Как заставить стратегическую сессию работать?

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.

Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

  • Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
  • Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
  • Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Влияние культуры на результативность компании

Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.

Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).

Пример 1

Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:

  • Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
  • Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
  • Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
  • Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.

Пример 2

Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:

  • Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
  • Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
  • Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
  • Выполняется не всегда приоритетная работа.
  • Скорость завершения проектов снижается.

Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.

Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.

Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.

Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.

Как найти ограничивающие убеждения?

Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.

«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.

И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:

  • Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
  • Нормативы учитывают все и являются верными.
  • Чем раньше начнем, тем раньше закончим.

Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.

В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.

Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.

Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

С большим уважением и симпатией отношусь к автору публикации. Но по всем пунктам имею иное мнение, это нормально для дискуссии. 

Цитата - все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. 

Если взять условную точку С, то развитие может пойти и резко вниз, не только ровно и вверх. Это те самые неожиданности -  часто неблагоприятные опасности, для борьбы с которыми и был предложен стратегический менеджмент. 

И главное - к точке С приобрести долговременные конкрентные преимущества/корневые компетенции - которые помогут и использовать неожиданные возможности и выжить в особых условиях (санкций, новых технологий, скачков цен на энергоресурсы и пр.). 

 

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск

Раскройте, пожалуйста, что входит в понятие "стратегическая сессия"?  

Руководитель, Москва

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

На мой взгляд - начинать нужно с выяснения - какую такую свою потребность (амбицию) хочет удовлетворить собственник с помощью этой компании..  И что такого топ-манагеры могут сделать, что бы эта потребность была удовлетворена. Часто - это не рост компании.. 

 

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск
Максим Часовиков пишет:

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития.  

С таким подходом трудно согласиться. Сначала мы изучаем, обследуем выявляем проблемы, вызовы, угрозы, причины их порождающие, делаем прогноз, определяем цели и задачи. 

Руководитель, Москва
Александр Жириков пишет:
Сначала мы изучаем, обследуем выявляем проблемы, вызовы, угрозы, причины их порождающие, делаем прогноз, определяем цели и задачи. 

Мне кажется, будет более правильно начинать не с проблем, вызовов, угроз - а с целью Компании... Но она не может быть несвязана с целью собственника.. 

Иначе не понятно проблемы/угрозы чего... 

Руководитель, Москва

ЗЫ. навреное, в рамках этой статьи под стратегической сессией понимается тусовка топов и собственников  в формате "мозговой штурм".. 

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск
Максим Часовиков пишет:
Александр Жириков пишет:
Сначала мы изучаем, обследуем выявляем проблемы, вызовы, угрозы, причины их порождающие, делаем прогноз, определяем цели и задачи. 

Мне кажется, будет более правильно начинать не с проблем, вызовов, угроз - а с целью Компании... Но она не может быть несвязана с целью собственника.. 

Иначе не понятно проблемы/угрозы чего... 

А как Вы определите цель, если не определилили проблему. Сначала определяется проблема (что у вас болит, не работает), причины, а затем лечение (цель и задачи) 

Генеральный директор, Великобритания
Александр Жириков пишет:

А как Вы определите цель, если не определилили проблему. Сначала определяется проблема (что у вас болит, не работает), причины, а затем лечение (цель и задачи) 

Это типичная ошибка в стратегическом мышлении.

Если ситуация не кризисная, то нельзя начинать с проблемы, потому что в этом случае все ваши решения будут подчинены проблеме и ей же будут ограничены. Стратегическое мышление предполагает видение и анализ ситуации на будущие от 5 до 50 лет (зависит от того краткосрочная, среднесрочная или долгосрочная стратегия) и через пять лет этой проблемы с которой вы начали как таковой может уже и не быть или она потеряет то влияение, которое имеет в данный момент.

Короче говоря, нельзя стратегию замыкать на текущую проблему. Стратегия всегда о будущем, а текущая проблема - это только часть настоящего "как есть".

Генеральный директор, Великобритания

Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса

Вот здесь бы поспорила с автором. Сознание и убеждения - это очень тонкая материя, она не поддается измерению, она изменчива.  Как вы определите, что сознание перешло на "новый уровень, который более соответствует новым условиям"? Как измерите насколько сознание уже перешло, насколько еще "не дошло"? А если изменятся ключевые работники, на чье сознание опираться в этом случае?

Опираться на убеждения крайне  рисковано. Их безусловно нужно учитывать, но не стоит подменять твердое пустым.

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск
Ирина Да Роза пишет: Это типичная ошибка в стратегическом мышлении.

Ирина, Проблема = Задача (угроза, барьер, преграда). Цель (главная задача). Смотрете:

- Федеральный закон от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»,

- Указ Президента РФ от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 год»,

- Постановления Правительства РФ от 31 октября 2018 г. № 1288   “Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации”,

-Методическим указаниям по разработке  национальных проектов (программ), утвержденным Председателем Правительством РФ 4 июня 2018 г. № 4072п-П6.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.