Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Понятен он был и раньше, но лучше не стало.
Какую роль?
А без него можно без знаков плюс и минус? Просто для достижения. Если Вы достигли цели то какая разница? Ну пусть будет "неэффективное" достижение цели. Достожение то состоялось.
Не понятно зачем оставить.
Именно это и пугает. А делом то когда заниматься?
Определение должно быть как минимум универсально для любого управления. Но если объект "деятельный", то сразу можно отмести всё неодушевлённое. В общем Ирина, лучше оставьте определение из Википедии.
Мне теперь не понятно, зачем вы в своем определении вспоминали о ресурсах. Если для вас все равно, насколько эффективно вы их расходуете.
Как только вы займетесь своим бизнесом, вам станет понятно, что целей надо достигать наиболее эффективным способом. Максимально бережно расходуя ресурсы. Или конкуренты вас задавят.
Даже если вы начнете работать наемным менеджером в нормальной компании, вам станет не безразлично, какой ценой вы достигаете поставленных целей. Или вас уволят.
Короче говоря, в обоих практических случаях вам станет понятно, что такое эффективность. И для чего она. И какие у нее показатели.
Вы не очень внимательно читали то, что я и Овсий писали выше. Менеджмент - это управление только одушевленными обьектами.
Управление экскаватором или автомобилем обсуждают на другом сайте. Данный ресурс для менеджеров.
Поэтому определение я писала для менеджеров. А не для экскаваторщиков
Передавать отвественность это "по-русски"))). Ее не в коем случае нельзя передавать, я бы даже сказал невозможно. Представьте акционеры спрашивают директора, или директор руководителя, а тот в ответ "я мол передал"
Отвественность можно разделять, но при делегировании с руководителя она не снимается. Вообщее делегировать нужно учиться всё, чтобы сотрудники росли
С тем же успехом, можно Вам возразить, что ответственность не делится. А остается в полной мере на руководителе.
Если ответственность разделяют, например, пополам с подчиненным, значит у начальника ее становится в два раза меньше. А это не так.
Поэтому вполне подходит привычное слово делегировать, что значит - передавать.
Надо только понимать, что делегируется Тройка:
- поставленная руководителем подразделения перед подчиненным подзадача
- возложенная на подчиненного ответственность за ее выполнение,
- полномочия для ее выполнения.
И что при делегировании подзадач, ответственности и полномочий вниз, по иерархии, у него меньше не становится ни исходная его задача, ни ответственность за нее, ни полномочия.
Только выполнять эту задачу будет не он один, а вместе с его командой. Что изначально и предполагается.
Просто начальник порождает новые задачи (подзадачи), новую ответственность и новые полномочия для подчиненных. Вот что значит - делегирует. Порождает новое. Задействуя новые человеческие ресурсы.
Например, задача руководителя за один день:
1) напилить в лесу деревья, 2) освободить их от сучьев, 3) распилить 4) поколоть на поленья, 5) перенести их в ангар и 6) там сложить. Заполнив ангар ровно наполовину.
Вот начальник разбивает задачу на подзадачи и поручает их своим 6- ти подразделениям. Возлагая на начальников подразделений ответственность и наделяя их соответствующими полномочиями
Не от чего угодно, а от контроля. По определению.
А прекращение правил обязательно компенсируют последствия от несоблюдения?
И как это связано с предпринимательством?
Да, она стала бы плоской.
Давайте опять рассуждать логично. Мы обсуждаем определение "Управления". Управление можно рассматривать только в сочетании с эффективность? Вы говорите что управление должно быть эффективным. Не спорю. Но давайте на примере. Слово стакан имеет определённое значение. Это стекляное изделие прозрачное, многогранное. Но Вы говорите, что описание стакана без жидкости не является описанием стакана. Стакана без жидкости не бывает. И тогда стакан, это .... (то же описание), наполненное жидкостью для употребления внутрь субъекта. Потом мы начнём спорить до какой степени нужно наполнять чтобы это был именно стакан вплоть до извечного филосовского определения что правильно - наполовину полон или наполовину пуст. Потом перейдём, кто должен употреблять жидкость, \что за субъект потребления. Если будет воду лакать собачко, то это уже не стакан, а кормушка. И вконец устав от версий и от дискуссии, перейдём к таким уж совсем интересным вопросам - а если жидкость состоит из некоторого количества этилового спирта. Это же может быть коньяк, текила, вино. И придём к бесспорному утверждению, что стакан с коньяком, просто издевательство. Водка и только она.
Ирина, управление должно иметь одно определение, а эффективность другое. Иначе мы запутаемся окончательно. Мы в трёх словах не можем прийти к консенсусу, а Вы предлагаете добавить четвёртое. Заблудимся.
Своим бизнесом, Ирина, я занимаюсь с начала 90-х. Вам тогда сколько было? Смею Вас заверить, что успех любого предприятия зависит, прежде всего, от маркетинга. Представляете, я, специалист по эффективному контролю ресурсов, по снижению затрат, убеждаю Вас, что главное не это, а маркетинг. До чего вы меня довели.
С каждой фразой, Ирина, я пересматриваю Ваш возраст. Вот сейчас мне кажется, что вы возможно моложе моей младшей дочки. Это прекрасно. Вы наверняка ещё вырастите в крутого специалиста. А мне уж не измениться. Завершая шестой десяток, с содроганием жду когда меня наймут наёмным менеджером.
Возможно Вы и правы. Подождём когда меня наймут и научат уму-разуму.
Не стану спорить. Определения субъекта и объекта очень различны в разный областях знаний. Например, мне ближе значение в контексте научного познания, когда Субъект, это исследователь, а Объект - явления, физический мир, флора и фауна, общество, человек и т.д. Такое понимание я проецирую на менеджмент с той лишь разничей, что это не изучение, а управление (явления отпадают в данном случае). Вы правы, управляем мы только людьми. Но объект управления, по моему, сугубо субъективному мнению, это то, что мы в конечном итоге изменяем. Мы можем изменять трудовой коллектив. Например, философия Кайдзен, прежде всего, объектом изменений предполагает не производственные процессы, а трудовые коллективы, целеполагание, мотивацию, корпоративную этику. Но чаще объектом изменений становятся технологические линии, основные средства, коммуникации и т.д.
Здесь нет противоречия. Иначе как назвать то, что мы изменяем в процессе управления?
Я именно так понял Ваши слова о том, что в бизнесе верить никому нельзя. Что Вы, по сути, можете контролировать - из важного?
Обычно нет. Но страховать и контролировать можно далеко не всё - увы.
На эту тему есть риски и риск-менеджмент.
Связано напрямую. Практически все отношения в бизнесе включают то, что не прописано в контракте. Очень важна история отношений и репутация.
Но, в любом случае, когда Вы доверяете Вашему партнеру, поставщику, исполнителю, сотруднику и пр. что-то действительно важное, для Вас результат заведомо важнее, чем для него. Скажите, если нужны примеры.
Или просто непригодной для жилья.
1. Я с Вами согласна, что в определении управления прилагательное "эффективное", можно опустить. И суть управления останется понятной. Даже короче станет. Но добавление слова эффективность не ухудшает определение. Не слишком удлиняет его, зато углубляет.
На мой взгляд, это важное добавление. Поскольку нам нужен не любой результативный менеджмент, а эффективный. То есть, достижение цели, но не любой ценой. Не за счет банкротства предприятия, не путем увеличения затрат до такой степени, что себестоимость становится выше продажной цены. И мы вместо прибыли, получаем убыток.
Эффективное ведение бизнеса (управление бизнесом) означает двуединую задачу для менеджмента:
- достижение поставленной цели
- наиболее эффективным способом.
Нам не нужна Пиррова победа.
2. Аналогия со стаканом не очень удачна. Управление - это процесс, а стакан - это предмет, вещь.
Но предположим. Вы пишете мне:
"Вы говорите, что описание стакана без жидкости не является описанием стакана. Стакана без жидкости не бывает."
Не совсем так. Я говорю следующее:
Кроме описания формы стакана желательно упомянуть его функцию, предназначение. А именно, возможность наливать в него, сохранять и пить из него жидкость. Если мы не поймём функциональное назначение стакана, мы будем ошибочно принимать за него похожие по форме предметы, которые не позволяют использовать стакан по назначению.
Стеклянное изделие прозрачное, многогранное может оказаться запаянным сверху, с дыркой, с треснувшим стеклом, размером с дом, и т.д.
Вы знаете, не всегда. Только в условиях высокой конкуренции на рынке. Для монополиста маркетинг не актуальная функция.
С этим я согласна
Я считаю, что в процессе управления мы изменяем ход деятельности обьекта.
Он действует и без нашего управления, так как взял на себя обязанность идти к поставленной ему цели (выполнить поставленную задачу), но в силу разных причин отклоняется от плана или оптимальной траектории движения к цели. И мы это отклонение пытаемся устранить. Нам это положено по должностным обязанностям + у нас есть недоступные для обьекта ресурсы + связи + опыт + информация + полномочия +...
Менять трудовой коллектив по ходу дела можно, но это побочный эффект. Мотивацию повышать это да, наша задача.
Вообще Ваш вопрос интересный.
На что в ходе управления мы влияем и какими способами ?
Значит поняли неправильно.
Риск-менеджмент тоже контроль, только уже за ситуацией, когда напрямую Вы контролировать не можете.
Можно и примеры. Но сначала я всё же уточню что имею ввиду. Доверительные отношения могут быть там, где другие методы контроля за ситуацией не работают. Например, когда необходимы выполнить трудновыполнимую работу жертвуя личным временем, в суловиях недостатка ресурсов, единстренно верное решение - показать сотруднику, что задача трудна, что его выбрали не случайно, что ему доверяют. Или, например, сотрудник выполняет задачу в отрыве, в командировке и информации о его работе практически нет. И здесь отношения на доверии будут кстати. Вы не моджете контролировать партнёра, чиновника. Везде основа для отношений - доверие.
Одно дело когда Вы не можете контролировать и совсем другое когда можете, но не делаете этого чтобы не обидеть недоверием. Я Вам больше скажу. Доверительные отношения нужно выстраивать всегда, даже когда Вы контролируете ситуацию на все сто. Особенно в России. Наши отношения, в отличии от Востока и Запада строятся на справедливости. Доверительные отношения могут складываться только в таком трудовом коллективе, который построен на справедливости. Это мощный мотивирующий фактор. Но меня бесят мантры некоторых гуру от менеджмента предлагающих строить отношения исключительно на доверии, ну или как на основном принципе. В здоровом коллективе внутренний ненавязчивый контроль, уважительный к сотрудникам только укрепляет доверие. Нет рисков заполучить серьёзную проблему. Потому и нет страхов, нет предательства интересов. У нас же на лицах всё можно прочитать, насколько руководитель или сотрудник искренни.
Иногда краткость ценится выше глубины. Для определений такое правило работает. Тем более, что эффективность все понимают по разному. Даже на уровне концепций бизнеса нет полного единодушия, что считать ориентиром для эффективности: норма прибыли, доля рынка (устойчивость), капитализация, стоимоть бизнеса. Сразу потребуются уточнения. И они будут бесконечны.
Не подумайте, что я перечу чтобы подкормить своё эго. Но кто Вас сказал, что поставленная цель оптимальна? Вот мне поставили цель - снизить затраты на производство аппаратов ИВЛ. Снизил на 38 процентов стоимость комплектующих. Всех удивил. А мне - извините, спецификацию выдали не ту. Несколько месяцев работы коту в одно место. Так бывает очень часто. И не по таким мелким вопросам. Ну у меня просто халатность. Но бывают и объективные причины работы в корзину.
Аналогия работает и здесь. А то мы не знаем, что из него пьют всякие жидкости. А т о мы не знаем, что бизнес должен быть эффективным. Вы можете себе представить, что кто-то считает, что бизнес не должен быть эффективным? В 100% из 100% ответ известен заранее. Так зачем прописывать и так само собой разумеющееся?
Мне нравится, что у Вас на всё есть готовый ответ и вы даже не сомневаетесь. Маркетинг, это не только продажа, борьба за рынок сбыта. Маркетинг охватывает все аспекты предприятия. Уровень рентабельности тоже. Если предприятие монополист, то наверно есть другие вершины? Например, уровень рентабельности. Тоже маркетинг. Экономия затрат - тоже без маркетинга не обойдётся. Или монополист должен сложить ручки и почивать на лаврах?
А Вы часом не придумываете по ходу пьессы? Ход деятельности какого объекта? Что в этой фразе для Вас объект?