Как принимать лучшие решения с помощью метода тетралеммы

Любой руководитель ежедневно, и даже несколько раз в день, сталкивается с необходимостью принимать различные решения. Не всегда вопросы решаются быстро, иногда это довольно непростой выбор, так как чаще всего для этого используются только два варианта ответа – «да» или «нет», «за» или «против», первое или второе, нравится или не нравится.

Дилемма – это традиционный способ мышления, принятый на Западе, в нашей культуре. Мы вырастаем с данной стратегией принятия решений – родители нас ей обучают, за годы жизни она укрепляется, и мы даже порой не можем размышлять более гибко и масштабно, привыкнув использовать только две стороны медали. Однако, как показывает практика, сделать логичный выбор, исходя только из двух положений, бывает очень затруднительно, особенно, если дело касается сложных бизнес-процессов. 

Есть ли вариант получше?

Когда мы ставим себя в условия выбора только из двух противоположных вариантов, особенно если оба из них не совсем подходят для решения нашей основной задачи (иначе выбора бы не стояло), то входим в стрессовое состояние, потому что дилемма – это выбор, когда его нет. Приходится идти на компромисс, но не выбирать.

Такая ограниченность может навредить вне зависимости от того, в контексте чего принимается решение – в вашем деле, в семье или в личной жизни. Кроме того, когда ответа только два, то возрастает вероятность конфликта между включенными в процесс сторонами и даже манипуляций, когда участники соглашаются на предложенный вариант только при организации для них каких-то особых условий.

Несколько раз за последние десятилетие мне и партнерам предлагали продать наш бизнес. Если цена была интересной, то обычно мы сталкивались с дилеммой – продавать и начать что-то новое (идеи всегда были) или не продавать и продолжить дело. Оба варианта, скажем так, несли определенные риски, возникали споры, в некоторых случаях такие сильные, что партнеры грозились выйти из бизнеса, тем самым подорвав его. Стресс был у всех.

Думаю, подобная ситуация возникала у многих. Было понятно, что схема из двух вариантов – это тупик, который приводит к развалу. Требовался новый подход, которым стала логическая модель из четырех частей – тетралемма, предложенная ранее буддийским философом Нагарджуной, а также древнегреческими мыслителями Пирроном и Демокритом.

Что такое тетралемма?

Когда выбор между двумя вариантами не срабатывает в полной мере, мы находимся в состоянии ограниченности, скованности условиями. Тетралемма – это четыре подхода, расширение взгляда, которое открывает возможность действовать иначе при тех же первоначальных условиях. 

Вернемся к моему примеру с продажей бизнеса. Фактически мы столкнулись с двумя вариантами – «продавать и строить новое дело» и «не продавать и продолжать имеющееся». Как превратить ее в тетралемму, если других бизнесов как бы нет?

Ответ в том, что тетралемма – это не выбор между бизнесами, это увеличение количества вариантов решения возникшего вопроса. Давайте посмотрим на схему:

Как вы наглядно видите, сделав взгляд немного шире, мы имеем сразу четыре варианта решения проблемы. В нашем случае они следующие:

  1. Продать бизнес и строить новое дело.
  2. Не продавать бизнес и продолжать старое дело.
  3. Продать бизнес и не продавать бизнес: то есть предложить покупателю выкупить часть дела или же вступить с ним в партнерские взаимоотношения с откупными.
  4. Не выбирать ни то, ни другое, а вообще, например, продолжить и свое дело, и начать задуманное новое, но меньшими темпами. Или же оставить все, и заняться чем-то третьим. Здесь открывается возможность для разных идей.

Скажу сразу, мы попробовали в деле третий и четвертый подходы. Выкупить только часть бизнеса покупателю было неинтересно, пригласить нас на поддержку наших проектов на длительный срок с оплатой – тоже, поэтому мы решили не продавать бизнес, но перераспределить ресурсы внутри него таким образом, чтобы можно было начинать новый интересный нам проект, который впоследствии стал одним из основных, удвоив прибыль.

Тетралемма для решения личностных кризисов

Когда наш ум находится в коллапсе, то нам может быть сложно с психологической точки зрения использовать метод дилеммы, если мы выбираем, например, какую-то подходящую роль или оценку, ограниченную другой, ранее принятой. 

Например, на пике успеха человек может решить, что он гениальный руководитель, а в моменты ошибок считать себя самым неудачным начальником. Когда с помощью метода тетралеммы он дает себе варианты быть и тем, и другим в зависимости от условий, или же ни тем, ни другим, понимая свои ограничения и возможности, то диссонанс пропадает и приходит освобождение от жестких убеждений, мешающих действовать продуктивно. Так приходит целостность.

Женщины, занимающие высокие должности или управляющие компаниями и при этом имеющие семью и детей, нередко оказываются в условиях выбора своей социальной роли: кто я – мама и жена или же высококлассный руководитель? (К мужчинам это тоже относится). Хочется быть и тем, и другим, особенно, когда получается и в тебе нуждаются в обеих сферах жизни. Конечно, когда дети маленькие и для здорового взросления им требуется внимание матери, этот вопрос практически не стоит, но со временем возникает снова. 

Когда такая женщина находится дома, ее мысли частенько уходят в работу. В офисе она страдает от чувства вины, что так мало времени проводит с семьей. Согласитесь, это изматывает. Дилемма – приходится все время выбирать. Однако, если расширить свой взгляд до 4 точек зрения, то, возможно, придут новые понимания.

  1. Я выбираю быть руководителем, востребованным специалистом. Рассматриваем эту роль с разных сторон: как женщина в ней действует, какие качества проявляет, какое это состояние ума. Каковы будут плюсы и потери от принятия данного решения.
  2. Я выбираю быть матерью и женой. Это уже иной подход к построению жизни, другие ритмы, чувства, свои плюсы и минусы. И этот вариант, напомню, также нравится женщине, иначе не было бы и выбора.
  3. Расширяем свой взгляд до третьей позиции: я одновременно и то, и другоеи руководитель, и мама. Почему бы и нет? Только что это казалось абсолютно невозможным и несовместимым, но когда мы отпускаем жесткий взгляд на вещи, то видим точки соприкосновения двух ролей: можно строить карьеру и быть качественно внутри семьи. Женщина разрешает себе плавно переключаться между этими двумя своими состояниями, опираясь на внешние условия, при этом продумывает, каким образом ее могут подменить и на работе (помощник, заместитель), и дома (бабушка, няня). Не зацикливаясь на выборе одной роли, она позволяет себе быть любой, концентрируясь не на внутреннем конфликте, а на его решении.
  4. Еще больше расширяем взгляд: я ни то, ни другое – ни мама и жена, ни руководитель. А разве так можно? В нашем уме мы можем все, главное, допустить это. Когда я дома, я не руководитель, когда я в офисе, я не мама и жена. Или по-другому, я мама-бизнесмен. 

Когда распадается концепция, мы имеем ресурс для выбора, и вариантов оказывается три-пять-десять.

Например, я могу иногда работать прямо из дома или с телефона, находясь в аквапарке с семьей. Я могу быть дома и работать, пока ребенок занят или спит, остальное время посвящать семье. Или я могу покупать ужин в любимом всей семьей ресторане, проводя лишний нужный час в офисе. Или совсем необычный вариант: сегодня я – подруга и могу оставить семью на мужа, а работу на помощника и пару дней перезагрузиться, чтобы снять лишний стресс и вернуться уже с большими силами. Я могу!

Сила тетралеммы, как вы, наверное, поняли, разбить концепцию, в рамках которой мы держимся за один вариант решения проблемы. Это болезненно. Но когда мы разрешаем себе выбирать, цепи спадают и мы можем взглянуть на ситуацию гибче.

Тетралемма в бизнесе

Классический подход в бизнесе предполагает жесткую постановку задачи и дедлайна ее решения. Гибкий предполагает возможные изменения на каждом этапе развития, поэтому шаги в нем делаются небольшими, после чего происходит оценка ситуации и задается новый вектор. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. 

  • Сила классического подхода – в жесткой дисциплине и планировании, когда весь процесс прописан пошагово и четко известен результат работы.
  • Сила гибкого подхода – в возможности быстро реагировать на внешние перемены, подстраиваясь под обстоятельства и условия без потери качества.

Выбрать одну стратегию бывает непросто, особенно если в команде руководителей разные мнения. Однако, применяя метод тетралеммы, становится понятно, что вариантов всегда больше, чем два.

Если вы в полной мере понимаете принципы работы обоих подходов, то вполне возможно их сочетать: использовать систему жесткого планирования с постановкой задач и дедлайнов, дополняя ее периодическими встречами, проясняющими внутренние проблемы и применяя к ним более гибкое, незапланированное ранее решение. 

А как же быть с четвертой точкой зрения? Отказаться от обоих подходов? Да! В большей степени это касается внутренних шагов для большой цели. Для многих задач совершенно нет необходимости создавать отдельный проект, они решаются в рамках обычного рабочего процесса, без дополнительных инструкций. Кроме того, можно просто отдать задачу из на аутсорс, когда мы имеем только две точки контроля – на входе и на выходе, и применять классический или гибкий подход нет необходимости. 

Заключение

В жизни или в бизнесе нам всегда важно понимать, что выхода из положения больше, чем два – «да» или «нет». Имеет смысл разбивать свою зацикленность, приводящую к стрессу и ступору, пониманием, что всегда можно принять оба варианта или отказаться от них вовсе в пользу третьего. Такая гибкость ума не даст сбить с толку в критической ситуации, не позволит манипулировать вами, а значит, ум останется ясным для принятия верных решений. Конечно, использование тетралемм потребует тренировок, но усилия обязательно окупятся.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Брянск
Михаил Трофименко : Вы имеете ввиду заметки на стене?

Я послал Вам письмо.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Евгений Равич пишет:
Что - в обсуждаемом контексте - входит в состав работ на этом этапе?

Не могу сказать за всех, но у нас происходит это так. Т. к. я являюсь (являлся ;-) ЛПР то ко мне приходит инициатор с "идея + цель". И я принимаю решение:
а) либо категорически "нет"
б) проясни кое-что и приходи
в) открываю "внутренний проект" (определяю деньги на "внутренний проект", назначаю исполнителей, сроки).

(Здесь слово проект будет употребляться в разных смыслах. Нужно максимально быть внимательным.)

Результатом «внутреннего проекта» есть максимально детальный план работ с оценочной трудоемкостью, вероятные сроки, более точно определяется цель «большого проекта». Это конечно не ТЭО в общем понимании, а скорее всего максимально полное описание.

По готовности результата «внутреннего проекта» результат рассылается заинтересованным лицам и будущим исполнителям «большого проекта» с требованием предоставить свое мнение.

Если я Вас правильно понял, назначенный Вами "внутренний" менеджер проекта получает от каких-то (каких?) исполнителей их оценки трудоемкости работ, думает о сроках, бюджете и пр. и готовит черновик плана проекта и другие документы?

Затем эти документы рассылаются более широкому кругу и формируется общее мнение, а в черновик плана проекта вносятся соответствующие коррективы?

Это последний раунд обсуждения деталей и подготовки к принятию решения о старте проекта?

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
Если я Вас правильно понял, назначенный Вами "внутренний" менеджер проекта получает от каких-то (каких?) исполнителей их оценки трудоемкости работ, думает о сроках, бюджете и пр. и готовит черновик плана проекта и другие документы?

Да. Важно что он получает внутреннее финансирование и привлекая для своей работы сотрудников (у нас в основном так) как бы платит за их работу и по итогам премию. Для внешних консультантов (что редко) принцип тот же. 

С точки зрения организации этот "внутренний проект" ничем не отличается от остальных проектов компани только что финансирование из бюджета компании. 

Евгений Равич пишет:
Затем эти документы рассылаются более широкому кругу и формируется общее мнение, а в черновик плана проекта вносятся соответствующие коррективы?

Нет. Рассылается только готовый документ и только людям которых затрагивает "большой проект". Эти люди должны изучить материалы и представить свое заключение. 

Коррективы по заключениям  не вносятся.

На "защиту" большого проекта которая происходит у меня выносятся авторские документы разработчиков и заключения 

Я на "защите" выслушиваю всех и принимаю решение: принять, доработать, отклонить.

Аналитик, Москва
Валерий Овсий пишет:
Евгений Равич пишет:
Если я Вас правильно понял, назначенный Вами "внутренний" менеджер проекта получает от каких-то (каких?) исполнителей их оценки трудоемкости работ, думает о сроках, бюджете и пр. и готовит черновик плана проекта и другие документы?

Да. Важно что он получает внутреннее финансирование и привлекая для своей работы сотрудников (у нас в основном так) как бы платит за их работу и по итогам премию. Для внешних консультантов (что редко) принцип тот же. 

С точки зрения организации этот "внутренний проект" ничем не отличается от остальных проектов компани только что финансирование из бюджета компании. 

Евгений Равич пишет:
Затем эти документы рассылаются более широкому кругу и формируется общее мнение, а в черновик плана проекта вносятся соответствующие коррективы?

Нет. Рассылается только готовый документ и только людям которых затрагивает "большой проект". Эти люди должны изучить материалы и представить свое заключение. 

Коррективы по заключениям  не вносятся.

На "защиту" большого проекта которая происходит у меня выносятся авторские документы разработчиков и заключения 

Я на "защите" выслушиваю всех и принимаю решение: принять, доработать, отклонить.

Симпатичная организация работы! Я работал в Международном центре фин развития в лепартаменте ИТ. Очень удобная структура и система. Одно портило её - довольно сложно совмещать фактически потраченное время и то, что попадает в отчёты. У нас оплата зависела от потраченных часов, а, например, нельзя было время установки новогго программного обеспечения записывать в трудозатраты. Но это скорее всего местные детали. 

Researcher, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Одно портило её - довольно сложно совмещать фактически потраченное время и то, что попадает в отчёты.

Я ввел следующую схему.

Менеджер "внутреннего проекта" нанимает себе в проект сотрудника и обговаривает с ним сроки, даты начала и конца его работы. Фактически сроки на зарплату сотрудника равны доходу сотрудника от работы в "внутреннем проекте".

Далее хитрость.

а) Сотрудник, выполнивший работу раньше за меньшее время он ВСЕ равно получает всю оговоренную сумму.

б) Если сотрудник не вложился в сроки, то ему дополнительные дни НЕ ОПЛАЧИВАЮТСЯ.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Евгений Равич пишет:
Если я Вас правильно понял, назначенный Вами "внутренний" менеджер проекта получает от каких-то (каких?) исполнителей их оценки трудоемкости работ, думает о сроках, бюджете и пр. и готовит черновик плана проекта и другие документы?

Да. Важно что он получает внутреннее финансирование и привлекая для своей работы сотрудников (у нас в основном так) как бы платит за их работу и по итогам премию. Для внешних консультантов (что редко) принцип тот же. 

С точки зрения организации этот "внутренний проект" ничем не отличается от остальных проектов компани только что финансирование из бюджета компании. 

Евгений Равич пишет:
Затем эти документы рассылаются более широкому кругу и формируется общее мнение, а в черновик плана проекта вносятся соответствующие коррективы?

Нет. Рассылается только готовый документ и только людям которых затрагивает "большой проект". Эти люди должны изучить материалы и представить свое заключение. 

Коррективы по заключениям  не вносятся.

На "защиту" большого проекта которая происходит у меня выносятся авторские документы разработчиков и заключения 

Я на "защите" выслушиваю всех и принимаю решение: принять, доработать, отклонить.

У Вас были ситуации, когда WBS и оценки трудоёмкости от исполнителей, задействованных во "внутреннем проекте", отличались от тех, которые были получены от других исполнителей в ходе обсуждения подготовленного документа? 

Если, конечно, это можно открыто обсуждать. 

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
У Вас были ситуации, когда WBS и оценки трудоёмкости от исполнителей, задействованных во "внутреннем проекте", отличались от тех, которые были получены от других исполнителей в ходе обсуждения подготовленного документа? 

Извините я не понял вопроса.

Евгений Равич пишет:
которые были получены от других исполнителей в ходе обсуждения подготовленного документа? 

"других исполнителей" в каком проекте? Во "внутреннем проекте" или в "большом проекте" ?

Евгений Равич пишет:
ходе обсуждения подготовленного документа? 

Я уже говорил, что никакого обсуждения нет. Моя практика показала, что «обсуждение» — это пустой базар без результата. 

Дело в том, что проектная группа "внутреннего проекта" кровно заинтересована в успехе и запуске "большого проекта" в работу. 

Остальные сотрудники компании имеют всегда свои "локальные " цели не всегда, но чаще всего, не совпадающие с целями "большого проекта". 

Защита "большого проекта" напоминает судебный процесс. Где с одной стороны  разработчики документов "большого проекта" с другой будущие задействованные в "большом проекте" люди. А я типа "судьи" выношу вердикт.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Евгений Равич пишет:
У Вас были ситуации, когда WBS и оценки трудоёмкости от исполнителей, задействованных во "внутреннем проекте", отличались от тех, которые были получены от других исполнителей в ходе обсуждения подготовленного документа? 

Извините я не понял вопроса.

Спрошу иначе. Говоря об оценках трудоемкости, которые собираются во "внутреннем проекте" - они могут измениться, когда подготовленный документ передаётся Вам для принятия решения о "большом проекте"? Вдруг кто-то увидит это иначе?

Состав работ и прочие детали WBS тоже могут меняться, но эти вопросы тесно связаны.

 

Евгений Равич пишет:
которые были получены от других исполнителей в ходе обсуждения подготовленного документа? 

"других исполнителей" в каком проекте? Во "внутреннем проекте" или в "большом проекте" ?

Евгений Равич пишет:
ходе обсуждения подготовленного документа? 

Я уже говорил, что никакого обсуждения нет. Моя практика показала, что «обсуждение» — это пустой базар без результата. 

Дело в том, что проектная группа "внутреннего проекта" кровно заинтересована в успехе и запуске "большого проекта" в работу. 

Остальные сотрудники компании имеют всегда свои "локальные " цели не всегда, но чаще всего, не совпадающие с целями "большого проекта". 

Защита "большого проекта" напоминает судебный процесс. Где с одной стороны  разработчики документов "большого проекта" с другой будущие задействованные в "большом проекте" люди. А я типа "судьи" выношу вердикт.

Хотел бы я на это посмотреть! Процедура запуска проекта уникальна с точностью до компании.

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
Говоря об оценках трудоемкости, которые собираются во "внутреннем проекте" - они могут измениться, когда подготовленный документ передаётся Вам для принятия решения о "большом проекте"? Вдруг кто-то увидит это иначе?

Все равно не понял о какой трудоемкости идет речь.

При открытии "внутреннего проекта" определяются только сроки и деньги. Никакая оценка трудоемкость исполнителей "внутреннего проекта" не делается.

Менеджер "внутреннего проекта" либо укладывается в деньги и сроки или нет. Если нет, то я на основе его объяснений либо увеличиваю бюджет "внутреннего проекта" либо его закрываю. 

При утверждении "большого проекта" в документах опять же указывается сроки и деньги. Менеджер может обосновать бюджет "большого проекта" в документах трудоемкостью. Но это не реально на этом этапе. Обычно это потолочно-экспертная оценка. Я для себя, в коммерческих планах данные из документов увеличиваю. (на сколько - ком. тайна) Никто кроме меня и коммерческого директора этого не знают ;-))

Меня, как директора, интересует только прибыть от продажи. И даже если бюджет разработки "большого проекта" 100000, а продажи на 1 млн. То мне абсолютно пофигу куда же эти 100000 потратил менеджер "большого проекта". 

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Евгений Равич пишет:
Говоря об оценках трудоемкости, которые собираются во "внутреннем проекте" - они могут измениться, когда подготовленный документ передаётся Вам для принятия решения о "большом проекте"? Вдруг кто-то увидит это иначе?

Все равно не понял о какой трудоемкости идет речь.

При открытии "внутреннего проекта" определяются только сроки и деньги. Никакая оценка трудоемкость исполнителей "внутреннего проекта" не делается.

Я только о том, что звучало выше: 

Результатом «внутреннего проекта» есть максимально детальный план работ с оценочной трудоемкостью, вероятные сроки ...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.