Как научиться делегировать: 7 советов

Как распознать момент, когда пора начать делегировать

Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.

Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.

Почему руководители избегают делегирования

Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.

Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.

Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.

Какие задачи делегировать не стоит

Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.

Главные принципы делегирования

Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.

Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.

Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.

Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.

Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.

У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.

Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.

Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.

Как научиться делегировать

Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.

Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.

Ошибки делегирования

Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
Не обозначить результат, который должен получиться.
Не обозначить сроки.
Не следить за выполнением задачи.
Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.

Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.

Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.

Заключение

Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Читайте также:

+10423 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 07 ноября 2021, 16:34

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
А в больших и важных проектах, где стороны доверяют друг другу, такого рода данных просто может еще не быть.

Данные всегда есть. Прогсто Вы их не учитываете. Даже самый первый контакт основан на предварительной оценке данных. Иначе придётся поверить, что всё происходит спонтанно.

Почему спонтанно?

Естественно, для начала общения учитывается вся доступная информация. Но это уже история, причем чья-то другая. Аналитические инструменты (из мне известных) мы при этом не используем - обычно это коллекция рекомендаций хорошо известных нам людей, вопросы для кастинга и несколько раундов уточнений. Это - для начала. А потом принимается решение.

Евгений Равич пишет:
Но часто доверие к сотруднику связано с его профессионализмом, при этом нет каких-то финансовых или материальных транзакций.

Речь идёт о торговой палатке на рынке?

Нет.

Вы можете себе представить, что профессионалу дают карт-бланш на работу с крупными ресурсами?

Да, конечно - но это совсем не карт-бланш. Много ресурсов под обговоренные заранее и детализированные как только можно работы. А зачем еще нужны ресурсы?

Профессионал знает, что с ними делать. Результаты его работы можно оценить. Справится - молодец. Потребуется помощь - скажет в нужный момент и получит.

А ведь Вы об этом. И чем больше ресурсов, тем больше риск бизнесу получить пробоину ниже ватерлинии.

Нет, это так не связано. Не нужно принимать решения с закрытыми глазами и в автоматическом режиме - если они важные.

Мы уже говорили о том, что это проходит по департаменту риск-менеджмента. Я разделяю систему принятия решений и исполнение.

Риск-менеджмент - обязательная часть системы принятия решений. А ресурсы нужны исполнителю, без них работа не будет сделана.

Мы часто ругаем административно-командный стиль управления.

Мы же не можем это запретить? Мало ли кто и что ругает.

А это как раз и есть ситуация, при которой руководитель самолично принимает решения.

Менеджер - это человек, принимающий решения. В любой системе управления и при любой погоде. Не принимает - он не нужен, или он не менеджер.

На крупных предприятиях "нерыночного", "неларькового" типа центры принятия решении очень далеки от "профессионалов". И как им доверять, если директор не успеет даже поздороваться с каждым, не то что поставить задачу и просто посмотреть в глаза?

Есть система принятия решений в организации - ее не может не быть. Есть зоны ответственности. Решения должны быть обоснованы, это касается всех уровней иерархии. То, что до перевода звучит как "informed decisions".

А доверие - это доверие к людям, которые эти решения принимают, к исполнителям, которые делают работу, и между сотрудниками, которые годами вместе добиваются результата.

Евгений Равич пишет:
Например, сотруднику поручается новая, сложная и важная для компании работа, предоставляются дополнительные ресурсы, принимаются его предложения или делегируется новые полномочия - вариантов много. Думаю, что идея понятна.

В лекциях которые я читаю, есть иллюстрация объективного падения качества информации при движении вверх и вниз по структуре управления. Человек так устроен (психология человека, психология трудового коллектива), что с каждым уровнем первичная информация хоть немного, но изменяется. Вы можете сильно доверять хорошо знакомому человеку (слепо не советую). Он, в свою очередь так же доверяет на ступеньку ниже, там тоже все знают друг друга как облупленных. В результате, Вы получаете, как у Пети в стране невыученных уроков, подгорелые пирожки.

Да, это неизбежно.

Такие примеры используются на многих тренингах - например, когда сообщение устно передается по цепочке из нескольких человек, а потом исходное сообщение сравнивается с конечным. Даже если это же сообщение записать, каждый читающий может понять что-то иначе.

Совсем клинический случай - когда большая и сложная задача описана на одной странице самыми общими словами, и это всё, что можно узнать. Бывает и такое. Гарантированный провал, если заказчика действительно интересует результат.

Описанная проблема может быть частично решена на уровне управления проектом, хотя и не во всех случаях и не на 100%. Эмпирическое правило - уменьшение размерности, увеличение количества попыток и контрольных точек. Добейтесь, чобы Вас поняли, начните работы, а дальше смотрим на результаты в контрольных точках и делаем выводы. Со мной такое было буквально вчера - не шучу. Ошибку быстро исправили и пошли дальше.

Евгений Равич пишет:
Попросите их привести эти примеры - уверен, что там найдётся еще много интересного, помимо доверия.

Да я даже запоминать не стал бред этих авторов и их имена тоже.

Примерно такое же появится через 5 мин. . Имена имеет смысл фиксировать - просто для внесения в чёрный список.