Как управлять мнениями и убеждениями персонала

Предлагаю для начала определить, что представляет собой управление персоналом по версии 1.0. Это технологии управления с использованием формальной власти. Управление – это контроль. Что же контролируется в управлении персоналом по версии 1.0?

Если в двух словах, то контроль осуществляется непосредственно за поведением работника. Точкой влияния является воля сотрудника с целью заставить выполнять волю вышестоящего сотрудника. Результатом данной формы управления является культура, насквозь пронизанная конформизмом (соглашательством) и лицемерием, и все бы хорошо для сегодняшних бюрократов, которые стоят у власти, лучшего и не придумаешь, но мы вошли в эпоху, когда один кризис сменяет другой, покупательский спрос падает, а сами покупки совершаются более осознанно. Тут-то и встает вопрос, что если ничего не менять, компании будут банкротиться «пачками», а пресловутое повышение труда за счет выше поднятого «хлыста» и усиления вмешательства в волю работника не дает ожидаемого результата. Что делать? Менять концепцию управления, другого не дано, но как, и на что? На этот вопрос я и попытаюсь ответить.

Существует три уровня управления персоналом:

1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Ситуационный.

Управление персоналом по версии 1.0 охватывает третий уровень управления – вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление – это управление волей человека, непосредственно его поведением. Чем нужно управлять, что контролировать на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом? Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление – это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала – это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство – это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство – это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства:

1. Монолог – публичная речь.

2. Диалог – обмен мнениями, идеями с целью принятия совместного решения. При данной форме общения происходит конфликт идей, а не личностей, как при дискуссии. Диалог – идеальная форма коммуникации при проведении совещаний, планерок и стратегических сессий.

3. Дискуссия – спор, целью которого является победа над оппонентом, навязывание своей воли, идеи и мнения. Именно эта форма общения применяется в большинстве организаций сегодня. Основная задача: навязать свое мнение, заставить с ним согласиться, для этого руководство использует власть и различные манипулятивные приемы. К сожалению, многие руководители не умеют аргументировано отстаивать свое мнение и убеждать свой персонал или просто не хотят тратить на это свое время, ведь гораздо проще приказать, чем убедить. Эта форма ораторского искусства применима при ведении жестких переговоров с внешними контрагентами.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения – основа мнения. Мнение – основа решения. Решение – основа действия. Действие – основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения – это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять!

С первым инструментом мы определились – это культура диалога, который подразумевает открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений. Работать в компании, где в основе принимаемых решений находится диалог, безумно приятно. Мне лично посчастливилось работать в такой компании, и я до сих пор помню эти ощущения.

Какие инструменты влияния существуют еще? Личный пример руководителя! Люди смотрят на своего лидера, копируют его манеру поведения, мировоззрение, и это автоматически меняет их личную философию. Лидер – это человек одержимый идей. Именно идея формирует лидера.

Если люди разделяют идею лидера, можно быть уверенным, они быстро и легко воспримут нужные убеждения и мнения. Также убеждения людей формирует структура, система, политика организации. Что я понимаю под системой управления персоналом?

1. Механизм принятия решений.

2. Механизм управления интересами и позициями между структурными подразделениями компании.

3. Механизм управления взаимоотношениями.

Эти механизмы составляют основу любой системы управления персоналом.

Многие сталкивались с ситуацией, когда в компанию приходили амбициозные, энергичные, полные идей и азарта люди, и через короткий промежуток времени они становились аморфными, безынициативными, безыдейными, никто не понимал, что с ними произошло. Ответ прост – влияние системы на убеждения людей. Чтобы выжить в этой системе, человеку пришлось адаптироваться, целенаправленно менять свои убеждения, свою философию. Система имеет огромное влияние на мировоззрение людей.

Чтобы создать модель управления персоналом 2.0 (самообучающаяся организация), необходимо:

1. Внедрить в компании культуру диалога;

2. Изменить механизм принятия групповых решений;

3. Изменить систему подбора персонала;

4. Создать систему, которая будет поддерживать инициативу и трудолюбие, хозяйский подход к работе и автоматически выталкивать ленивых, неэффективных и нерезультативных людей.

С чего начать?

  • Начните с создания корпоративной библиотеки, заполните ее книгами по развитию навыков общения. Советую учебники по риторике. Ни в коем случае не покупайте в библиотеку книги по переговорам американских авторов, получите всплеск интриг и скандалов.
  • Проведите корпоративное обучение своего персонала, развивайте навыки общения, поощряйте открытость и искренность, пусть люди не боятся высказывать свое мнение.
  • Измените формат корпоративных совещаний.
  • Купите книги по системному мышлению, их не очень много, откровенного брака я не встречал, когда изучал данный вопрос.
  • Развивайте у членов своей команды системное мышление, это позволит повысить качество принимаемых решений, так у людей появится понимание системы бизнеса в целом.
  • Введите практику коллективного обсуждения прочитанных книг. Ищите в книгах идеи, которые повысят эффективность бизнеса. Про тренинги по системному мышлению сказать ничего не могу, я их не проходил. Если честно, то и предложений на рынке не видел.
  • Пополните корпоративную библиотеку книгами по ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), это поможет создать систему генерации идей. Ведь в основе качественных решений находятся качественные идеи. Поставьте производство идей в своей компании на «конвейер».
  • Развивайте лидерский потенциал сотрудников, хозяйское отношение к работе и компании в целом, благо тренингов и книг великое множество, и как следствие – большое количества брака.

Вывод: чтобы внедрить модель самообучающейся организации (управление персонала по версии 2.0), необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.

2. Системное мышление.

3. Творческое мышление.

4. Лидерство.

Мир меняется, меняются и модели управления. Сегодня мало кто хочет, чтобы кто-то управлял его волей, не учитывал его мнение при принятии решений, касающихся его работы. Пришло время использовать новые методы в управлении. Модель самообучающейся организации доказала свою эффективность на практике. Сегодня многие западные и европейские компании внедряют данную модель управления на практике. Культура диалога и системное решение проблем – это база японской системы управления, наиболее яркий пример – компания Toyota.

Культура диалога и системное управление бизнесом – залог успеха! Пришло время перемен! У компаний уже нет выбора, меняться или нет. Кто этого не поймет, того ждет закономерный финал – жалкое существование на задворках рынка и банкротство.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Персоналом не надо управлять его необходимо развивать и раскрывать его потенциал. Управление по определению означает воздействие на человека, а воздействие всегда имеет эффект подавления.
Хотите сверхрезультатов пересмотрите свою позицию на взаимоотношения с людьми.

Менеджер, Москва

Персоналом нужно управлять и это неотъемлемая обязанность руководства предприятием и любой группой, созданной для достижения конкретной цели. Какой стиль выбрать? Если у руководителя сильной стороной является лидерство, способность убеждать и формировать мнение, то нужно подбирать профессионалов и мотивировать. Если сильной стороной являются технологии и система подготовки профессиональных навыков, то нужно призывать в команду единомышленников и обучать. В том и другом случае с точки зрения организационного развития цели одинаковые, но разные стартовые условия.
В главном же согласен с автором: три уровня управления должны быть прочной основой, как три ножки у стола. На меньшее опереться не удастся.

Менеджер, Санкт-Петербург
Валерий Кошкин пишет: ... открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений.
ИМХО качественные решения можно принять на основе анализа фактов, данных, вовсе не мнений... Мнения можно учитывать, но управлять ими это из области манипулирования людьми, а не из управления персоналом, осуществляющим активность в бизнесе
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

верю в то, что людей можно научить чему-то конкретному, развить какие-то навыки, если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков. можно объяснить, иногда доказать примером, фактами...

но вот перевоспитать внутренне ...
в руководителе как ''единице из понятия бизнеса'' есть еще и человеческое начало.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ксения Шмелева пишет: верю в то, что людей можно научить чему-то конкретному, развить какие-то навыки, если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков. можно объяснить, иногда доказать примером, фактами...
Ксения, человека нельзя научить, его можно предложить получить знания, предложить потренировать умение и т.д., но учиться или нет это его решение. И одна из ключевых проблем, которая сейчас очень ярко проявляется это святая вера в ''иллюзию'', что человека можно научить. Мне особенно нравиться, когда сотрудников ''страхом смертной кары'' гонят на тренинги и семинары, в надежде, что это и поможет в работе. Вот только все забывают, что поставив человека в такие условия вы берете ответственность за его обучаемость на себя, что само по себе абсурдно, да еще и подавляет волю человека. Если же столкнулись с сотрудниками, которые не проявляют интереса к развитию, ищете проблему в межличностной коммуникации, учиться не у всякого хочется. На крайний случай заменяйте сотрудника.
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Виталий, Вы говорите в целом о том же: я сразу сделала оговорку, ''... если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков''. - т.е. если человек сам готов принять знания, сам готов учиться.

но дальше интересней. знания, даже если они есть, не всегда используются в силу характера. примерно как ребенок, если он знает, что что-то ''нельзя'' или ''плохо'', но все равно делает, потому что хочется.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ксения Шмелева пишет: но дальше интересней. знания, даже если они есть, не всегда используются в силу характера. примерно как ребенок, если он знает, что что-то ''нельзя'' или ''плохо'', но все равно делает, потому что хочется.
Ксения, ответ на поверхности) ''нельзя'' и ''плохо'' - это придуманные клише по сути их не существует. Есть лишь действия, которые человек совершает, и они его приводят к определенным результатам. И да, даже при наличии знаний, которые дают результат человек все равно стремиться действовать иначе. Иногда им движет желание доказать всем свою правоту, что для него самого губительно, а иногда стремление открыть нечто новое. И мерилом здесь будут результаты, которые человек получает. Если человек ничего не добьется и бросит начатое, утверждая несостоятельность предложенных способов, то ему важна его правота. Если же он раз от раза повторяет попытки не тратя время палемику, то вполне вероятно он найдет новый способ. И еще есть редкий тип людей, которые берут выверенный способ достигают результата, а потом изобретают свое и модифицируют.
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Виталий, я имела в виду еще вот что: есть интересы организации (и результат для организации), а есть свои личные интересы (эго) и результат для себя. например, личный психологический комфорт для руководителя. Знаю одного товарища (бюджетная организация, где все исторически ''свои''): сам далеко не дурак, все прекрасно понимает, но умышленно окружает себя подчиненными ''слабаками'' (что в общем-то открыто признает) , потому что с другими работать не может и не хочет. ему важней его ''город-сад'' с послушными крестьянами. ну вот так вот ему комфортно жить...
знает, что в подразделение не помешали бы сильные спецы, но ведь с такими и обращаться надо соответственно, а не хочется, да и за свой авторитет боязно

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.