Сдвиг парадигмы, или Как развивать прорывное мышление

В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, которая представляет мир в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома. В ней представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы там могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно) и их параметры не могут принимать любые значения.

Еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. И есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики.

В процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы.

Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.

Теория ограничений в бизнесе

Когда я занялся предпринимательской деятельностью, то внутренне уже был готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты, обнаруживал явления, не соответствующие своим ожиданиям. Таким образом, от семейного предприятия был совершен переход к административно-командному управлению, затем к процессному. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда к окладно-премиальной. Наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Стало очевидно, что бизнес-модель просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, и потребность изменений была объективной.

Каждый из этих переходов – смена представления о том, как должен быть устроен бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто, с потерей времени и ресурсов.

На этом пути пришлось освоить СМК, Lean, ТОС, Канбан, Agile, холократию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании – ограничивающие убеждения.

Приведу пример полиграфической компании «Ситипринт», где используют подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства, что позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Предложение ценности компании: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле».

На очередной стратегической сессии, которая проводилась с использованием логического построения ТОС, было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивируют менеджеров на продажи». При внимательном рассмотрении управленческая команда признала, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию внимания на существующих клиентах, поскольку как бы ни увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.

Таких примеров можно привести десятки и в каждом из них одна и та же проблема: менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающие убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная. Ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам». А если проблема все-таки есть, то она лежит в исполнении, никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.

Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании, но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания сосредоточен на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже если в ходе стратегической сессии наметить новые действия, например, внедрить Lean, но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Lean убеждений, например, что все операции должны быть загружены, наша стратегия не состоится.

Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.

Бизнес-образование в VUCA-мире

Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению этой наиважнейшей задачи? На мой взгляд, нет.

Провайдеры бизнес-образования в абсолютном большинстве сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение представителями бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией. Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны, какую из них использует компания, на каких убеждениях и исходных посылках она строится.

Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. К сожалению, этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.

Кроме того, никто не учит, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.

Не менее важное упущение: нет таких программ бизнес-обучения, которые бы помогли менеджеру научиться менять собственные убеждения.

Руководитель – это хороший исследователь

Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.

Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики, путем изменения своих убеждений.

Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:

  • Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
  • Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
  • Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
  • Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
  • Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
  • Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.

Также читайте:

Комментарии
Партнер, Красноярск

"руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная" - если так, у вас нифига не процессное управление

"этому никто не учит" - это неправда, этому практически никто не учит )))

Жалко, что мы так и не услышали нача.... э-э-э, ответа на заголовок статьи. "Таких людей мало, порядка 1%" - звучит как приговор, всё пропало? Где он, выход-то? Кроме неявного намёка на "учиться надо", дак это и раньше вроде понятно было...

Директор по развитию, Екатеринбург

 Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.

Во-первых, не все понимают, что такое VUCA-мир, я бы расшифровал:

Volatile (нестабильность) – быстрое, внезапное, постоянное изменение.

Uncertain (неопределённость) – неясная информация и результат.

Complex (сложность) – множество переменных и неизвестных.

Ambiguous (неоднозначность) – неясность значения событий.

 

Во-вторых, природа меняется постоянно. Просто мы меняемся вместе с ней, и поэтому не замечаем.

Если вы летите в самолете, и если не смотреть в иллюминатор, то в салоне самолета ничего особого не происходит. Но, через час, другой мы выйдем уже за тысячу километров от той точки, откуда начали полёт.

Напомню, кто забыл физику.

Представьте, что в центр стадиона, на футбольное поле положили апельсин (ядро), а вишенку на центральные ряды трибун. Это – электрон. Который не крутится вокруг ядра, как многие думают, а одномоментно отражает сам себя в разных местах по радиусу от ядра.

Примерно так выглядит атом (от др.-греч. ἄτομος «неделимый, не разрезаемый»)

Но, любое вещество состоит из множества атомов. Так вот, следующий атом будет примерно на расстоянии через 10 000 стадионов или через 1500 километров.

То есть как раз тот путь, который пролетает самолёт за 2 часа, со скоростью 800-900 км/ч

Но, то, что внутри атома и в межатомном пространстве нет пустоты, об этом говорить не буду, чтобы не загружать мозги.

Как ещё сказал древнегреческий философ Гераклит из Эфеса, ок. 554 — 483 до н. э.: «Всё течет, всё меняется»

 

Независимый директор, Москва

Автор пишет: 

Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.

Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы.

"Теориямой другсуха́, но зеленеет жизни древо". Гёте "Фауст"                   Так что же ? Менеджер, управленец, не обладающий "САМОТРАНСФОРМИРУЮЩИМСЯ" разумом и его фирма обречены ? А если следовать цитате из Фауста, выходит, чтобы зеленеть, не дай бог попасть в этот 1 %. Тут явное противоречие ! Или может, просто, Роберт Киган Гёте не читал ?

Руководитель, Москва

Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению.

Только начинать нужно с вопроса - а  какую такую хотелку собственника удовлетворяет бизнес и как. А уже дальше про то - что компания делает, как делает, для кого и как продает. 

На мой взгляд - то с чего нужно начинать - это и есть главное ограничивающее убеждение. 

 

Консультант, Челябинск
Олег Севодин пишет:

Жалко, что мы так и не услышали нача.... э-э-э, ответа на заголовок статьи. "Таких людей мало, порядка 1%" - звучит как приговор, всё пропало? Где он, выход-то? Кроме неявного намёка на "учиться надо", дак это и раньше вроде понятно было...

Ответ есть, он в последнем списке статьи:

  • Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
  • Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
  • Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
  • Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
  • Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
  • Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.

И это не благое пожелание. Это существующая, отработанная технология развития прорывного мышления на основе теории ограничений, спиральной динамики, теории Кигана, теории самодетерминации.  А вы ее воспринимаете как само собой разумеющуюся? Как широко распространненную? Или как просто набор слов? "Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений" - общие слова? 

 

Консультант, Челябинск
Валерий Меркулов пишет:

.... природа меняется постоянно. Просто мы меняемся вместе с ней, и поэтому не замечаем.

Если вы летите в самолете, и если не смотреть в иллюминатор, то в салоне самолета ничего особого не происходит. Но, через час, другой мы выйдем уже за тысячу километров от той точки, откуда начали полёт.

 

И за тысячу километров и за три законы физики остаются теми же. А вот в соседней стране и даже в соседней отрасли условия для ведения бизнеса разные. 

Консультант, Челябинск
Максим Часовиков пишет:

Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению.

Только начинать нужно с вопроса - а  какую такую хотелку собственника удовлетворяет бизнес и как. А уже дальше про то - что компания делает, как делает, для кого и как продает. 

На мой взгляд - то с чего нужно начинать - это и есть главное ограничивающее убеждение. 

 

Большинство (по моему опыту) считает, что цель их бизнеса - прибыль. Я с этим не согласен, но для них это работает. И для них это не является ограничивающим убеждением. 

Руководитель, Москва
Виктор Вальчук пишет:
что цель их бизнеса - прибыль.

Любая? а почему тогда не только в самом маржинальном бизнесе все работают?

Виктор Вальчук пишет:
И для них это не является ограничивающим убеждением. 

Дальше задаем вопросы - как и за счет чего получаем, как будем получать потом, что может помешать и что будем делать если это случится.. 

 

Генеральный директор, Москва

Все очень интересно. Спасибо автору!

Первые три пункта списка в конце текста - о необходимости наличия  отрицательной обратной связи в управляемой системе. Никаких сомнений.

Следующий пункт - о принятии решения. В этом месте я бы предложил сделать паузу, собрать новые данные, посмотреть, что и как изменилось, сделать выводы и - вернуться обратно или пойти дальше. Причина для паузы и раздумий очевидна: никто не гарантирует, что принятое прорывное решение - правильное.

Просьба пояснить - если возможно - следующий пункт списка: 

  • Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.

Это мы о чем?

Директор по продажам, Владивосток

Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. 

Не знаю кому как, и при чем тут Гёте, мне статья сильно зашла. Тянет на спасибо автору. 

Виктор, можете привести пример, или в нескольких словах пояснить этот абзац из Вашей статьи? 

Я имею ввиду - новую систему мотивации, без цифр, просто логику, пример может.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.