С токсичными руководителями лучше не сталкиваться. Сотрудники, попавшие под этот «бульдозер», знают, как бывает тяжело и даже невыносимо с таким начальником. При этом показатели у такого менеджера зачастую самые высокие: проекты реализуются, цифры растут, результат выдающийся. Именно это останавливает подчиненных от того, чтобы уйти, а собственника компании от того, чтобы уволить своенравного управленца.
Как проявляется «токсичность» у руководителей
Важно не спешить с ярлыками. Большая ошибка – считать всех «токсичных руководителей» одинаковыми. На практике токсичность бывает разной, и от этого напрямую зависит, можно ли с этим что-то сделать. Все дело – в причинах этой токсичности. Я выделю две базовые.
1. Токсичность из-за неумения, а не намерения
Это руководители, которых так научили. Им заложили парадигму: хороший менеджер любой ценой дает результат. Их учили быть жесткими, требовательными, ориентированными только на цифровые показатели без учета человеческого фактора. И они всегда мерили свою эффективность именно результатом, а что при этом происходит с людьми и культурой – не важно, потому что эти факторы не стоят в KPI.
Один руководитель сказал фразу, которую я хорошо запомнила: «Мне всегда говорили: люди – это конвейер. Не работает – убирай, ставь следующего. Не трать зря время на неэффективных». Он не был злым, просто считал, что так и должно быть. Он мотивировал только страхом, орал, «если по-другому не понятно», раздавал оценки, и никогда не слушал о потребностях людей. Это был его способ закрывать цели с превышением. Другого способа он не знал.
Когда во время тренинга этот человек увидел, что мотивация, понимание потребностей коллег, гибкость собственного управленческого стиля под задачу и под человека дают более сильный и устойчивый результат, у него буквально «щелкнуло». Такие руководители меняются очень быстро, потому что они про результат. Это сильные люди, и у них хватает внутренней силы признать: «Да, здесь я ошибался». Именно с таким типом токсичных руководителей происходят чудесные трансформации. Когда сотрудники услышали от своего «монстра» признание в том, что он не всегда был прав, и увидели, что он начал слушать – взаимоотношения изменились. Все почувствовали, насколько психо-эмоционально легче стало работать. И без того великолепные результаты стали расти.
2. Токсичность как способ самоутверждения
Это совсем другая история, когда жесткость – не метод достижения результата, а внутренняя потребность. Такие руководители не слышат обратную связь, на тренингах они часто вступают в жесткие споры, пытаются доминировать, показывая, что именно они правы, а все остальные рассуждения – это просто оправдание своих не слишком высоких результатов.
Главная проблема в том, что они не считают свой стиль проблемой. И у них нет желания что-то менять. Потому что их стиль общения – это не просто выученный метод достижения результата, как у первого типа, а самовыражение. Иногда единственное, что может хоть как-то их сдвинуть, – это жесткая обратная связь от группы или результаты оценки 360, где они вдруг обнаруживают, что по ключевым лидерским параметрам у них провал.
Когда я была токсичной: личный опыт
Когда я слышу: «Он токсик, и это не лечится», я не могу сразу согласиться – нужно посмотреть на базовую причину. Я и сама прошла этот путь. В молодости я тоже могла орать и сильно цеплять людей за их слабости, не понимала, что это плохо. Так я добивалась результата, и считала это нормой.
С опытом пришло осознание, какой след таким поведением я оставляю в жизни других, и захотела измениться. Это был сложный путь. Много лет я пыталась сдерживать себя, включать осознанность в моменте, но ничего не работало. Когда эмоция уже поднялась, с этим невозможно что-то сделать. Изменения начинаются не в момент эмоциональной вспышки, а когда мы думаем, рефлексируем, и начинаем понимать настоящие причины своего поведения. А там много всего: непринятие себя, травмы, внутреннее напряжение, гормональные факторы, накопленная неудовлетворенность. Когда я все это проработала, токсичность ушла сама.
Людям, которые знают меня не так давно, сложно поверить, что я могла быть агрессивной и неуравновешенной. А мои сотрудники вспоминают меня с благодарностью. Поэтому я всегда говорю: если в своем токсичном стиле общения вы видите проблему, у вас точно получится измениться, потому что есть внутренний запрос.
Что скрывается за успешностью токсичного руководителя
Часто мне говорят: «Зато посмотрите, как он растет, пока вы со своей деликатностью стоите на месте». Но за этой фразой стоит не оценка стиля управления, а другое чувство. Наблюдая, как жесткий, грубый, прямолинейный руководитель усиливает позиции, получает больше власти и ресурсов, возникает мучительное сомнение: возможно, жесткость и давление – более короткий и понятный путь к росту, не переплачиваю ли я за свою деликатность слишком высокую цену?
И тут хочется обратить внимание вот на что. Мы зачастую видим человека только в его рабочей роли, но не видим, с чем он остается наедине в тишине своего дома. А там зачастую болезни, проблемы, отсутствие близких людей, одиночество. Такие руководители живут в режиме постоянной угрозы. Им нужно все контролировать, быть в тонусе, смотреть на 360 градусов, потому что за спиной много напряжения и недоброжелателей. И при первом провале такой человек остается без поддержки. Это невероятно истощает психику, и может привести к неожиданному срыву карьеры.
Есть понятие derailment – «сход с рельсов». Когда человек идет вверх по карьере, а потом происходит что-то, на первый взгляд, внезапное, он откатывается назад, и все закончилось. На самом деле, это не внезапность, это последствия накопительного эффекта. Одна из ключевых причин такого отката – неспособность выстраивать здоровый диалог. Можно быть блестящим профессионалом, но разрушая людей вокруг, рано или поздно придется заплатить.
Дилемма менеджмента: терпеть токсика или вмешиваться
Когда токсичный руководитель результативен, возникает соблазн закрыть глаза. Особенно, когда это ключевой управленец или когда компания небольшая, и результаты одного руководителя оказывают значительное влияние на показатели и прибыль в целом. Но что транслирует коллективу собственник своим молчанием? Скорее всего: «Результат важнее людей. Цена не имеет значения». Так формируется культура страха и вседозволенности. А страх – это противоположность развитию. В страхе не рискуют, не пробуют, не создают нового.
В краткосрочной перспективе результаты могут перекрывать минусы. Но в долгосрочной – нет. Люди в такой среде не раскрываются, потенциал остается нереализованным. Сильные, уважающие себя профессионалы уходят. Остаются те, кто готов терпеть. Постепенно компания теряет живую энергию, а вместе с тем – способность к инновациям, росту.
Что же делать с токсичным руководителем? Сначала важно показать человеку проблему и дать шанс измениться, ведь он может принадлежать к первому типу. Изменившись, такой менеджер может стать сильным лидером. В противном случае – увольнять, потому что долгосрочная цена токсичности всегда выше краткосрочной выгоды.
Расскажите о вашем опыте работы с токсичными руководителями в комментариях. Стоит ли оставлять таковых в компании?
Также читайте:
Тут очень важно понять, что разводят (выращивают) у нас на Земле самые разные направления и виды деятельности.
Я понимаю, что хочется, чтобы всё было правильно, но так никогда не будет.
Если всё сделать правильным, то это будет уже мертвым и не будет выполнять необходимую функцию обучения людей.
Я понимаю ваше возмущение, но тут и без инфоцыган много чему можно возмущаться...
Вы правы: мир никогда не станет «стерильным», и люди часто учатся через столкновение с кривыми, несправедливыми и токсичными практиками. Это часть экосистемы, как бы ни хотелось всё «осанитарить».
Но важно не перепутать признание реальности с её оправданием.
Обучающий эффект от инфоцыган — побочный и дорогой: долги, выгорание, утраченная самооценка и общее недоверие к обучению. Можно держать в голове: мир не будет «правильным», но это не повод переставать называть манипуляцию и обман своими именами и снижать к ним планку.
Да-да.
Люди ВСЕГДА учатся через столкновение с проблемами.
Чтобы понять почему, надо понять чему они учатся.
Это вы еще почему-то про справедливость не вспомнили.
Вот тут просто клондайк для возмущения.
Ура! Все идем возмущаться несправедливостью этого мира!
Интересная статья. Но именно для статьи важно было бы показать признаки отличия типов "так думаю, потому так поступаю" и "токсичность, как способ самоутверждения". Не всё, не всегда и не сразу очевидно. Второй часто мимикрирует под первый. Но в целом статья по делу, мало кому удаётся проскочить период собственной токсичности в молодости. Но если удалось — повезло!
Вечный вопрос, и ответ сильно зависит от ценностей собственника. Для одного такое поведение менеджера будет токсичным и неприемлемым. Он скорее уволит, несмотря на результаты. Но чаще встречается обратное: собственник хочет результатов и не хочет делать "грязную работу", поэтому берет жесткого менеджера именно для этого. И если план выполняется — менеджер скорее получит премию, чем увольнение.
Но важно разобраться глубже. Какие именно результаты? План продаж выполнен, проекты в срок, клиенты довольны — это хорошо. А какая текучесть в его отделе? Каков моральный климат? Готова ли команда работать сверхурочно в критический момент? Есть ли инновации снизу, и нужны ли они вообще в вашем бизнесе?
Второй момент — что значит "жесткий и резкий"? Если это требовательность к результату и прямая обратная связь — это одно, и может быть приемлемо. Если это переходы на личности, публичные унижения, крик — это токсично независимо от цифр в отчете.
Токсичный менеджер — это долгосрочный риск: потеря талантов, репутационный ущерб, возможные судебные иски, падение вовлеченности. Его результаты могут быть достигнуты не благодаря, а вопреки стилю управления — просто у вас сильная команда, которая пока терпит.
Главный вопрос: какую культуру вы строите? Результаты любой ценой или устойчивый рост с сохранением людей? Ваше решение по этому менеджеру — это сигнал всей компании о том, что по-настоящему важно.
По-моему, это вполне совместимые понятия.
Сотрудник закрыл ипотеку и на следующий день в ответ на токсичность руководителя устроил публичный скандал с битьем посуды, а уволиться после закрытия ипотеки он уже давно решил.
Или он решил уехать заграницу и напоследок сделал то, что уже давно хотел.
Дискуссионно. В теории — да, это совместимо. На практике я регулярно наблюдаю другую картину.
Типичный сценарий: есть менеджер, который "делает план" любой ценой — выжигает команду, игнорирует процессы, создаёт токсичную среду. Собственник видит цифры и закрывает глаза на всё остальное. До определённого момента.
Этот момент наступает, когда начинается кризис: массовый исход ключевых людей, обвал качества, репутационные потери. Или другая ситуация — план по выручке выполнен, а текучка зашкаливает и NPS в минусе.
Особенно ярко это проявляется, когда у собственника или ГД в недавнем прошлом были финансовые проблемы: не выполнили план по прибыли, столкнулись с кассовым разрывом, пережили кризис. После такого опыта часто происходит маятник в другую крайность: любыми способами выжать из команды максимум, чтобы "больше никогда". Страх повторения финансовых проблем превращается в агрессивное выдавливание результатов здесь и сейчас.
Проблема в том, что краткосрочные результаты видны сразу, а разрушение культуры процесс накопительный. Когда последствия становятся очевидны, восстанавливать приходится месяцами, иногда годами.
Поэтому вопрос не в том, совместимы ли эти вещи в принципе, а в том, готов ли бизнес инвестировать в культуру до того, как проблемы станут критическими. И это действительно выбор приоритетов.
Я имел в виду, что «устойчивый рост с сохранением людей» может быть частью стратегии «результат любой ценой».
То есть, что ради роста собственники и менеджеры могут начать заботиться о сотрудниках.
Уволить «работающего» менеджера кажется рискованным, а вот потерять три талантливых сотрудника — «нормальная текучка». Но на деле цена токсичного руководителя гораздо выше его KPI. Он может закрывать планы, но за счёт выгорания команды. Проблема чаще в системе, которая поощряет жёсткость вместо лидерства и путает страх с дисциплиной. Давать ему «шанс измениться» — бессмысленно, если организация сама делает токсичность выгодной. Пока это так, увольнение одного не изменит ничего — придут новые с тем же поведением, потому что именно оно вознаграждается.