Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Потому что есть два типа бизнесмена:
1) нацеленные на прибыль ( деньги)
2) нацеленные на власть.
1 - ые легко делегируют полномочия, если это сулит увеличение прибыли
2- ые никому не делегируют свою власть. Предлог - никто лучше их не сделает или все испортит.
С ними работать можно, но это требует много времени и усилий. У меня есть положительный пример работы с таким бизнесменом. Мой приятель. Примерно с 1996 года он начал работать, а делегировать с 2018. Но я его не торопила, понимала, как ему тяжело менять свой менталитет. Он и дома начальник. Первая жена не выдержала, а вторая нормально к его доминированию относится
Поэтому если нужно увеличивать масштаб бизнеса, а собственник один, скорее всего проблема в его менталитете: властью делиться не буду!
И решается проблема долгой, кропотливой работой без нажима.
Не понимая причины, можно работать над следствием, без успеха и наживая врага в лице такого собственника. Он всех, кто, как ему кажется, покушается на его власть, считает врагами.
Какой важный признак того, что мы имеем дело именно со 2- м типом бизнесмена ?
Это то, что он единственный учредитель бизнеса. Этот признак необходимый, но не достаточный
Максим Часовиков назвал это: Боязнь потери управления.
Можно и так назвать. Смысл главное: власть собственника едина и неделима.
Максим Часовиков пишет:
"Это не стратегия"
На мой взгляд, так утверждать нельзя. Надо разобраться. Есть вариант, когда это конкурентная стратегия ( КС)
Вирсми считал что их три:
- лидирование в цене
- лидирование в качестве
- тесные связи с потребителем.
Поэтому, если речь идет о реализации КС, взаимодействие с потребителем или поставщиком, может быть стратегией.
Пример. Мой товарищ занимается бизнесом, в котором он один из дилеров монополиста. И его конкурентное преимущество обусловлено тесными связями с производителем.
Еще пример. Есть много отраслей, в которых власть на стороне потребителя. Конкуренция среди бизнесменов за каждого потребителя очень сильная. В этом случае, тесные связи с потребителем - хорошая стратегия. Я ее наблюдаю много лет среди моих знакомых бизнесменов из таких отраслей. Они дружат со своими заказчиками. А кто дружить не умеет, вылетает из такого бизнеса
С этим я согласен.
А с этим категорически - НЕТ!
А любой компании, маленькой или большой, есть только одна ответственность перед акционерами (владельцем/владельцами). И она, это генеральная ответственность, принадлежит ОДНОМУ человеку - директору.
Директора наделяют ПОЛНОМОЧИЯМИ для решения задач, поставленных учредителями.
Вот полномочия частично!! (не все) можно передать (делегировать) подчиненным. Ответственность за результаты работы этого сотрудника все равно лежит на директоре. Если подчиненный наделенный (директором!) полномочиями плохо выполнил свою (делегированную ему) работу, отвечать перед акционерами будет ДИРЕКТОР!
Ответственность передавать невозможно.
"Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том"..... чтобы прапвильно выстроить бизнес-процессы в компании и добиться от подчиненных следование этим бизнес-процессам сохранив за собой функцию контроля.
"Руководители избегают делегирования по двум причинам" .... 1. 70 % руководителей малого и среднего бизнеса понятия не имеют о процессном управлении в результате чего их рабочий день похож на героя известной опереты "Фигаро" ( Фигаро здесь, Фигаро там). 2. Не понимание или не желание правильно структурировать бизнес исходя и реализуемой бизнес-модели , представление о которой за частую также отсуствует на момент SatrUp. Нет четкого понимания бизнес-модели,- невозможно спрогнозировать какие нужны ресурсы для ее успешной реализации, а от суда и организационно -штатная структура бизнеса нарисованная на коленке созданная непонятно под какие задачи, нерациональное использование временного и человеческого ресурса и как следсвие перерасход финансового.
Можно очень долго говорить о делегировании, о том или ном виде организационных структур, о методах и стилях управления, но на мой взгляд беда многих Российских компаний и их руководителей в пренебрежении аксиомами построения бизнеса - отсутвие стратегического планирования, нумение выстроить стратегические, основные и поддерживающие бизнес- процессы, отсутсвие ресурсного планирования , консервативная кадровая политика . И в этом контексте :
1.Делегирование полномочий- итог успешного обучения,аттестации и испытательного срока сотрудника
2.Делегируются полномочия,но не ответственность
Итак, автор утверждает одно, а два человека, Федоров и Овсий, утверждают противоположное. Плюс еще Уланов поставил лайк Федорову.
Они утверждают, что
1. Ответственность передать (делегировать) невозможно.
2. Передают ( делегируют ) полномочия, но не ответственность.
Однако оба эти утверждения противоречат теории и практике менеджмента. И просто здравому смыслу.
Когда и зачем делегируют полномочия?
Когда собственник или менеджер не могут самостоятельно справиться с возросшим объёмом работ. И вынуждены часть своей работы поручить (делегировать) другому наемному сотруднику - своему подчиненному.
То есть,
1) Менеджер делегирует часть ранее своей работы своему подчиненному.
2) Это отражается в должностной инструкции подчиненного.
3) У этой пары: менеджер - подчиненный возникают взаимные права и обязанности. Например, подчиненный обязан выполнять работу по своей специальности в соответствии с указаниями менеджера. И имеет право требовать обеспечения его необходимыми для работы полномочиями, ресурсами, а также оплаты своего труда.
Подчиненный отвечает перед менеджером за выполнение порученной работы, за ее результат.
4) Менеджер, для выполнения поставленных перед ним вышестоящим менеджером задач, получает от него необходимые полномочия. Или иначе говоря, вышестоящий менеджер делегирует (передает) необходимые полномочия подчиненному ему менеджеру. Это полномочия:
- общего характера. Например, распоряжаться ресурсами, ставить задачи подчиненному, планировать вместе с ним его работу, контролировать ее, корректировать и оценивать.
- дисциплинарные полномочия (поощрять и наказывать).
5) Менеджер отвечает перед своим непосредственным начальником за работу вверенного ему подразделения, за результаты его работы.
В отношении менеджера по результатам работы его подразделения вышестоящим начальником могут быть применены меры поощрения и наказания.
Таким образом, полномочия передаются всегда вместе с определенным объёмом работ. А также вместе с ответственностью за его выполнение.
Эта трио всегда неразлучно. Делегируемые (порученные, переданные):
- объем работ
- ответственность за порученную работу
- полномочия, необходимые для выполнения работы.
Работа, ответственность за нее и полномочия для нее - неразлучное трио!
Представить себе, что в организации только директор несет ответственность за все, а остальные сотрудники безответственные, невозможно. Это абсурд.
Хороший вопрос также:
Зачем передавать полномочия без самой работы и ответственности за нее?
Автор прав, когда пишет:
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку.
Но в статье, судя по комментариям, недостаточно внимания уделено делегированию ответственности исполнителя.
Кстати, в теории менеджмента есть понятие центров ответственности за:
- затраты
- доходы
- прибыль
Почему нельзя передать зону ответственности вместе с необходимыми полномочиями уровнем ниже, если есть основания считать, что это разумно и полезно для бизнеса? На мой взгляд, это обычная практика во всех отраслях.
Принципы и систему отчетности топ-менеджмента перед собственниками и акционерами это не меняет.
Мне кажется, что у меня с вами разное понимание термина "ответственность".
Я считаю, что ответственность это обязанность ОТВЕЧАТЬ за обещанные достижение либо результат посредством, либо поощрения, либо наказания. Ответственность возникает из обязательств. Нет взятых обязательств - нет и не может быть ответственности.
У директора есть ЛИЧНАЯ ответственность перед учредителями за исполнения данных им обязательств при приме на работу. И часто ОБЯЗАТЕЛЬСТВА и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ в виде "наказания" прописаны в контракте.
Возможно ли передать (переложить) ответственность за исполнения своих (директорских) обязательств перед акционерами, например на своего помощника? Прошу не путать!! Не функции передаю, а ответственность за исполнение МОИХ (директорских) обязательств?
В случае неисполнения моего обещания я не могу прийти на собрание учредителей и заявить, что я не виноват. Я свои обещания, которые вам давал раньше, передал помощнику и у меня теперь перед вами нет обязательств. Вызывайте помощника и спрашивайте у него. Как Вы думаете успею ли я "добежать до канадской границы"?
Обязательства за исполнение всегда при мне и отчуждаются только вместе с моей головой.
Правильный вопрос такой:
Может ли директор выполнить свои обязательства перед акционерами, если он не возложил ответственность на своих подчиненных за исполнение переданных им целей и задач ? Не снимая ответственности с себя.
Первейшая задача директора - декомпозировать цели, поставленные перед ним акционерами. И затем довести эти цели до созданных в рамках орг структуры подразделений. В лице их начальников.
Когда задачи и цели до подразделений доведены, директором на руководителей подразделений возлагается ответственность за их исполнение в установленные сроки.
Для исполнения поставленных целей и задач руководителям центров ответственности (ответственности за определенную функцию, например, производство продукта) - подразделений организации, передаются (делегируются) полномочия.
Итого, передача полномочий - это сокращенное название тройного действия:
- передача задач и целей
- возложение ответственности за их выполнение
- передача полномочий для выполнения задач.
Это трио неразрывно.
Не понимать это - значит не понимать основ менеджмента!!!
Поставить задачу и возложить ответственность за ее выполнение, не наделив соответствующими полномочиями - абсурд.
Поставить задачу и дать полномочия без возложения ответственности за выполнение задачи - абсурд.
Дать полномочия и возложить ответственность, но не поставить задачу - абсурд
Это самые основы менеджмента. Фундамент.
Делегирование задач, полномочий и ответственности от директора к центрам ответственности (подразделениям) не снимает задач и ответственности с директора и не уменьшает его полномочия.
Валерий Овсий пишет:
"Обязательства за исполнение всегда при мне и отчуждаются только вместе с моей головой."
Обязательства в данном случае не отчуждаются, а множатся.
Неправильная и правильная аналогии в данном случае такие:
1. Не верная:
ответственность - это аналог товара, который отчуждается.
2. Правильная:
ответственность - это аналог знаний, которых при передаче другому человеку не становится меньше у отдающего
Ирина, вы с Валерием вообще о разном говорите. Он про мягкое, а Вы про акваланг..
Это заранее тупиковая полемика.
Я с Валерием согласен, нельзя кому-то передать СВОЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (назовем это "ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Y").
Но вполне можно наделить кого-то персональной его ответственностью (Назовем это "ОТВЕТСТВЕННОСТЬ X")
Так вот, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Y и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ X - это совершенно разные вещи, которые вообще никак не пересекаются между собой. У них разные субъекты и объекты...Их вообще бессмысленно обсуждать вместе...
Все проще. Ответственность передаётся по иерархии вниз, не снимая ее вверху иерархии. Она множится.
И говорить о делегировании полномочий нужно в комплекте с делегированием задач и ответственности.
Как я поняла, народ это разделяет. Что приводит к ошибкам в понимании происходящего.
Вопрос о передаче ответственности, когда он ставится под углом снятия ее с себя, не имеет смысла вообще.
Почему такой вопрос возникает ? У кого? Как можно снять с себя ответственность за задачу, поставленную перед организацией после передачи ее в подразделения? Это не предмет, не железка, не переходящий вымпел.
Если такой вопрос вообще поднимается, это означает, что ответственность приравнивают предмету, который может отчуждаться или передаваться хотя бы. А что есть такие менеджеры, которые так понимают ответственность?
Вы Сергей, прочитайте написанное двумя товарищами выше.
Они утверждают, что
1. Ответственность передать (делегировать) невозможно.
2. Передают ( делегируют ) полномочия, но не ответственность.
Я утверждаю противоположное, что делегируют и задачи, и ответственность за их выполнение, и полномочия. И иначе делегировать нельзя. Только трио.
Хотят написать правильно, пусть напишут:
Нельзя снять с себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Так это очевидно.
Но при чем здесь делегирование, которому посвящена статья?
Тогда ее надо назвать: как снять с себя ответственность?