов, особенно если оба из них не совсем подходят для решения нашей основной задачи (иначе выбора бы не стояло), то входим в стрессовое состояние, потому что дилемма – это выбор, когда его нет. Приходится идти на компромисс, но не выбирать.
Такая ограниченность может навредить вне зависимости от того, в контексте чего принимается решение – в вашем деле, в семье или в личной жизни. Кроме того, когда ответа только два, то возрастает вероятность конфликта между включенными в процесс сторонами и даже манипуляций, когда участники соглашаются на предложенный вариант только при организации для них каких-то особых условий.
Несколько раз за последние десятилетие мне и партнерам предлагали продать наш бизнес. Если цена была интересной, то обычно мы сталкивались с дилеммой – продавать и начать что-то новое (идеи всегда были) или не продавать и продолжить дело. Оба варианта, скажем так, несли определенные риски, возникали споры, в некоторых случаях такие сильные, что партнеры грозились выйти из бизнеса, тем самым подорвав его. Стресс был у всех.
Думаю, подобная ситуация возникала у многих. Было понятно, что схема из двух вариантов – это тупик, который приводит к развалу. Требовался новый подход, которым стала логическая модель из четырех частей – тетралемма, предложенная ранее буддийским философом Нагарджуной, а также древнегреческими мыслителями Пирроном и Демокритом.
Что такое тетралемма?
Когда выбор между двумя вариантами не срабатывает в полной мере, мы находимся в состоянии ограниченности, скованности условиями. Тетралемма – это четыре подхода, расширение взгляда, которое открывает возможность действовать иначе при тех же первоначальных условиях.
Вернемся к моему примеру с продажей бизнеса. Фактически мы столкнулись с двумя вариантами – «продавать и строить новое дело» и «не продавать и продолжать имеющееся». Как превратить ее в тетралемму, если других бизнесов как бы нет?
Ответ в том, что тетралемма – это не выбор между бизнесами, это увеличение количества вариантов решения возникшего вопроса. Давайте посмотрим на схему:
Как вы наглядно видите, сделав взгляд немного шире, мы имеем сразу четыре варианта решения проблемы. В нашем случае они следующие:
- Продать бизнес и строить новое дело.
- Не продавать бизнес и продолжать старое дело.
- Продать бизнес и не продавать бизнес: то есть предложить покупателю выкупить часть дела или же вступить с ним в партнерские взаимоотношения с откупными.
- Не выбирать ни то, ни другое, а вообще, например, продолжить и свое дело, и начать задуманное новое, но меньшими темпами. Или же оставить все, и заняться чем-то третьим. Здесь открывается возможность для разных идей.
Скажу сразу, мы попробовали в деле третий и четвертый подходы. Выкупить только часть бизнеса покупателю было неинтересно, пригласить нас на поддержку наших проектов на длительный срок с оплатой – тоже, поэтому мы решили не продавать бизнес, но перераспределить ресурсы внутри него таким образом, чтобы можно было начинать новый интересный нам проект, который впоследствии стал одним из основных, удвоив прибыль.
Тетралемма для решения личностных кризисов
Когда наш ум находится в коллапсе, то нам может быть сложно с психологической точки зрения использовать метод дилеммы, если мы выбираем, например, какую-то подходящую роль или оценку, ограниченную другой, ранее принятой.
Например, на пике успеха человек может решить, что он гениальный руководитель, а в моменты ошибок считать себя самым неудачным начальником. Когда с помощью метода тетралеммы он дает себе варианты быть и тем, и другим в зависимости от условий, или же ни тем, ни другим, понимая свои ограничения и возможности, то диссонанс пропадает и приходит освобождение от жестких убеждений, мешающих действовать продуктивно. Так приходит целостность.
Женщины, занимающие высокие должности или управляющие компаниями и при этом имеющие семью и детей, нередко оказываются в условиях выбора своей социальной роли: кто я – мама и жена или же высококлассный руководитель? (К мужчинам это тоже относится). Хочется быть и тем, и другим, особенно, когда получается и в тебе нуждаются в обеих сферах жизни. Конечно, когда дети маленькие и для здорового взросления им требуется внимание матери, этот вопрос практически не стоит, но со временем возникает снова.
Когда такая женщина находится дома, ее мысли частенько уходят в работу. В офисе она страдает от чувства вины, что так мало времени проводит с семьей. Согласитесь, это изматывает. Дилемма – приходится все время выбирать. Однако, если расширить свой взгляд до 4 точек зрения, то, возможно, придут новые понимания.
- Я выбираю быть руководителем, востребованным специалистом. Рассматриваем эту роль с разных сторон: как женщина в ней действует, какие качества проявляет, какое это состояние ума. Каковы будут плюсы и потери от принятия данного решения.
- Я выбираю быть матерью и женой. Это уже иной подход к построению жизни, другие ритмы, чувства, свои плюсы и минусы. И этот вариант, напомню, также нравится женщине, иначе не было бы и выбора.
- Расширяем свой взгляд до третьей позиции: я одновременно и то, и другое – и руководитель, и мама. Почему бы и нет? Только что это казалось абсолютно невозможным и несовместимым, но когда мы отпускаем жесткий взгляд на вещи, то видим точки соприкосновения двух ролей: можно строить карьеру и быть качественно внутри семьи. Женщина разрешает себе плавно переключаться между этими двумя своими состояниями, опираясь на внешние условия, при этом продумывает, каким образом ее могут подменить и на работе (помощник, заместитель), и дома (бабушка, няня). Не зацикливаясь на выборе одной роли, она позволяет себе быть любой, концентрируясь не на внутреннем конфликте, а на его решении.
- Еще больше расширяем взгляд: я ни то, ни другое – ни мама и жена, ни руководитель. А разве так можно? В нашем уме мы можем все, главное, допустить это. Когда я дома, я не руководитель, когда я в офисе, я не мама и жена. Или по-другому, я мама-бизнесмен.
Когда распадается концепция, мы имеем ресурс для выбора, и вариантов оказывается три-пять-десять.
Например, я могу иногда работать прямо из дома или с телефона, находясь в аквапарке с семьей. Я могу быть дома и работать, пока ребенок занят или спит, остальное время посвящать семье. Или я могу покупать ужин в любимом всей семьей ресторане, проводя лишний нужный час в офисе. Или совсем необычный вариант: сегодня я – подруга и могу оставить семью на мужа, а работу на помощника и пару дней перезагрузиться, чтобы снять лишний стресс и вернуться уже с большими силами. Я могу!
Сила тетралеммы, как вы, наверное, поняли, разбить концепцию, в рамках которой мы держимся за один вариант решения проблемы. Это болезненно. Но когда мы разрешаем себе выбирать, цепи спадают и мы можем взглянуть на ситуацию гибче.
Тетралемма в бизнесе
Классический подход в бизнесе предполагает жесткую постановку задачи и дедлайна ее решения. Гибкий предполагает возможные изменения на каждом этапе развития, поэтому шаги в нем делаются небольшими, после чего происходит оценка ситуации и задается новый вектор. У каждого из них есть свои плюсы и минусы.
- Сила классического подхода – в жесткой дисциплине и планировании, когда весь процесс прописан пошагово и четко известен результат работы.
- Сила гибкого подхода – в возможности быстро реагировать на внешние перемены, подстраиваясь под обстоятельства и условия без потери качества.
Выбрать одну стратегию бывает непросто, особенно если в команде руководителей разные мнения. Однако, применяя метод тетралеммы, становится понятно, что вариантов всегда больше, чем два.
Если вы в полной мере понимаете принципы работы обоих подходов, то вполне возможно их сочетать: использовать систему жесткого планирования с постановкой задач и дедлайнов, дополняя ее периодическими встречами, проясняющими внутренние проблемы и применяя к ним более гибкое, незапланированное ранее решение.
А как же быть с четвертой точкой зрения? Отказаться от обоих подходов? Да! В большей степени это касается внутренних шагов для большой цели. Для многих задач совершенно нет необходимости создавать отдельный проект, они решаются в рамках обычного рабочего процесса, без дополнительных инструкций. Кроме того, можно просто отдать задачу из на аутсорс, когда мы имеем только две точки контроля – на входе и на выходе, и применять классический или гибкий подход нет необходимости.
Заключение
В жизни или в бизнесе нам всегда важно понимать, что выхода из положения больше, чем два – «да» или «нет». Имеет смысл разбивать свою зацикленность, приводящую к стрессу и ступору, пониманием, что всегда можно принять оба варианта или отказаться от них вовсе в пользу третьего. Такая гибкость ума не даст сбить с толку в критической ситуации, не позволит манипулировать вами, а значит, ум останется ясным для принятия верных решений. Конечно, использование тетралемм потребует тренировок, но усилия обязательно окупятся.
Читайте также:
Чтобы не путаться, будем использовать Ваш термин – Субъект принятия решений (СПР)
Независимые не существуют. Все люди действуют в своих интересах. Миссия Босса – построить систему этих интересов так, чтобы максимизировать общую продуктивность участников процессов.
Абсолютно не согласен. Выше Вы подтвердили, что СПР всегда менее компетентен экспертов в специальных темах.
Основное свойство предлагаемого метода – освободить СПР от функции выявления ошибок и передать её экспертам-оппонентам, которую они делают лучше в силу своих специальных компетенции.
СПР должен оценивать аргументацию по уже выявленным ошибкам.
В традиционном менеджменте, эксперты представляют свои записки в формате текстового потока.
Эксперты с противоположными интересами представляют разные проекты и ведут "войну записок".
Чтобы выбрать правильное решение, традиционный СПР вынужден анализировать все эти текстовые потоки и самостоятельно выявлять ошибки в них.
Так как обычно СПР не имеет ни времени, ни желания, ни компетенции выявлять ошибок, он просто доверяется более проверенному или симпатичному эксперту.
В предлагаемом методе, документы представляются не в потоковом, но в дискретном формате, и ошибки выявляют специалисты.
Оценивать уже выявленные ошибки в аргументах во много раз легче и быстрее.
СПР делает это достаточно эффективно и согласно своим личным интересам.
Если СПР видит большое количество ошибок в аргументах конкретного эксперта, он утрачивает доверие к нему.
Конкурирующий проект не есть доказательство ложности обсуждаемого проекта.
Конкурирующие проекты должны подвергаться отдельным обсуждениям.
Проекты, содержащие ошибки, отклоняются.
Это действует эффективно только, если менеджеры отделов выполняют функции оппонентов, а решения принимает вышестоящий СПР.
Ваше описание реализует обсуждаемый метод. Просто ваши менеджеры среднего уровня не принимают решения и выполняют функции критиков-оппонентов.
О Вашей Системе следует говорить в отдельной дискуссии.
Как это обычно бывает, недоразумение произошло из-за несогласованности определений терминов.
Когда я употреблял выше термин "менеджер", я имел в виду топ-менеджер – СПР.
А Вы упоминаете менеджеров среднего уровня, которые при подготовке решений выполняют функции экспертов-оппонентов.
Это – опять же, те менеджеры, которые выполняют функции экспертов, но не СПР.
Уровень управления зависит от правильности системы принятия решений, построенной на конкретном предприятии.
Извините, я не сообразил сразу. Мы же можем просто использовать почту Executive.
Пошлите мне обсуждаемый текст в дискретном формате.
Дискретный формат есть изложение каждой мысли – описания элементарного свойства проекта в отдельном коротком абзаце из 1-3 фраз.
Затем мы можем постить там комменты о предполагаемых ошибках в аргументах.
Признателен.
Вопрос философский в такой трактовке.
Вот это абсолютно точно.
Очень приятно, Евгений, что мы говорим именно об интересах членов команды. К сожалению, почти никто не принимает в расчёт людей исходя исключительно из процессов и пресловутых "производственных интересов".
Ну, тут дело во взгляде с определённой позиции. Надеюсь Вы думаете точно так же как и я, просто ракурс другой. Поясню. Оценивать ошибки экспертов, это не сопоставление с другими экспертными оценками. Вы же говорите о сопоставлении. Вот с этим я полностью согласен. Но чтобы сопоставлять две и более точек зрения, надо их иметь. Они должны обладать определёнными свойствами для сопоставимости по глубине, соответствию задаче и области экспертности.
Именно в этом и заключается снижение трудоёмкости его работы. Но в рамках производственной системы достичь такого эффекта практически невозможно. Нет независимых источников и независимых экспертов. Все друг от друга зависят. Если брать концепцию контроллинга, то там можно усмотреть попытку создания независимого внутреннего эксперта называемого "лоцман". даже если он достаточно независим чтобы отстаивать свою точку зрения, у него крайне ограниченные ресурсы даже на успешном предприятии. Просто формализация производственных процессов не предполагает ресурсов на то, чего нельзя предположить.
Внешний Поставщие решений (уж извините за мою терминологию), имеет бОльшую степень свободы и более независим. Он продаёт честность. Если станет зависим, то его основной товар испортится. По этой причине он всегда будет стремиться к большей ценности своей информации.
Точно.
Вы так говорите, будто ему приходится копаться в информации. Всё происходит гораздо проще. Сопоставление двух точек зрения по трудоёмкости гораздо легче, чем пытаться разобраться в вопросе. При этом качество решения выше.
Зачем же доверять? Доверие, это осознанное снижение уровня контроля. Тут ведь вот какая штука. Проверенным всегда будет тот, кто рядом, непосредственный подчинённый. Если по Вашей логике, то у меня не было бы шанса. Но вот перед директором лежит обоснованное мнение моё и мнение ключевого менеджера, да ещё с сопроводительным письмом о моём непрофессионализме. В мнении менеджера привычная картинка. В моём всё очень плохо. Можно довериться своему, как Вы говорите, но что делать с полученной кричащей информацией? Далеко не все руководители поступали как Вы предполагали и проходили мимо. Тогда неча было нанимать независимого.
Любая нестандартная задача, а управленческие они такие, предполагает непотоковый формат. По определению.
Полность согласен. Выше сказал об этом. Но я пошёл дальше решив эту задачу системно применением алгоритма действий с раздачей ролей участникам процесса.
Вы опять о доверии, хотя в данном контексте это оправдано. Но если падает доверие, то СПР начинает задавать вопросы сориентированные оппонентом. Так что принимается решение не на доверии, а на знании.
Боже упаси. Я с уважением отношусь к любой работе, особенно на забытые в менеджменте темы. Просто мой более чем десятилетний опыт обкатки на предприятиях своих инструментов позволяет мне понимать нюансы. Я просто делюсь без ограничений с Вами. С моей точки зрения, это безвозмездный обмен опытом.
Вообще-то это действует, если СПР это надо. Не важно что предпримут менеджеры. Пусть сидят на попе ровно и не оппонируют. Тогда они саботажники? бездельники? Система то почему саморегулируемая. Потому, что на пустое место обязательно кто-то встанет достаточно профессиональный. И этот кто-то будет оппонировать, так как по другому показать свою пригодность не будет возможности.
С вышеперечисленными Вашими доводами я согласен и потому их пропускаю. А вот слово "правильность", как мне кажется, не соответствует лексикону научного познания. Правильное-неправильное делит всё на чёрное и белое. А такого не бывает. Всякие серые детальки тоже важны. Мне всегда хотелось думать, что при любом уровне качества управления применение Системы будет способствовать её совершенствованию. Она же саморазвивающаяся. Нужно просто следовать алгоритму. Не более того.
Вы имеете ввиду заметки на стене?
Мне кажется что господа запутались в понятиях и понимании процессов.
Для начала нужно понять на каком этапе находится проект.
У нас несколько этапов:
1 этап – «Идея +цель»
2 этап – разработка проектов (ТЭО)
3 этап – утверждение проекта
4 этап – реализация проекта.
Из текста обсуждения я понял что речь идет о этапе №3 – утверждение проекта.
Утверждение – это процесс который мне кажется достаточно проработанный. Важно определить возможные группы участников этого процесса.
Я вижу следующие варианты (по крайней мере так у нас):
Варианты когда под «идею+цель» организуют несколько групп разработчиков наверно применим для ОСОБО интересных идей и главное сильно заманчивых целях. У нас (в IT) я такого не встречал.
Вариант №1 самый простой и часто применяемы. ЛПР достаточно квалифицированный специалист способный самостоятельно понять идею и проект.
Итак предмет обсуждения на этой ветке это этап утверждения проекты группой №2.
Эксперты изучают материалы проекта и делают свое заключение (мнение)
Я бы исключил из обсуждения слово «ошибка».
Возможны разные у экспертов и разработчиков обоснования тех или иных процессов проекта, промежуточных планируемых результатов или локальных целей.
Поведение ЛПР.
Технология согласований разночтений в проект обычно определяется в контакте экспертов и разработчиков. При невозможности убрать все разногласия ЛПР проект либо закрывает, либо поручает другой группе разработчиков. Личное решение ЛПР зависит от менталитета, образования, опыта работы и никакие методы здесь не помогут.
Что - в обсуждаемом контексте - входит в состав работ на этом этапе? Кто в них участвует? С какими полномочиями?
Как когда-то неформально говорилось в жанре фольклора, большие проекты выигрываются и проигрываются до их начала. Обычно так и есть.
Если говорим об IT, то многое зависит от масштаба будущего проекта и опыта организации в части управления рисками. Где-то можно подстелить солому заранее. Но в каждой отрасли своя специфика.
Не могу сказать за всех, но у нас происходит это так. Т. к. я являюсь (являлся ;-) ЛПР то ко мне приходит инициатор с "идея + цель". И я принимаю решение:
а) либо категорически "нет"
б) проясни кое-что и приходи
в) открываю "внутренний проект" (определяю деньги на "внутренний проект", назначаю исполнителей, сроки).
(Здесь слово проект будет употребляться в разных смыслах. Нужно максимально быть внимательным.)
Результатом «внутреннего проекта» есть максимально детальный план работ с оценочной трудоемкостью, вероятные сроки, более точно определяется цель «большого проекта». Это конечно не ТЭО в общем понимании, а скорее всего максимально полное описание.
По готовности результата «внутреннего проекта» результат рассылается заинтересованным лицам и будущим исполнителям «большого проекта» с требованием предоставить свое мнение.
Это только кажется.
И уже тут первое разночтение. Вы, Валерий, перешли от процесса принятия решений к процессу продвижения проекта. А это не одно и то же. С моей стороны было бы самонадеянно пытаться протоптать тропку там, где уже дорога с асфальтом.
Если говорить о системе принятия решений, то идея и цель не могут являться её составной частью. Они до системы принятия решений. Система оперирует только действиями.
Я упоминал о ТЭО, так как оно нужно не только для классических проектов, а вообще для любого решения как обоснование. Евгений же правильно сказал, что у нас решения принимаются на интуиции без обоснования.
Пару лет назад я общался с директором предприятия представлявшегося на конференции по Бережливому производству как образцово-показательное. И правда, очень высокий уровень управления. Как-то зашла речь о том, что у него всё хорошо и использовать новые системные решения в системе принятия решений не актуально. Тогда я задал ему вопрос относительно оптимизации затрат когда мы любовались автоматикой включения-выключения света от датчиков движения, умного кондицианирования, вентиляции и т.д.: - а как принималось решение заменить лампочки накаливания на энергосберегающие? Оказывается никто не проводил никаких изысканий. Они же энергосберегающие. Но вот выходят из строя они довольно часто и требуют специальной утилизации.
Ещё раньше одной из моих тем (Вы бы назвали "проектов") была оптимизация затрат на .... перчатках. До этого закупали всякие Хайфлекс с различными свойствами. Была проведена большая работа по поиску альтернатив, выдаче на производство с выведенными лейблами чтобы нельзя было сказать кто производитель, а затем результаты испытаний с мнением работников были сведены в статистические таблицы.
Науськанные снабженцами, работники устраивали демонстрации в пользу Хайфлекс, но во многих случаях затруднялись их определить, выбирая перчатки других производителей. Результатом стало снижение затрат только на перчатках в год до 200тыс.руб. без потери качества.
А теперь давайте подставим проект с перчатками в "проект" в Вашем, Валерий понимании.
А нужен ли ЛПР по проекту с перчатками? Ну ладно, не с перчатками, чё мелочиться. Давайте сразу по модернизации кранов штабелёров. Там и эффект побольше и значимость в свете ФЗ по энергосбережению выше.
Вот прям вижу картину будущего как на предприятии собирающего корабли организуют разработчиков по перчаткам или по модернизации кранов-штабелёров. Оно им, разработчикам, надо? А ЛПР нужны такие заморочки?
Да, он у себя на приусадебном пользуется перчатками такими пупырчатыми, из ближайшего хозмага. Уже эксперт. Ну или Петрович, дворник подскажет.
Да-а-а-а. Это потому, что многа текста и мала смысла, а короче не получается.
Вот вроде всё сказали чтобы убедить всех, что ЛПР не должен разбираться в предмете решений. Достаточно иметь Систему принятия решений упрощающую работу с информацией. Ну возьмите же пример с перчатками. Затраты на Поставщика решения составили половину от ежегодной экономии. Зачем ЛПР должен быть докой в перчатках, если статистика говорит сама за себя?
Опять "доверенные". Да у ЛПР как раз и нарисовалась экономия, что "доверенный" менял "Ленд Круизер" каждый год на новый. И таких довернных кругом. Нет уж, пусть он никому не доверяет кроме неоспоримых фактов проверенных по алгоритмам принятия решений.
Особенно если они друзья. По-дружески. Согласуют легко.
А от очевидной информации совсем нет? Вот пусть у него менталитет председателя колхоза, образование 3 класса церковно-приходской, опыта работы никакого, ему 20 лет и оторвали от игрушки "Калл оф Дьюти", но по Системе принятия решений он сначала выслушивает объяснения снабженца о разводилове со стороны Поставщика решений, а затем читает скупые строки статистики с обоснованием экономического эффекта от замены Хайфлекса (не везде) на другие бренды. Допустим он всё же может складывать столбиком и читать. Большего не надо.
Ошибки есть некорректные термины, логические противоречия и несоответствия фактам.
Дискутанты должны указывать эти ошибки в конкретных тезисах проектов и аргументах оппонентов.
Обычно, понятие "точка зрения" означает гипотезу той или иной сложности.
Предмет продуктивной дискуссии должен быть только одна гипотеза (проект) и её ошибки.
В результате обсуждений нескольких конкурирующих гипотез (проектов), гипотезы (проекты), содержащие ошибки, признанные СПРами, отклоняются.
Поэтому, как правило, несколько безошибочных не остаётся. Остаётся, в лучшем случае, один проект, ошибки в котором не выявлены, и сопоставлять его уже не с чем.
Если СПР нанимает поставщика с высокой репутацией и дорогой ценой, он может уменьшить затраты на аудитора, контроль и обсуждения услуг поставщика.
В условиях переизбытка информации, потоковый формат вынуждает СПРов, вместо упрощённой оценки отдельных спорных тезисов, "копаться в информации", но они не могут делать это эффективно.
Что есть "точка зрения"? Если это знание 2х2=4, но не 7, то легче.
Если "точка зрения" есть некая гипотеза, то сопоставление двух гипотез гораздо сложнее, чем изучение темы. И вероятность ошибочного решения больше.
Это – типичный пример традиционного порочного менеджмента.
СПР получил два текстовых "кричащих" потока. "Копаться" в них у него нет ни времени, ни желания. Поэтому СПР принимает решение на основе доверия к их авторам.
Формат большинства корпоративных документов более структурирован, чем художественная литература, но гораздо меньше, чем необходимо для эффективных обсуждений и оценок их ошибок.
СПРы, как правило, имеют достаточные знания в стартапах. В больших предприятиях, СПР не имеют достаточных знаний и времени для применения их, даже после разъяснений оппонентов. СПР может эффективно оценивать только простые представленные аргументы.
В традиционном менеджменте, менеджеры представляют на утверждения проекты в потоковом формате.
Этот формат даёт возможность маскировать ошибки и ложь в потоках. СПРы не способны "ковыряться" в этих потоках и выявлять ошибки и кражи.
Если менеджеры обязаны представлять документы в дискретном формате, в котором анализ многократно облегчается, и эти документы контролируются компетентными оппонентами, менеджеры боятся саботировать и красть.
Наше поколение учили Закону Диалектики о "Единстве и борьбе противоположностей".
Обязанность СПРа есть создание системы столкновений интересов, которая выявляет убытки и упущения прибылей.
Массовое применение принципа "Премия эксперта (аудитора, контролёра) есть компенсация от выявленного им ущерба" значительно повысило бы ВВП и убило бы коррупцию на корню.
А метод четырех квадрантов это и есть тетралемма?
"Принятие решения» — это всегда внутренний ПОДПРОЦЕС какого-то процесса. Ему должно ОБЯЗАТЕЛЬНО предшествовать что-то дающее варианты для выбор (принятия решения )
Ну Вы даёте...
Идея выдвинута, а что с не делать никто решения не принимает.
Это как! Она сама по себе живет? Или все-таки кто-то РЕШАЕТ, что с ней делать?
Я же писал:
Вы говорите о яслях, детском саде или уже о более взрослых разработчиках?
Если Вы допускаете к разработке людей делающих такое... То ни о каком дальнейшем рассмотрении и речи быть не может, а Ваше место не руководителя а старшего дворника "куда пошлют".