В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, которая представляет мир в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома. В ней представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы там могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно) и их параметры не могут принимать любые значения.
Еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. И есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики.
В процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы.
Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.
Теория ограничений в бизнесе
Когда я занялся предпринимательской деятельностью, то внутренне уже был готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты, обнаруживал явления, не соответствующие своим ожиданиям. Таким образом, от семейного предприятия был совершен переход к административно-командному управлению, затем к процессному. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда к окладно-премиальной. Наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Стало очевидно, что бизнес-модель просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, и потребность изменений была объективной.
Каждый из этих переходов – смена представления о том, как должен быть устроен бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто, с потерей времени и ресурсов.
На этом пути пришлось освоить СМК, Lean, ТОС, Канбан, Agile, холократию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании – ограничивающие убеждения.
Приведу пример полиграфической компании «Ситипринт», где используют подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства, что позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Предложение ценности компании: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле».
На очередной стратегической сессии, которая проводилась с использованием логического построения ТОС, было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивируют менеджеров на продажи». При внимательном рассмотрении управленческая команда признала, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию внимания на существующих клиентах, поскольку как бы ни увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.
Таких примеров можно привести десятки и в каждом из них одна и та же проблема: менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающие убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная. Ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам». А если проблема все-таки есть, то она лежит в исполнении, никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.
Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании, но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания сосредоточен на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже если в ходе стратегической сессии наметить новые действия, например, внедрить Lean, но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Lean убеждений, например, что все операции должны быть загружены, наша стратегия не состоится.
Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.
Бизнес-образование в VUCA-мире
Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению этой наиважнейшей задачи? На мой взгляд, нет.
Провайдеры бизнес-образования в абсолютном большинстве сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение представителями бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией. Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны, какую из них использует компания, на каких убеждениях и исходных посылках она строится.
Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. К сожалению, этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.
Кроме того, никто не учит, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.
Не менее важное упущение: нет таких программ бизнес-обучения, которые бы помогли менеджеру научиться менять собственные убеждения.
Руководитель – это хороший исследователь
Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.
Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.
Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.
Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.
У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики, путем изменения своих убеждений.
Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:
- Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
- Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
- Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
- Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
- Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
- Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.
Также читайте:
Интересная конструкция. Но хотелось бы еще и понимать, что за внешним фасадом находится. Как долго продлился положительный эффект внедрения новой системы оплаты труда?
Знакомый сайт!
Вопрос по поводу статьи. на которую Вы сослались: на картинке с осями Время/Результативность: откуда появились 1...5 лет совершенствования операционного потока? Были исследования на эту тему и с такими результатами?
За внешним фасадом. Отдел продаж разделен на две команды сопровождения и одну команду развития. У всех оклад + премия от общего результата. Менеджеры, котрым нравится работать именно с новыми клиентами, сами изъявили желание работать в команде развития (раньше с новыми клиентами никто работать не хотел). Все команды работатют по SCRUM. То есть у них нет руководителей в обычном понимании. Есть scrum мастер и владелей продукта. Члены команды сами принимают решения по планам работ, по распределению обязаннойстей. С удовольствием помогают друг другу. Например, самый квалифицированный по просьбе новичка может поехать с ним на решающие переговоры (раньше это было исключено). Клиентоориентированность сохраняется. Идет постоянный поиск новых методов привлечения клиентов, приоритезации работы. В общем, положительный эффект сохраняется и пока не проглядывается - почему бы ему и не сохраняться? Люди хотят хорошо работать, приносить пользу предприятияю и клиентам, хотят принимать решения и принимать ответственность за них. Недавно провели обучение самих менеджеров принятию прорывных решений. В просессе обучения они сами обнаружили свои собственные ограничивающие убеждения, поставили их под сомнение и выбрали для себя новые паттерны поведения. Теперь, если они встретятся с систуацией конфликта сторон, конфликта с правилами и инструкциями, с ситуацией личного выбора, они всегда могут принять прорывное решение либо лично, либо в группе.
Сроки поставлены интуитивно, но исходя из того, что компания понимает, осознает эту динамику. Исследований не было. Конечно, у неготорых компаний этот период длится и 10 и 20 лет, если они продолжают жить в одной парадигме, или если условия отрасли этому способствуют. Крмпания, которая проиведена в этой статье, за 4 года прошла через культуру правил и культуру успеха (по спиральной динамике). На рисунке я просто хотел подчеркнуть, что смена парадигмы - практически революционный процесс, он проходит относительно быстро (или происходит откат назад). Совершенствование потока - может длиться долго. И прогресс в нем минимальный.
В статье поднимается серьезная тема, связанная с изменением внутренней культуры отношений персонала предприятия. Однако отношения МЕЖДУ могут начать меняться только после того, как человек изменил свои собственные установки с позиции "мои интересы в первую очередь" на позицию "как я могу улучшить результаты команды".
В своё время был такой предмет в вузах как научный коммунизм, помню мы по нему даже гос.экзамен сдавали. Представляете - в каком ранге, на государственном уровне находилась данная теория !
И там много говорилось о необходимости совмещения личных интересов (сейчас это называют мотивацией сотрудника) с интересами коллективов (сейчас читай корпоративные интересы) и с интересами общественными (сейчас читай государственные). Вся эта теория поддерживалась соответствующими институтами управления на всех уровнях общества и предприятий. Такая жесткая пирамида вертикального управления, где каждый чих регламентировался и отслеживался.
Смена ОЭФ (общественно-экономической формации) привела к ситуации, когда появился класс предпринимателей, людей которые хотят ДЕЛО делать, для которых прибыль - топриво для дальнейшего развития.
Такие люди и прорывным мышлением обладают и на месте не стоят, ищут новые способы решения внутренних вопросов и пытаются влиять на внешнию среду.
Но для этого в коллективе как минимум один из топ-менеджеров должен двигать вопрос смены парадигмы мышления. Автор правильно говорит, что если руководитель не старается меняться, то происходит затухание бизнеса.
Но во всех организациях всё зависит от реальной среды, кто, откуда, как попал на руководящую роль. В больших корпорациях - десятилетия ещё пройдут, прежде чем что-то начнёт меняться.
В средних уже побыстрее процессы изменений движутся. Также и от отрасли зависит. Чем более инновационная отрасль, тем активнее они идут, потому что соответствующий персонал работает в них. С иным, более творческим мышлением и стремлением к командной работе.
Одно беспорно, учиться, меняться и менять. И так, далее по спирали.
Диалектика.
Мой опыт подсказывает, да и не мой только, что у любого новшества всегда есть начало и конец. Вопрос продолжительности периода. Одно дело, если это работает месяц-два. Другое - год и коллектив стабилен.
Опять-таки, возможно имеет место увлеченность новизной. Возможно, так сложилось чудесным образом, что в одном месте и в одно время собрались люди с внутренней потребностью и психологической совместимостью с философией Agile. Но не всем она подходит. Но в качестве одного из элементов управления вполне можно применять в ряде случаев.
Думаю мы будем честны, если скажем, что были, есть и будут менеджеры, которые брали на себя ответственность за принятие решений в разрез с инструкциями и в случае конфликта интересов. Это не обязательно требует проведения тренинга. Если есть смелость за принятие решения, готовность нести ответственность, то будет результат и без специального обучения. Нет - никакой тренинг не поможет. Но соглашусь, что на тренинге могут предложить интересную форму, которая поможет в адаптации нового навыка.
Посмотрел. Вы не внедряли процессное управление, это вас кто-то обманул. Без этого развлекаться с тем же ТОСом - куча впустую потерянного времени при бессистемном переборе заведомо непроходных вариантов. Не бесполезно, но КПД невысокое. Иначе и быть не может, если выпали первые три верхних уровня управления и мы нырныли сразу на четвёртый...
Хорошо, что есть х2 скорость воспроизведения, здОрово время экономит. Жаль, нет скорости х3 )))
"Я испытываю мощнейшее противоречие в затруднительности сформулировать мысль, но при этом прекрасно понимаю, что если не прокомментирую это сейчас, то буду испытывать боль тяготы, покуда этого не сделаю окончательно"
(Александр Ковалёв о том, насколько трудно прокомментировать эту статью)
Давайте честно. Текст заставляет сильно задуматься и при этом оказывается очень критичным в положение "если вы не поступите так, то вы неизбежно проиграете". Он сам сламывает парадигмы, вызывает сомнение, воспринимается как инструмент ввода изменений и при этом упускает важную вещь - "Есть ли у вас лицо?". В моей практике саморазвития самой трудной задачей оказалась самоидентификация, отвечающая на вопрос "что мне действительно нужно?". Я не могу дать полный ответ на этот вопрос и сейчас. Хотя занимаюсь саморазвитием больше 5 лет, прочитал не одну сотню научных статей, не одну и не три сотни художественных произведений, просмотрел не одну сотню видео об этом. По Кигану я не могу отнести себя к "самоавторствующемусю разуму", и не могу полностью соответствовать "самотрансформирующемусю" - удивительно, но факт - я нахожусь между ними. И здесь не приходится говорить о сильных и слабых качествах, об собственном таланте и тех вещах, к которым он тянет (удивительное рядом - об этом Виктор тоже пишет, только в предпринимательском ключе), об некой миссии, которую можно назвать добродетелью, и при этом она определяет твоё лицо.
Мне так жаль, отнимать время у тех, для кого этот комментарий превращается в мою собственную исповедь. И пошли они к черту, я не обязан подстраиваться под их идеалы и убеждения.