Сразу отмечу, что это не экспертный материал. Я не буду давать список рекомендаций. Просто хочу поделиться своим опытом. Буду рад, если мои выводы кому-то помогут в подборе и организации своей бизнес-команды.
Началась эта история 15 лет назад, когда к нам в дистрибьюторскую компанию приехал региональный представитель одного из федеральных производителей продуктов питания. Должность его была уровня регионального менеджера, но он не мог толком проводить переговоры, не отвечал на элементарные для его позиции вопросы. В общем, ничего не решал…
На мое последующее недоумение, высказанное его руководителю, я получил ответ: «А где лучше взять?». Я аж взбеленился! Да любой наш супервайзер, отвечающий за полгорода или область, за те же сети, уровнем выше вашего представителя, берите – не пожалеете! Конечно, я лукавлю, своих людей мы так не продвигали, нужны самим. Но, я уверен, что большая часть наших ребят спали и видели дальнейшую карьеру именно на таком поприще.
Из всего этого назревал однозначный вывод, что ребята, воспитанные в нашей компании, не то, что не пропадут на профессиональном поле, но и пойдут дерзать дальше. И правда, некоторые из них работают в Москве, в известных компаниях. Это и 3М, и Oracle, и Schwarzkopf, и Zirax. Так и я думал, что без проблем найду проект федерального уровня, где смогу полноценно реализовать свои знания и опыт, но не тут-то было.
На самом деле приходится сталкиваться с огромным предубеждением и неверием, что люди в возрасте и из провинции вряд ли на что-то способны. И прежде всего из-за того, что работодатели нарисовали своим кадровикам ограничения, которыми они и руководствуются. Хотя чего пенять… Сам когда-то участвовал в постановке и соблюдении этих стереотипов. Ну что? Будем разбираться?
1. Одинаковое видение будущего кандидата
Прежде всего, обратите внимание на то, правильно ли вы ставите задачу своим рекрутерам. Видите ли вы с ними одно и то же? Правильно ли они вас понимают? А потом уже согласуйте название вакансии и ее должностную инструкцию. И проверьте ее сами.
Мой знакомый, работавший в свое время директором филиала дистрибьюторской компании, пробовал себя на должность заместителя директора многопрофильного холдинга регионального значения. Ознакомившись с условиями работы и решив в компании пару серьезных вопросов, он столкнулся с тем, что сначала директор попросил его помочь принести документы из машины, а потом решил обязать его отвезти машину на мойку. От второго заместитель отказался. К тому же не стал регулярно ждать до самого позднего вечера этого руководителя, чтобы просто отчитаться о проделанной за день работе. Видимо были еще похожие моменты. Потому как по итогам месяца работы директор вызвал его и сообщил, что испытательный срок тот не прошел.
«Я понял, что вы не будете мне подчиняться», – заявил шеф. А специалист по кадрам этой компании, как честный «пончик», действительно искала заместителя, но никак не помощника по мелким вопросам.
И такое сплошь и рядом. На одном уровне ищут по одним критериям, а на другом уровне удивляются – зачем вы нам таких кандидатов подсовываете? И самое удивительное в этой истории, что эти уровни никак между собой не договариваются. Пускают все на самотек и спускают в бесконечность свое и чужое драгоценное время, которое потом выражается в огромных трудозатратах и немалых деньгах.
Или другой пример. Директор одной фэшн-компании искал себе заместителя для развития компании, который бы и в торговле был сведущ, и с людьми ладить умел бы, и работы «в полях» не чурался, и уж тем более, чтобы его клиентоориентированность была на высоком уровне. И вот попался кандидат, который был близок и профессионально, и духовно. Он прошел стажировку, контакты с людьми наладил и спецзадание худо-бедно выполнил, хотя и не полностью (но раньше и такого не было).
Но, как бы там ни было, есть в этой организации серый кардинал в лице главного бухгалтера, которая зарубила кандидата на корню. Не понравился он ей чем-то. А поскольку муж ее был чекистом, то она считала, что в людях она разбирается, поэтому и уговорила не брать этого человека на работу, объясня это так: «Он у нас все равно работать не будет, а будет искать себе более тепленькое местечко в столице». Уже обещанное в пятницу место в понедельник опять превратилось в вакантное. Другие критерии отбора перевесили.
Согласуйте с сотрудниками точно и в подробностях все аспекты подбора на ключевые должности. И не бойтесь их корректировать в процессе отбора.
2. Требование по возрасту
Это первое, что бросается в глаза из критериев, при том что сейчас запрещено указывать возраст в вакансии. Но мы прекрасно знаем, что возрастная дискриминация процветает: «Работники после 40 лет на подвиги не годятся».
А так ли это важно на руководящих должностях серьезного уровня? Понятно, что мало кто видит возрастного человека на должности супервайзера. Но на более высокие позиции вполне пригодятся люди с большим жизненным опытом.
Так руководителем отдела продаж у нас одно время работал дядечка далеко за сорок, военный пенсионер. Грамотный специалист, прошедший хорошую школу динамичных продаж, в том числе и в ванселинге. Он реструктуризировал отдел, прописал стандарты и отстроил подразделения. Это помогло сделать шаг вперед. И хотя он спустя полтора года работы ушел в другое место, мы с благодарностью вспоминаем наше сотрудничество.
Многие руководители из разряда 40-50 лет вполне готовы к изменениям в своей жизни. Дети выросли и разъехались по вузам, поэтому таким товарищам вполне еще можно и по командировкам мотаться, и переехать в другое место. Так что обратите внимание на опыт, он не то что может, а должен вам пригодиться!
В моем случае отбой по возрастному показателю случается в 95 % случаев. Если отказ приходит в выходной день через пятнадцать минут после того, как я отправил резюме на открытую вакансию, то как еще думать? Рекорд был совсем недавно – 3 минуты, через WhatsApp. Что за это время можно увидеть в резюме? Тем более, что еще надо потратить время на его открывание.
Не забывайте про старую русскую поговорку: «Старый конь борозды не испортит». Пусть у нее есть разные варианты продолжения, но каждый видит то, что хочет. А для постепенного движения вперед очень даже важное замечание.
3. Иногородние кандидаты
Еще же есть требование «не из другого города». Лучше сделать ставку на местного специалиста, тем более, если мы говорим о большом городе. «Неужели во всей столице мы не найдем хорошего исполнительного директора, зачем нам этот, из провинции».
Я прекрасно понимаю нежелание связываться с «лимитой», помогать ему с жильем и прочими организационными вопросами, когда можно сделать ставку на столичного кандидата с опытом работы в большом конгломерате. Тем паче, что последнего можно и на очное интервью пригласить в любой момент, это тебе не по Zoom общаться.
Работодатели частенько забывают о том, что региональные кандидаты охочи до работы. Им надо закрепиться в столице, и они будет копытами землю рыть, чтобы показать себя и результат.
Одна девочка, опять же из нашей компании, не занимая больших должностей, перебралась вслед за супругом в Москву. Устроилась менеджером в одну из перечисленных выше компаний. Пашет за милую душу так, что остальные стали ей свои дела потихоньку подкидывать. Им терять меньше, если что, поэтому пусть «понаехавшая» вкалывает, а мы посмотрим, морально поддержим. А той деваться некуда, приходится отрабатывать все и за всех.
Так что не бойтесь временных трудностей, а берите людей, которые не просто умеют, но и хотят работать!
4. Хотим со степенью МВА
Следующий критерий, который я хотел поставить под сомнение – это степень МВА. Вы действительно верите, что взяв такого профи, вы решите большую часть своих проблем!?
Хотя в моем круге общения есть ребята, которым учеба в таком статусе многое дала, но есть и другие отрицательные примеры. Школа MBA – это прежде всего сфера знакомств и контактов, среди преподавателей, учащихся и их менторов.
Некоторые ребята из международных компаний, работавшие на нашей базе, поступали на такие курсы, поскольку им рекомендовали корпоративно это сделать, и работодатель оплачивал большую часть обучения. Как они дальше применяли полученные знания, и учились ли вообще, мне оценить сложно. Я знаю, что кое-кто просто получил путевку в столицу, познакомившись во время обучения с другим студентом, у которого отец «был в администрации президента», а ему нужна была «рабочая лошадка», знакомая с активными продажами, чтобы реализовывать свои проекты.
Еще одну ситуацию рассказал мой хороший знакомый из фэшн-индустрии. Он выиграл грант на обучение в самой крутой российской бизнес-школе и с головой окунулся в обучение на программе MBA. Посещал все семестры, серьезно относился к выполнению домашнего задания, и был обескуражен, когда товарищи по курсу удивлялись его добросовестности и стремлению. Они смотрели на него, как на фанатичного «отличника» и говорили: «Ты чего упираешься? Деньги заплатили – дипломы будут наши!» Но ему нужны были не «корочки», а знания.
Работодатель ведь не знает кандидат с MBA придет только с дипломом или еще и с умственным багажом? Так что не стоит ставить во главу угла этот критерий, потому что опытный практик может принести вашему бизнесу гораздо больше пользы.
5. Опыт работы в известной компании
Не будьте заложниками «резюмеобразующих», как сказал Тони Шей из Zappos, должностей. Пусть эта пыль в глаза не затуманивает мозг. Если человек работал в компании международного уровня, это совсем не значит, что он со всеми самыми лучшими наработками с прежнего места, сделает вам нужный скачок.
Сначала узнайте, почему он ушел с такой великой работы, а потом уже радуйтесь, что стрелу он пустил в вашу сторону. И спрашивать о причинах ухода с предыдущего места надо не у него, а не поленится и позвонить прежнему работодателю.
Случай из практики. В международной компании работал супервайзер эксклюзивной торговой команды. Когда территориальный менеджер пошел на повышение, то по старой корпоративной традиции супервайзера перевели на освободившуюся должность. Да вот беда, конкретные указания по муштровке и контролю торговых представителей наш герой исполнял хорошо, а вот наладить работу на более высоком уровне не получилось. Помимо этого, он испытывал проблемы с коммуникациями: не мог вести переговоры с дистрибьютором, на базе которого работала эксклюзивная команда; не мог договариваться и искать варианты для выполнения плана.
Когда в компании стали искать ему замену, то наш территориальный менеджер вовремя об этом узнал и ушел на длительный больничный, который, благодаря каким-то врачебным связям, он продлевал до бесконечности. Из-за этого компания не могла его уволить, поскольку выполняла все требования законодательства, не могла допустить скандала и наезда трудовой инспекции. Компания пыталась мирно договориться.
Продолжалось это более года, в итоге шантажисту был выплачен «золотой парашют» и, по его требованию, дана письменная положительная характеристика, с которой его с успехом и взяли коммерческим директором в большой южный холдинг. Сколько он там проработал, не знаю, не следил дальше за ситуацией. Просто никто из этого конгломерата даже не поинтересовался ни у нас, ни у компании, из которой он ушел, что да как. Хотя возможности такие были.
Еще одна жизненная история. Проворовалась как-то у нас одна мадам, работая торговым представителем в районном центре в области. Мы подали на нее в суд. В процессе судебного разбирательства оказалось, что местная судья ее близкая подруга, и поскольку ответчик мать-одиночка, то наезд работодателя оказался необоснованным. Процесс затянулся надолго.
Приезжает с очередного заседания наш юрист и рассказывает, что у нашей подсудной еще два иска: от банка, где она взяла кредит на машину, и от международной компании, которая взяла ее торговым представителем в эксклюзивную команду напитками торговать. Там она также насобирала денег у клиентов и не соизволила сдать их в кассу. Поскольку репутация нашей компании на местном рынке дистрибьюторов была на высоком уровне, то нашу мадам туда приняли как горячий пирожок.
На первый взгляд, мощная крутая организация, но никто не соизволил хотя бы поднять трубку, и сделать запрос в наш отдел кадров, а почему человек от вас ушел? Цель – закрыть вакансию оказалась важнее здравого смысла. А наше имя в резюме сработало гарантом качества кандидата.
Вот отчасти и поэтому, я рекомендую руководителям компаний участвовать в просмотре принятых резюме на ключевые и материально ответственные должности. У кадровика глаз может замылиться, да и опыт бывает разный и знакомства по разным организациям, и земля слухами полнится. Что не знает или не сделает отдел кадров, можете подсказать или решить руководитель.
6. Работа на результат
Никто этими результатами не интересуется. Рекрутеры считают, что итог работы руководителя можно измерить в цифрах, и в лучшем случае запрашивают «факты» о выполнении планов и о движении вперед. Еще могут спросить о решении какой-то конфликтной ситуации. Но нарисовать и наговорить можно всякое. А вот позвонить в предыдущую компанию, спросить или запросить у самого кандидата письменный «итог» инструкции или техпроцесса, который он разработал и наладил – никто ни разу не запросил.
И у меня сложилось четкое впечатление, что этот показатель указывают для видимости, чтобы отпугнуть совсем уж халявщиков. И то, что работодатель сам «работает на результат», скорее всего миф, в который они сами только верят или декларируют. Хотя обманываю, пару раз у меня запросили мое видение должностной инструкции операционного/исполнительного директора, но это были сугубо профессионалы из кадровых агентств.
Не обманывайте себя популярными заявлениями, понимание результата зачастую может определиться в беседе с кандидатом. Хотя пока не посмотрите на практике, и это может оказаться пшиком. Так что ищите способы подтвердить возможные примеры.
7. Ищем Героя!
Обратите внимание на форму и содержание вакансии. Когда я вижу вакансию директора с описанными в ней 37 задачами, я быстро закрываю эту геройскую историю.
Неужели кандидаты не знают, из чего состоят те 5-6 ключевых задач, которые решает руководящий состав? Остальное – это подзадачи. И если есть нюансы, то просто надо их указать. Зачем измываться над кадровиком и заставлять описывать его все? Тем более, что в этом адском списке многое пересекается, только написано другими словами.
Если же работодатель таким образом ищете героя, который не испугается этих требований, то пусть сам подумает семь раз – оно ему надо?
Хотите взять героя-революционера, который даст компании большой скачок? Тогда не будьте наивными.
Во-первых, вы уверены, что коллектив готов к этому резкому преобразованию? И что он не «съест» вашего героя в течение короткого времени? Может быть стоит более детально изучить Дао-Тойота? Метод маленьких преобразований лучше резких движений. И Филип Котлер утверждает тоже самое. Тем более, что преобразования быстро не работают, минимум год, а даже если и работают, то большей частью недолго.
Во-вторых, ваша инфраструктура готова к таким резким преобразованиям? Лучше еще раз перечитайте «Доставляя счастье» об одном из лучших интернет-магазинов в США.
8. Ставка на одного человека
А стоит ли делать ставку на одного кандидата? Может быть стоит взять двух на испытательный срок? Только второго на другую должность и с меньшей мотивацией на пробный срок.
Сейчас в вакансиях указывают договорную систему оформления в качестве ИП или самозанятого. Ведь это реальный выход! И налогов на ЗП платить меньше, и вариантов проработать больше можно без серьезных потерь, или неполный рабочий день оформить, чтобы посмотреть, как вливаются люди в коллектив. А когда вы будете уверены, что перед вами тот человек, который нужен, тогда оформите в штат на полную ставку!
Вместо выводов
Иногда вообще непонятно, по каким критериями оценивают кандидатов. Так одна транспортная компания искала в нашем городе руководителя филиала. Среди подавших резюме было сразу несколько бывших руководителей филиалов или торговых компаний. Но на работу взяли того, кто работал сначала супервайзером-мерчендайзеров, потом территориальным представителем винной компании. Чем он взял кадровиков? Знаю одно, через полгода там был уже другой директор.
И последний момент. Работодатели вообще в курсе, как работают их рекрутеры?
Возможно, пора уже провести проверку и привлечь «тайного кандидата» по аналогии с тайным покупателем?
Читайте также:
А такие вопросы кадровику не задаются: такие вопросы задаются функциональному руководителю.
Мы проводили исследование на эту тему, на примере фармацевтического рынка труда.
Выяснилось, что во многих случах HR-специалист, в принципе, не участвует в процессе подбора персонала.
Такое бывает в небольших компаниях малого бизнеса (потому что HR-специалиста там обычно нет) и в крупных корпорациях (потому что HR-отделы там перегружены и занимаются, в основном, подбором персонала в отдел продаж, не успевая подключаться к подбору персонала для других отделов).
Да, мешает - обычно, слабое взаимодействие инициатора поиска и HR-специалиста - особенно в крупных компаниях; и перекос внимания топ-менеджмента компании в сторону одних подразделений в ущерб другим (и как следствие, перекос внимания HR-отделов в сторону одних подразелений в ущерб другим).
Как это происходит на практике.
Например, крупная компания, в которой достаточно высокопрофессиональный HR-отдел.
В компании работает 500 торговых представителей по всей России и 30 специалистов регуляторного отдела.
Когда речь идет о найме торговых представителей, у HR-отдела отличные наработки - портрет соискателя, профиль вакансии (включающий описание, какие личностные качества, какие сильные стороны должны быть у соискателя), методики, как определить, что соискатель походит вакансии.
При найме торгового представителя кандидат проходит как минимум 3-4, а иногда 6-8 этапов собеседования:
1) ознакомительный звонок с HR-специалистом
2) подробное собеседование с HR-менеджером
3) собеседование с непосредственным функциональным руководителем (например, супервайзером - руководителем команды нескольких торговых представителей)
4) выполнение тестового задания
5) собеседование с несколькими функциональными руководителями (например, супервайзером, директором отдела продаж и менеджером по продукту)
6) тестирование способностей
Если эта же компания нанимает, например, специалиста в регуляторный отдел, то процедура подбора персонала может выглядеть так:
1) Либо HR отдел не участвует, потому что у всех сотрудников все время занято торговыми представителями. Менеджер из регуляторного отдела сам на hh ищет себе сотрудников, сам проводит собеседования и принимает решения. Если менеджер не проходил обучения техникам подбора персонала, то подбирает не тех людей, и получается текучка кадров.
2) Либо HR-отдел участвует формально: "Здрасьте, вы к нам подали резюме на вакансию младшего регуляторного специалиста. Образование фармацевтическое есть? (Так, галочку поставили: есть) Опыт работы на кафедре вуза есть? (Так, есть: галочку поставили). Все, передаю ваше резюме менеджеру регуляторного отдела".
В таких условиях у HR-специалиста нет ни времени, ни, наверное, задачи выяснять у инициатора, какие личностные способности кандидата подойдут, а какие - нет.
Хэ))))) институт?))) Систему! Институтов, выращивающих специалистов единицы. Раньше, это было их основное предназначение. Есть учебные заведения, оказывающие услуги. И, сейчас это тоже их основное предназначение. Они в нынешнем формате, вписываются в созданную систему. Чего вы хотите-то? В своё время многие обольстились этой обёрткой. Сейчас пожинаем плоды дермократического подхода. Раньше, кто-то учил, воспитывал кадровика? Нет. Сейчас, как-то все они сами себя назначают. Я хр-дир в it.а, опыт работы ручками у тебя какой у самой-то? Если есть и ты в теме, то это правильно. А, если нет, то тогда ты там зачем?
Я помню, что кадровиком был сотрудник с предприятия, показавший себя, как психолог, фасилитатор, управленец человеческими ресурсами, одновременно. Куда и, кого взять и поставить, предлагал начальнику и мастеру. Те уже решали, брать или не брать. Это тоже современная корневая ошибка, руководитель отдаёт на откуп поиск и подбор персонала для себя. А, кому? Раньше, я помню каждого собеседовал руководитель. Он же к себе брал человека, работника, а не ставил галочку в ведомости. Были случаи, когда в отдел поручал набрать менеджеров именно действующему менеджеру с подобными задатками. Результат положительный.
В основном, в подавляющем большинстве случаев, хр-Дир-- это не профи. На многие проф.вопросы он не ответит. Да, есть и профи, но их очень мало. Прежде, чем понять, что отвечать и, как объяснить, почему отказывают опытным кандидатам? Надо ответить на вопрос, кто им отказывает? Ответ всем и давно очевиден: не опытный интервьюер. И, Откуда их взять? Самый идеальный вариант -- воспитать на рабочем месте самим. Он знает специфику, сам поработал во всех отделах, понимает потребности и компетенции. Если говорить о институте, то это очень затратно. Как пример, медицина. Институт+интернатура, а это 10 лет. И, только потом ты врач. Думаю, что здесь надо идти таким путём, может немного и сокращённый.как пример, хр в автопроме. Опустим половые и возрастные особенности общения. Проучился/училась несколько лет теории и пошла на практику. Потом доп.время спецкурсом и психология и документооборот и прочее, что нужно хр. После 6 лет понимающий начинающий специалист. Да, долго. Но, думаю, что оплата и статус должны быть соответствующие. И, это вам не девочка или дама через минуту удаляющая ваше резюме мастера автопредприятия по одной лишь причине, что формально не совпал возраст или цвет носимых вами брюк. Прочитает ваше резюме несколько раз, позвонит и пообшается на проф.языке и на проф.темы. И, только после этого даст предметную обратную связь. Потому-что в теме и знает, что нужно и, кто полезен.
Вы неправы. Это был телефонный разговор, и мне важно было понять, насколько мои знания и умения соответствуют требованиям, и - главное! - стоит ли вообще туда ехать и тратить на это время, или нет. Я понимаю, что для кадровиков (Вас в частности) время соискателя ничего не стоит, но у соискателя МОЖЕТ БЫТЬ другое мнение, которое кадровику следовало бы уважать.
А вообще, чем меньше кадровик участвует в поиске - тем лучше. Вы сами своим сообщением указываете, что в данном случае он лишнее и вредное звено.
"Норма" - это не как должно быть, а как есть. Это статистическое понятие, а статистика исследует данность. Вы много видели разбирающихся в специалистах кадровиков? Наверняка нет. Ну вот это и есть норма - что они не разбираются.
Совершенно верно.
Единственное исключение - если кандидата уже стали спрашивать на эти темы (например, о его опыте и квалификации), и у него возникли встречные и уточняющие вопросы.
Задаются и ушлый кадровик знает ответы, если иначе - чел сидит не своем месте.
Проходил собедос один раз, компания Газпром добыча Ноябрьск, в штате 9 тыр работников. С кадрами минут 15-20 общался, при чем были затронуты довольно спецефичные темы. Это на минутку не руководитель был, а кадровичка. Вывод простой из этого, кто то баклуши бъет, а кто то делает свою работу.
Таки я тудой устроился без собедоса с руководителем, почти, там разговор был короткий в минуту уложились.
А тут вот какой момент.
Кандидат - человек, не работающий в компании, не может знать внутренних планов компании и ее стратегий.
Например, на момент начала диалога может оказаться, что опыт соискателя не совсем релевантен текущему фукнционалу вакансии, однако работодателем уже полгода назад задумано внедрение изменений, в рамках которых данный соискатель будет идеальным. Например, в текущем здании оборудование не такое, но компания ведет переговоры по приобретению другой компании, где оборудование "такое", и ведет найм персонала как раз для будущей дочерней компании.
Может быть наоборот: оборудование на предприятии такое, с каким соискатель имеет большой опыт. Но руководство компании планирует переходить на другое оборудование, с которым у соискателя как раз опыта нет.
Таких планов соискатель знать не может. Поэтому в обоих случаях соискатель, спросив по телефону: "Какое у вас оборудование?" - и получив ответ, сделает неправильный вывод о своем соответствии или несоответствии.
В конечном счете, насколько знания и умения работника соответствуют тому, что нужно работодателю, - это определяет не работник, а работодатель.
Нет.
HR-специалист должен в общих чертах уметь рассказать о функционале вакансии. Например: "Вам представит писать регистрационные досье", - или: "Вам предстоит на основе таких-то баз данных в Excel делать прогнозы продаж".
То, какое программное обеспечение, какие стандарты использует тот или иной отдел, HR знать не обязан.
Вы представляете, в компании 1000 человек, 20 узкоспециализированных отделов, у каждого из которых куча ПО, куча своих документов.
Более того. Например, я работала в отделе, где шло много проектов. В большинстве проектов использовалась одна и та же система сбора данных. Но был один проект, в котором использовалась другая система сбора данных.
И вот про этот факт - что в этот один проект дали другую систему сбора данных, - не знали ни рядовые специалисты отдела, ни даже заместители директора отдела, не задействованные в этом одном проекте.
А вы хотите, чтобы HR-отдел был в курсе таких тонкостей про каждый отдел.
Какие стратегии!? Речь шла о практически низовой должности рядового специалиста. По-Вашему, человек должен просто так потратить время, чтобы скататься и показать себя кадровику, который абсолютно не разбираясь в требованиях вакансии тем не менее сделает вывод о профпригодности человека? Вы в своём ли уме, извините?
Если на данном рабочем месте человеку пришлось бы работать с тем, что он не знает, как раз весьма логично и правильно с его точки зрения трезво взглянуть на ситуацию, и сэкономить и своё время, и кадровика,ифункционального руководителя. Я уже не говорю, что такие требования всегда указыааются в объявлении о вакансии.
В общем, Вы прекрасно подтверждаете, что за минувшие десятилетия кадровики не изменились.
Думаю, что дело не в каких-то частностях, а, скорее, в том, насколько близки уровни понимания как HR отдела (в зависимости от организации) при первом разговоре с кандидатом, так и самого кандидата всего того, что касается общих требований к соискателю на конкретную вакансию и желаемому функционалу. Они должны быть даны профильным подразделением с необходимым уровнем детализации и обычно могут быть упакованы в половину или чуть больше страницы A4.
Для HR и решения задачи отбора кандидатов эти вводные - просто необходимые исходные данные, которые нужно уметь готовить и анализировать. Много времени это не занимает.
А вопросы кандидата, тем более - технические, если они имеют отношение к делу, просто пишутся в столбик и остаются для подготовки следующего раунда интервью.