Как управлять мнениями и убеждениями персонала

Предлагаю для начала определить, что представляет собой управление персоналом по версии 1.0. Это технологии управления с использованием формальной власти. Управление – это контроль. Что же контролируется в управлении персоналом по версии 1.0?

Если в двух словах, то контроль осуществляется непосредственно за поведением работника. Точкой влияния является воля сотрудника с целью заставить выполнять волю вышестоящего сотрудника. Результатом данной формы управления является культура, насквозь пронизанная конформизмом (соглашательством) и лицемерием, и все бы хорошо для сегодняшних бюрократов, которые стоят у власти, лучшего и не придумаешь, но мы вошли в эпоху, когда один кризис сменяет другой, покупательский спрос падает, а сами покупки совершаются более осознанно. Тут-то и встает вопрос, что если ничего не менять, компании будут банкротиться «пачками», а пресловутое повышение труда за счет выше поднятого «хлыста» и усиления вмешательства в волю работника не дает ожидаемого результата. Что делать? Менять концепцию управления, другого не дано, но как, и на что? На этот вопрос я и попытаюсь ответить.

Существует три уровня управления персоналом:

1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Ситуационный.

Управление персоналом по версии 1.0 охватывает третий уровень управления – вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление – это управление волей человека, непосредственно его поведением. Чем нужно управлять, что контролировать на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом? Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление – это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала – это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство – это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство – это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства:

1. Монолог – публичная речь.

2. Диалог – обмен мнениями, идеями с целью принятия совместного решения. При данной форме общения происходит конфликт идей, а не личностей, как при дискуссии. Диалог – идеальная форма коммуникации при проведении совещаний, планерок и стратегических сессий.

3. Дискуссия – спор, целью которого является победа над оппонентом, навязывание своей воли, идеи и мнения. Именно эта форма общения применяется в большинстве организаций сегодня. Основная задача: навязать свое мнение, заставить с ним согласиться, для этого руководство использует власть и различные манипулятивные приемы. К сожалению, многие руководители не умеют аргументировано отстаивать свое мнение и убеждать свой персонал или просто не хотят тратить на это свое время, ведь гораздо проще приказать, чем убедить. Эта форма ораторского искусства применима при ведении жестких переговоров с внешними контрагентами.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения – основа мнения. Мнение – основа решения. Решение – основа действия. Действие – основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения – это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять!

С первым инструментом мы определились – это культура диалога, который подразумевает открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений. Работать в компании, где в основе принимаемых решений находится диалог, безумно приятно. Мне лично посчастливилось работать в такой компании, и я до сих пор помню эти ощущения.

Какие инструменты влияния существуют еще? Личный пример руководителя! Люди смотрят на своего лидера, копируют его манеру поведения, мировоззрение, и это автоматически меняет их личную философию. Лидер – это человек одержимый идей. Именно идея формирует лидера.

Если люди разделяют идею лидера, можно быть уверенным, они быстро и легко воспримут нужные убеждения и мнения. Также убеждения людей формирует структура, система, политика организации. Что я понимаю под системой управления персоналом?

1. Механизм принятия решений.

2. Механизм управления интересами и позициями между структурными подразделениями компании.

3. Механизм управления взаимоотношениями.

Эти механизмы составляют основу любой системы управления персоналом.

Многие сталкивались с ситуацией, когда в компанию приходили амбициозные, энергичные, полные идей и азарта люди, и через короткий промежуток времени они становились аморфными, безынициативными, безыдейными, никто не понимал, что с ними произошло. Ответ прост – влияние системы на убеждения людей. Чтобы выжить в этой системе, человеку пришлось адаптироваться, целенаправленно менять свои убеждения, свою философию. Система имеет огромное влияние на мировоззрение людей.

Чтобы создать модель управления персоналом 2.0 (самообучающаяся организация), необходимо:

1. Внедрить в компании культуру диалога;

2. Изменить механизм принятия групповых решений;

3. Изменить систему подбора персонала;

4. Создать систему, которая будет поддерживать инициативу и трудолюбие, хозяйский подход к работе и автоматически выталкивать ленивых, неэффективных и нерезультативных людей.

С чего начать?

  • Начните с создания корпоративной библиотеки, заполните ее книгами по развитию навыков общения. Советую учебники по риторике. Ни в коем случае не покупайте в библиотеку книги по переговорам американских авторов, получите всплеск интриг и скандалов.
  • Проведите корпоративное обучение своего персонала, развивайте навыки общения, поощряйте открытость и искренность, пусть люди не боятся высказывать свое мнение.
  • Измените формат корпоративных совещаний.
  • Купите книги по системному мышлению, их не очень много, откровенного брака я не встречал, когда изучал данный вопрос.
  • Развивайте у членов своей команды системное мышление, это позволит повысить качество принимаемых решений, так у людей появится понимание системы бизнеса в целом.
  • Введите практику коллективного обсуждения прочитанных книг. Ищите в книгах идеи, которые повысят эффективность бизнеса. Про тренинги по системному мышлению сказать ничего не могу, я их не проходил. Если честно, то и предложений на рынке не видел.
  • Пополните корпоративную библиотеку книгами по ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), это поможет создать систему генерации идей. Ведь в основе качественных решений находятся качественные идеи. Поставьте производство идей в своей компании на «конвейер».
  • Развивайте лидерский потенциал сотрудников, хозяйское отношение к работе и компании в целом, благо тренингов и книг великое множество, и как следствие – большое количества брака.

Вывод: чтобы внедрить модель самообучающейся организации (управление персонала по версии 2.0), необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.

2. Системное мышление.

3. Творческое мышление.

4. Лидерство.

Мир меняется, меняются и модели управления. Сегодня мало кто хочет, чтобы кто-то управлял его волей, не учитывал его мнение при принятии решений, касающихся его работы. Пришло время использовать новые методы в управлении. Модель самообучающейся организации доказала свою эффективность на практике. Сегодня многие западные и европейские компании внедряют данную модель управления на практике. Культура диалога и системное решение проблем – это база японской системы управления, наиболее яркий пример – компания Toyota.

Культура диалога и системное управление бизнесом – залог успеха! Пришло время перемен! У компаний уже нет выбора, меняться или нет. Кто этого не поймет, того ждет закономерный финал – жалкое существование на задворках рынка и банкротство.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Персоналом не надо управлять его необходимо развивать и раскрывать его потенциал. Управление по определению означает воздействие на человека, а воздействие всегда имеет эффект подавления.
Хотите сверхрезультатов пересмотрите свою позицию на взаимоотношения с людьми.

Менеджер, Москва

Персоналом нужно управлять и это неотъемлемая обязанность руководства предприятием и любой группой, созданной для достижения конкретной цели. Какой стиль выбрать? Если у руководителя сильной стороной является лидерство, способность убеждать и формировать мнение, то нужно подбирать профессионалов и мотивировать. Если сильной стороной являются технологии и система подготовки профессиональных навыков, то нужно призывать в команду единомышленников и обучать. В том и другом случае с точки зрения организационного развития цели одинаковые, но разные стартовые условия.
В главном же согласен с автором: три уровня управления должны быть прочной основой, как три ножки у стола. На меньшее опереться не удастся.

Менеджер, Санкт-Петербург
Валерий Кошкин пишет: ... открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений.
ИМХО качественные решения можно принять на основе анализа фактов, данных, вовсе не мнений... Мнения можно учитывать, но управлять ими это из области манипулирования людьми, а не из управления персоналом, осуществляющим активность в бизнесе
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

верю в то, что людей можно научить чему-то конкретному, развить какие-то навыки, если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков. можно объяснить, иногда доказать примером, фактами...

но вот перевоспитать внутренне ...
в руководителе как ''единице из понятия бизнеса'' есть еще и человеческое начало.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ксения Шмелева пишет: верю в то, что людей можно научить чему-то конкретному, развить какие-то навыки, если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков. можно объяснить, иногда доказать примером, фактами...
Ксения, человека нельзя научить, его можно предложить получить знания, предложить потренировать умение и т.д., но учиться или нет это его решение. И одна из ключевых проблем, которая сейчас очень ярко проявляется это святая вера в ''иллюзию'', что человека можно научить. Мне особенно нравиться, когда сотрудников ''страхом смертной кары'' гонят на тренинги и семинары, в надежде, что это и поможет в работе. Вот только все забывают, что поставив человека в такие условия вы берете ответственность за его обучаемость на себя, что само по себе абсурдно, да еще и подавляет волю человека. Если же столкнулись с сотрудниками, которые не проявляют интереса к развитию, ищете проблему в межличностной коммуникации, учиться не у всякого хочется. На крайний случай заменяйте сотрудника.
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Виталий, Вы говорите в целом о том же: я сразу сделала оговорку, ''... если они сами признают, что не все у них получается достаточно хорошо и понимают необходимость получения этих самых навыков''. - т.е. если человек сам готов принять знания, сам готов учиться.

но дальше интересней. знания, даже если они есть, не всегда используются в силу характера. примерно как ребенок, если он знает, что что-то ''нельзя'' или ''плохо'', но все равно делает, потому что хочется.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ксения Шмелева пишет: но дальше интересней. знания, даже если они есть, не всегда используются в силу характера. примерно как ребенок, если он знает, что что-то ''нельзя'' или ''плохо'', но все равно делает, потому что хочется.
Ксения, ответ на поверхности) ''нельзя'' и ''плохо'' - это придуманные клише по сути их не существует. Есть лишь действия, которые человек совершает, и они его приводят к определенным результатам. И да, даже при наличии знаний, которые дают результат человек все равно стремиться действовать иначе. Иногда им движет желание доказать всем свою правоту, что для него самого губительно, а иногда стремление открыть нечто новое. И мерилом здесь будут результаты, которые человек получает. Если человек ничего не добьется и бросит начатое, утверждая несостоятельность предложенных способов, то ему важна его правота. Если же он раз от раза повторяет попытки не тратя время палемику, то вполне вероятно он найдет новый способ. И еще есть редкий тип людей, которые берут выверенный способ достигают результата, а потом изобретают свое и модифицируют.
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Виталий, я имела в виду еще вот что: есть интересы организации (и результат для организации), а есть свои личные интересы (эго) и результат для себя. например, личный психологический комфорт для руководителя. Знаю одного товарища (бюджетная организация, где все исторически ''свои''): сам далеко не дурак, все прекрасно понимает, но умышленно окружает себя подчиненными ''слабаками'' (что в общем-то открыто признает) , потому что с другими работать не может и не хочет. ему важней его ''город-сад'' с послушными крестьянами. ну вот так вот ему комфортно жить...
знает, что в подразделение не помешали бы сильные спецы, но ведь с такими и обращаться надо соответственно, а не хочется, да и за свой авторитет боязно

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.