В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, которая представляет мир в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома. В ней представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы там могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно) и их параметры не могут принимать любые значения.
Еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. И есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики.
В процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы.
Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.
Теория ограничений в бизнесе
Когда я занялся предпринимательской деятельностью, то внутренне уже был готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты, обнаруживал явления, не соответствующие своим ожиданиям. Таким образом, от семейного предприятия был совершен переход к административно-командному управлению, затем к процессному. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда к окладно-премиальной. Наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Стало очевидно, что бизнес-модель просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, и потребность изменений была объективной.
Каждый из этих переходов – смена представления о том, как должен быть устроен бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто, с потерей времени и ресурсов.
На этом пути пришлось освоить СМК, Lean, ТОС, Канбан, Agile, холократию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании – ограничивающие убеждения.
Приведу пример полиграфической компании «Ситипринт», где используют подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства, что позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Предложение ценности компании: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле».
На очередной стратегической сессии, которая проводилась с использованием логического построения ТОС, было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивируют менеджеров на продажи». При внимательном рассмотрении управленческая команда признала, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию внимания на существующих клиентах, поскольку как бы ни увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.
Таких примеров можно привести десятки и в каждом из них одна и та же проблема: менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающие убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная. Ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам». А если проблема все-таки есть, то она лежит в исполнении, никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.
Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании, но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания сосредоточен на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже если в ходе стратегической сессии наметить новые действия, например, внедрить Lean, но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Lean убеждений, например, что все операции должны быть загружены, наша стратегия не состоится.
Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.
Бизнес-образование в VUCA-мире
Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению этой наиважнейшей задачи? На мой взгляд, нет.
Провайдеры бизнес-образования в абсолютном большинстве сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение представителями бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией. Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны, какую из них использует компания, на каких убеждениях и исходных посылках она строится.
Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. К сожалению, этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.
Кроме того, никто не учит, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.
Не менее важное упущение: нет таких программ бизнес-обучения, которые бы помогли менеджеру научиться менять собственные убеждения.
Руководитель – это хороший исследователь
Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.
Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.
Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.
Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.
У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики, путем изменения своих убеждений.
Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:
- Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
- Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
- Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
- Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
- Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
- Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.
Также читайте:
Именно так! Перечисленные навыки - результат движения к знаниям, при рождении их не закладывают. А ответ на "как развивать" подразумевает процесс. Он-то и не раскрыт. Предположу, что таким неявным образом вы пытались попиарить свои услуги бизнес-образования, так и пишите об этом явно тогда. Для саморазвития этот материал бесполезен.
А так фигня-с получилась, то-ли Голдрата читать кидаться (да, надо), то-ли станки переставлять (тоже бывает полезно), то-ли скрам(тьфу) штудировать. Нет понимания системы получения знаний, не-ту... При всём уважении к попыткам саморазвития.
Мозг - это обычный человеческий орган. И его тоже можно и нужно тренировать.
Например, те кто всю жизнь разгадывали кроссворды - меньше склонны к Альцгеймеру.
Чтоб развить свое мышление - надо развивать его разносторонне. Например - если у вас много формализации, логики и диджитализации - то займитесь пением или рисованием. Посещайте театры, музеи.
И наоборот - если вы в цейтноте бомонда, то займитесь игрой в шахматы.
Что касается бизнес-мышления, то я бы посоветовал для понимания VUCA научится играть в Драконий покер: http://dragpoker.narod.ru/pravila.htm
Более лучшего процесса, который позволит адаптировать ваше мышление пока сложно представить.
P.S. А вообще это пустяки. Заводите хорошие связи с нужными людьми, потому что связи решают все, как это было в каменном веке так и в нынешнем информационном.
Спасибо за вопрос. Не хотел перегружать статью конкретикой, чтобы не увести от основной мысли. Этот пункт очень важен (как и все остальные). Дело в том, что найденное ограничивающее убеждение просто так не уйдет. Логического обоснования для большинства людей (социализированный разум) мало. Нужны конкретные правила, физическая невозможность действовать по - старому, на основе прежних ограничивающих убеждений. Например, вы пришли к выводу, что убеждение "чем раньше начнем, тем раньше закончим" - ваше ограничивающее убеждение. Выстроить контекст, чтобы это убеждение не могло вернуться - это создать правило, по которому вы будете лимитировать незавершенное производство, сделать невозможным запуск следующего заказа, пока не закончили одного предыдущего заказа (например в программе делаете это невозможным). Здесь используется то, что большинство людей меняют свои убеждения на основе именно опыта. Когда они получат новый опыт, увидят что так работать лучше, результативность возрастает - только тогда они у себя в голове отменят мысль "чем раньше начнемЮ тем раньше закончим".
Это подход к мотивации на основе теории самодетерминации. Она утверждает, что психологическое и материальное давление, будучи внешними факторами, не являются сильными факторами мотивации. Сильные факторы - внутреннние, и основаны они на внутренней потребности человека в автономии, принадлежности и профессионального роста. В данном случае мы отменяем внешний фактор (KPI) и заменяем на внутренние факторы, создаем условия для того, чтобы персонал мог реализовать свою потребность в автономии, принадлежности и профессиональном росте. В данном случае мы перевели отдел продаж на командную работу. В команде люди сами принимают все решения, касающиеся их работы, решают кто и что будет делать. В такой среде люди начинают друг другу помогать, быстро учиться. Мотивация возрастает. Материальный фактор остается, но он начинает подкреплять сотрудничество - ввели премию на основе части прибыли всей компании. У каждого человека - оклад.
Я намеренно писал эту статью не для раскрытия процесса. Процесс раскрыт Голдараттом и называется "мыслительные процессы ТОС". Статья для того, чтобы прочитавший понял ЧЕМУ надо учиться и ПОЧЕМУ этому надо учиться. И может быть еще важнее - ЧТО ЭТОМУ ПРАКТИЧЕСКИ НИКТО НЕ УЧИТ. Я считаю, что каждый предприниматель и все мы вместе очень сильно бы выиграли, если бы освоили эти инструменты для принятия решений.
Задачу кого-то образовать этой статьей я не ставил. Для этого есть другие статьи и книги. Например: https://tocpeople.com/2020/09/5fs-poogi/
Просто в с татье много слов, а по сути тот же KPI, без которого ни одна система мотивации не сможет в наше время существовать, будет подстроен таким образом, чтобы при привлечении новых клиентов менеджер получал чуть больше (за гипотетически одинаковый заказ), чем при работе со "старым". Причем учесть, что новый клиент со временем становится все больше "старым". ))
Косность ситуации заключается в том, что KPI это очень гибкая субстанция и построить его можно с помощью очень сложных формул, которые менеджер зачастую и не "понимает" (по личному опыту). Рядовые, о которых идет речь, это наемные работники и чтобы вовлечь их в цели компании, их, в первую очередь, надо мотивировать за счет их личных интересов, те понятного и выгодного для них KPI, которую они влет смогли бы сами просчитать к моменту получения дивидентов их личного вклада в продажи. )) И только затем, когда они поймут (не сразу), что они работают в хорошей компании, их можно будет полностью вовлечь в мотивационные процессы.
PS. Кстати, которые (мотивационные) затем тоже можно (да и должно) будет включить в KPI.
Вот это убеждение и было признано ограничивающим для рассматриваемой компании. Это не значит, что для другой компании KPI не будут работать. "ограничивающее убеждение" имеет смысл для конкретной компании. Это зависит от уровня ее развития.
Мне статья очень понравилась. Спасибо автору! В моем понимании статья не о конкретных технологиях и методах, а о том, что важно снять шоры вовремя. Еще раз спасибо!
Именно в ваших нескольких предложениях содержится вся суть статьи, но не в самой статье.
Коллеги, автору хвала, потому как он изложил свое мнение. Однако о чем публикация? Заголовок гласит: о прорывном мышлении. Меня именно это заинтересовало. Но в статье практически нет ничего. Только в самом конце:
Хорошо, думать и сомневаться всегда полезно. Будет ли в результате размышления решение прорывным? Что считать прорывным решением? Из текста складывается мнение, что автор считает смену парадигмы прорывным мышлением. Так? Вывод, наименование статьи не отражает ее содержание. А содержание достаточно расплывчато.
С уважением