Сдвиг парадигмы, или Как развивать прорывное мышление

В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, которая представляет мир в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома. В ней представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы там могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно) и их параметры не могут принимать любые значения.

Еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. И есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики.

В процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы.

Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.

Теория ограничений в бизнесе

Когда я занялся предпринимательской деятельностью, то внутренне уже был готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты, обнаруживал явления, не соответствующие своим ожиданиям. Таким образом, от семейного предприятия был совершен переход к административно-командному управлению, затем к процессному. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда к окладно-премиальной. Наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Стало очевидно, что бизнес-модель просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, и потребность изменений была объективной.

Каждый из этих переходов – смена представления о том, как должен быть устроен бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто, с потерей времени и ресурсов.

На этом пути пришлось освоить СМК, Lean, ТОС, Канбан, Agile, холократию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании – ограничивающие убеждения.

Приведу пример полиграфической компании «Ситипринт», где используют подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства, что позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Предложение ценности компании: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле».

На очередной стратегической сессии, которая проводилась с использованием логического построения ТОС, было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивируют менеджеров на продажи». При внимательном рассмотрении управленческая команда признала, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию внимания на существующих клиентах, поскольку как бы ни увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования и переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.

Таких примеров можно привести десятки и в каждом из них одна и та же проблема: менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающие убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная. Ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам». А если проблема все-таки есть, то она лежит в исполнении, никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.

Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании, но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания сосредоточен на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже если в ходе стратегической сессии наметить новые действия, например, внедрить Lean, но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Lean убеждений, например, что все операции должны быть загружены, наша стратегия не состоится.

Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.

Бизнес-образование в VUCA-мире

Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению этой наиважнейшей задачи? На мой взгляд, нет.

Провайдеры бизнес-образования в абсолютном большинстве сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение представителями бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией. Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны, какую из них использует компания, на каких убеждениях и исходных посылках она строится.

Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. К сожалению, этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку VUCA-мир быстро меняется. Парадигма устаревает, становится неактуальной вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.

Кроме того, никто не учит, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.

Не менее важное упущение: нет таких программ бизнес-обучения, которые бы помогли менеджеру научиться менять собственные убеждения.

Руководитель – это хороший исследователь

Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся.

Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступают другие. Большинство руководителей здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что хочет сам устанавливать для себя убеждения, правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому, которое характеризуется внутренней готовностью к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики, путем изменения своих убеждений.

Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:

  • Замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом.
  • Умеет выявлять надежные сигналы отклонений.
  • Умеет добраться до своих ограничивающих убеждений.
  • Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение.
  • Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.
  • Расширяет круг сотрудников, отказавшихся от ограничивающих убеждений.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Преподаватель, Москва

Все обсуждающие и автор статьи используют словосочетание система мотивации. Это порождает ложную парадигму.

Система мотивации - это нонсенс.

Мотив, это внутреннее побуждение человека к действиям. Мотивация, это процесс зарождения мотива, его развития и реализации. Другими словами, у человека есть Мотив, который основывается на его потребностях и желаниях. Посмотрите словари, и вы найдете массу доказательств правильности данной трактовки. Слова несколько разные, но смысл тот же. Нет мотива, нет действий. Извините за не очень приличную поговорку. Но это народная поговорка, как ничто другое, точно передает содержание мотива: «Жучка не схочет, кобель не вскочет».

Исходя из этого, как можно разработать и внедрить систему мотивации персонала? Да никак! Но можно разработать систему стимулирующих мер, направленных на возникновение или усиление внутренних мотивов человека. Мотивировать персонал мы не можем, мы можем применить меры, направленные на возникновение и усиление у него мотивов, т.е. стимулировать.

Вы скажите, что мы именно так и понимаем. Как только произносятся слова Система мотивации, то сразуже возникает сомнение в  том, что изменилась парадигма. 

Консультант, Челябинск
Алексей Мурзинов пишет:

Однако о чем публикация? Заголовок гласит: о прорывном мышлении. Меня именно это заинтересовало. Но в статье практически нет ничего. Только в самом конце:

Подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение 

Хорошо, думать и сомневаться всегда полезно. Будет ли в результате размышления решение прорывным? Что считать прорывным решением? Из текста складывается мнение, что автор считает смену парадигмы прорывным мышлением. Так? Вывод, наименование статьи не отражает ее содержание. А содержание достаточно расплывчато.

С уважением

"Для руководителя и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой спосбностью и навыком, обладает прорывным мышлением." По моему здесь достаточно понятно объяснено, что я считаю прорывным мышлением. 

Генеральный директор, Москва
Виктор Вальчук пишет:
Евгений Равич пишет:

 

Просьба пояснить - если возможно - следующий пункт списка: 

  • Выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям.

Это мы о чем?

Спасибо за вопрос. Не хотел перегружать статью конкретикой, чтобы не увести от основной мысли. Этот пункт очень важен (как и все остальные). Дело в том, что найденное ограничивающее убеждение просто так не уйдет. Логического обоснования для большинства людей (социализированный разум) мало. Нужны конкретные правила, физическая невозможность действовать по - старому, на основе прежних ограничивающих убеждений. Например, вы пришли к выводу, что убеждение "чем раньше начнем, тем раньше закончим" - ваше ограничивающее убеждение.  Выстроить контекст, чтобы это убеждение не могло вернуться - это создать правило, по которому вы будете лимитировать незавершенное производство, сделать невозможным запуск следующего заказа, пока не закончили одного предыдущего заказа (например в программе делаете это невозможным). Здесь используется то, что большинство людей меняют свои убеждения на основе именно опыта. Когда они получат новый опыт, увидят что так работать лучше, результативность возрастает - только тогда они у себя в голове отменят мысль "чем раньше начнемЮ тем раньше закончим". 

 

Правильно ли я понял, что в этом месте предполагается изменение писаных и неписаных правил игры, корпоративных процессов и регламентов, правил поведения и пр.?

Кто в этом случае все это готовит - организационно? Какой период времени на это может потребоваться - включая время, необходимое для обучения сотрудников, их адаптацию и перестройку соответствующих систем?

По Вашему опыту, как часто это необходимо?

Консультант, Санкт-Петербург

Можно ли утверждать, что "ограничивающее мышление" - это любой ИНОЙ взгляд на предлагаемое решение? Если кому-то не нравится тот или иной подход или предложение - у него ограничивающее мышление.

Консультант, Челябинск
Алексей Аникин пишет:

Можно ли утверждать, что "ограничивающее мышление" - это любой ИНОЙ взгляд на предлагаемое решение? Если кому-то не нравится тот или иной подход или предложение - у него ограничивающее мышление.

во - первых, я такого термина не вводил. Я говорил о "прорывном мышлении".  Если рассуждать в рамках статьи, то "ограничивающее мышление" - мышление, цепляющееся за ограничивающее убеждение. И тут мы приходим к выводу, что это наше обычное мышление, ведь оно как раз этим и отличается. 

Консультант, Челябинск
Олег Севодин пишет:

Жалко, что мы так и не услышали нача.... э-э-э, ответа на заголовок статьи. "Таких людей мало, порядка 1%" - звучит как приговор, всё пропало? Где он, выход-то? Кроме неявного намёка на "учиться надо", дак это и раньше вроде понятно было...

Для тех, кому нужен процесс развития прорывного мышления. В этом видео найдете соответствующие ответы.  https://www.youtube.com/watch?v=QEThU4BWAuM

Генеральный директор, Екатеринбург
Андрей Роговский пишет:

Мозг - это обычный человеческий орган. И его тоже можно и нужно тренировать.

Например, те кто всю жизнь разгадывали кроссворды - меньше склонны к Альцгеймеру.

Чтоб развить свое мышление - надо развивать его разносторонне. Например - если у вас много формализации, логики и диджитализации - то займитесь пением или рисованием. Посещайте театры, музеи.

И наоборот - если вы в цейтноте бомонда, то займитесь игрой в шахматы.

Вам бы лекции читать в Институте мозга человека им. Н.П. Бехтеревой Российской академии наук. А то они там совсем зашились, что с мозгом делать и как он работает, до сих пор не знают.

"―На что жалуемся? ―На голову жалуется. ―Это хорошо. Лёгкие дышат, сердце стучит. ―А голова? ―А голова предмет тёмный и исследованию не подлежит". х"Формула любви"

Консультант, Украина
Валерий Меркулов пишет:

Вам бы лекции читать в Институте мозга человека им. Н.П. Бехтеревой Российской академии наук. А то они там совсем зашились, что с мозгом делать и как он работает, до сих пор не знают.

"―На что жалуемся? ―На голову жалуется. ―Это хорошо. Лёгкие дышат, сердце стучит. ―А голова? ―А голова предмет тёмный и исследованию не подлежит". х"Формула любви"

Не волнуйтесь, все знают и все делают

Вы просто не вкурсе

 

Генеральный директор, Владивосток

Спасибо коллеге (ОмГУ, физичиский факультет, физика плазмы) за интересную статью. 
С чем не согласен: Руководитель – это хороший исследователь.
Как надо: Предприниматель - это хороший исследователь.
Для меня Руководитель - это прежде менеджер, основной задачей которого эффективное исполнение поставленных перед ним задач. Задачи менеджер ставит не сам, а получает их сверху. 
А вот Предприниматель как раз ищет решения и опираясь на них ставит задачи. Как это происходит, хорошо описанно в книге "Цель - 2. Дело не в везенье"  автор: Кокс Джефф М.
Часто встречаются хорошие Предприниматели, которые в то же самое время являются плохими руководителями. При этом вполне можно быть хорошим руководителем, и не обладая предпринимательской жилкой.

Консультант, Челябинск
Борис Яровой пишет:


С чем не согласен: Руководитель – это хороший исследователь.
Как надо: Предприниматель - это хороший исследователь.
Для меня Руководитель - это прежде менеджер, основной задачей которого эффективное исполнение поставленных перед ним задач. Задачи менеджер ставит не сам, а получает их сверху. 

Борис, вы сейчас это говорите, исходя их определенной парадигмы. Если использовать спиральную динамику, то ваши убеждения соответствуют культурам силы (как я решил, так и будет) и культуре правил (мы так работаем, потому что это соответствует установленным правилам). Уже в культуре успеха менеджер имеет право на принятие собственных решений, если они лучше приближают компанию к успеху, к достижению целей и KPI менеджера. Но если компания работает в культуре согласия (зеленая культура), то в ней решения вообще принимаются коллегиально (например в Agile есть принцип: лучшие решения принимаются непосредственными исполнителями). Я уж не говорю про бирюзовые организации. Так что ваше убеждение в некоторых культурах будет ограничивающим.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.