Наверное, каждый второй участник тренинга по коммуникациям приходит с одинаковым скрытым запросом. Формально: «хочу лучше общаться». Неформально: «хочу, чтобы люди делали, как я сказал, и не сопротивлялись». На одном тренинге руководитель сформулировал это честно: «Я не хочу серьезно меняться. Я хочу понимать, как сделать так, чтобы они поменялись». Пока запрос звучит так, любые тренинги обречены. Люди ищут не инструменты для диалога, а более тонкий способ управлять другими. На этом фоне особенно заметно, как в реальной корпоративной жизни работают устойчивые сценарии поведения – то, что одна из научных школ описывает как повторяющиеся трансакционные паттерны и игры.
Корпоративная реальность: почему игры важнее задач
В больших компаниях коммуникация редко сводится только к обмену информацией, а становится полем игры за статус:
- Отдел против отдела: «мы» и «они» борются за ресурсы и влияние.
- Руководитель против руководителя: борьба за право «последнего слова».
- Совещания, где важнее не решение, а кто выйдет из зала победителем.
Внешне все выглядит как рабочий процесс. На деле основная цель многих взаимодействий – не продвинуть проект, а не потерять позицию и, по возможности, приподнять себя за счет других. Логичный результат – рост числа встреч и писем. Совещания и переписка становятся способом избежать персональной ответственности: если все обсудили и утвердили, ответственных как будто нет. Энтропия растет, решения размываются, энергия уходит в обсуждения.
Игры власти: типичные сценарии
В такой среде особенно живучи игры власти, подробно описанные Клодом Штайнером. Их цель – не решить задачу, а заработать очки статуса.
Типичные сценарии:
- «Попался». Один сотрудник терпеливо ждет ошибки коллеги, чтобы публично ее зафиксировать: на совещании, в письме с копией руководства. Сообщение не «как исправить», а «я контролирую, он – нет».
- «Я предупреждал». Вместо профилактики проблем – коллекционирование случаев, подтверждающих собственную правоту. При каждом сбое важно не понять причину, а напомнить всем, что «я говорил».
- «Без меня никак». Человек строит процессы так, что без его участия ничего не движется. Система страдает от узких мест, но незаменимость владельца игры только укрепляется.
- «Кто крайний?». Любая сложная ситуация быстро превращается в поиск виноватого, а не в анализ причин и изменение процесса. Люди учатся защищать себя, а не работать с системными ошибками.
Во всех этих сценариях коммуникация используется как инструмент перераспределения статуса. Чем сильнее игра, тем слабее реальная совместная работа.
Почему эмоциональный интеллект не помогает в конфликтах
Компании пытаются вмешиваться: проводят тренинги по эмоциональному интеллекту, переговорам, обратной связи, но часто это дает ограниченный эффект. Причины:
- Не тронут фундамент выгод. Пока человек получает карьерные и репутационные дивиденды за участие в играх власти, мотивации менять паттерны поведения нет.
- Софт-скиллы декларируются, а не вознаграждаются. На слайдах – «важность эмпатии», в реальности продвигают тех, кто лучше «выигрывает совещания».
- Инструменты используют для тонких манипуляций. Тот же эмоциональный словарь иногда применяют не для понимания, а для более точного нажатия на нужные «кнопки» у собеседников.
В итоге формальные знания растут, а базовые сценарии «попался», «я предупреждал», «кто крайний» продолжают управлять поведением людей и структурой коммуникаций.
Изнанка конфликтов: защита, маскирующаяся под нападки
Если заглянуть внутрь типичного конфликта, окажется, что за жесткими репликами и иронией часто стоит одна и та же логика:
- Человек воспринимает ситуацию как угрозу – статусу, контролю, профессиональному образу.
- Возникает тревога и ощущение небезопасности.
- Включается защитный механизм: либо уйти, либо атаковать.
Отсюда:
- Резкая критика вместо уточняющих вопросов.
- Сарказм и пассивная агрессия вместо прямого несогласия.
- Формальные отписки вместо честного разговора о проблеме.
Игры власти используют эту динамику: чем больше люди боятся потерять лицо, тем надежнее они втягиваются в сценарии нападения и оправдания.
Как прекратить подковерные интриги в коллективе
Задача управленца – не «перевоспитать всех», а изменить условия, в которых игры власти становятся менее выгодными, а конструктивные коммуникации – более осмысленными.
1. Сдвинуть фокус со статуса на задачу
На совещаниях и в письмах последовательно возвращать разговор к фактам и решениям:
- Что конкретно произошло?
- Что нам нужно изменить в процессе?
- Кто и что берет на себя к такому-то сроку?
Чем больше конкретики и прозрачности, тем меньше пространства для игр «кто прав».
2. Фиксировать и поощрять не только результат, но и способ взаимодействия
Включать в оценку руководителей и ключевых сотрудников:
- Умение разруливать сложные разговоры без поиска жертвы.
- Способность признавать ошибки без обесценивания других.
- Готовность брать ответственность, а не просто демонстрировать правоту.
3. Снижать ценность ритуальных совещаний
Оставлять только те встречи, где есть понятная цель и ожидаемый результат. Остальное переводить в более легкие форматы. Чем меньше «размытых» обсуждений, тем сложнее поддерживать игры, построенные на бесконечной демонстрации участия.
4. Задавать прямые вопросы о выгоде
Иногда стоит прямо спросить себя и команду:
- Что мы сейчас делаем – решаем задачу или боремся за позицию?
- Какой ценой мы защищаем свой статус?
Сам факт проговаривания таких вопросов уже снижает автоматизм включения игр.
Выводы
Корпоративные коммуникации ломаются не из-за отсутствия красивых фраз. Их разрушают устойчивые игры власти, в которых людям выгоднее сохранить или усилить статус, чем честно решать задачи. Более сфокусированный взгляд на эти игры и несколько последовательных управленческих шагов, которые делают их менее выгодными, позволяют вернуть коммуникации к тому, ради чего они вообще существуют: совместно думать, принимать решения и работать, а не воевать.
Также читайте:
И, администрация сайта, не честно. К лицемерию. Где ":палец вниз"? У нас же демократия?
Я очень надеюсь, что с постепенным формированием перевеча представителей поколения зумеров, офисных игр будет становиться меньше.. а может, я просто мечтатель?)
Я имею в виду, что это не самый лучший способ, только и всего. А так - ему самому решать, что лучше, на то он и собственник.
Да, потому что там это является негласными правилами игры, с которыми многие еще и согласны, и идут туда именно за этим.
Спасибо за то, что подсветили этот момент. Забыл о нем упомянуть.
Спасибо, можем и вне этого поля обсудить.
Екатерина, спасибо! Долгое время работал в коллективе, где такого НЕ БЫЛО ВООБЩЕ, прости за капс, и поэтому такие явления сейчас очень сильно бросаются в глаза...
В такой ситуации происходит перенос Берновских и Штайнеровских "игр" прямиком из семьи в компанию, таким образом все остальные станосятся частью "семьи" в не самом лучшем смысле этого слова)))
Полностью согласен, причем Вашу фразу можно трактовать двояко: как со сменой руководителя в компании, так и со сменой руководителя самим сотрудником)))
Как в старой медицинской шутке: "пациент нуждается в уходе врача, и чем дальше уйдет врач, тем лучше для пациента")))
и я про производственные! "Бдить" на комитетах и в жизни - это не про войну! Мне пришлось руками создавать "конкуренцию мнению кредитному блоку". Потому что плоский взгляд на вопрос всегда хуже 3D. И состязательность на кредитном комитете так же важна, как и в суде. Но должны спорить цифрыи аргументы, а не эмоции. Ещё одна важная часть, которую Вы упустили. Решение на комитете принимают (и отвечают за него!) члены комитета. И им необходимо Профессиональное суждение, а не эмоциональное! А профессионалы могут общаться профессионально! Не могут - значит это не профессионалы.
Потом, у всех деапртаментов и блоков успех зависит от конечного финансового результата. И если кто-то кого-то продавил (осознанно или Веруя), то Банк неполучит доход. В случае, если "победили" рисковики, то мы не выдали кредит и не заработали на нём. В случае, если победили кредитники, то кредит может не вернуться. Или вернуться с потерями. В приведённом Вами примере баланс отношений необходим как нигде. И Руководитель ОБЯЗАН его обеспечить.
Могу так же сказать, что существует глубокое заблуждение, что Собственик делает что-то такое особенное, чего не делает ТОП-руководитель компании. В чём особенность Собственника, так это в том, что он несёт риск потери капитала вследсвие неверно подобранного Генерального. Всё остальное - за Генеральным).
Огарничением оплаты "оболтусам - менеджерам" служит Бюджет в целом и Фонд оплаты труда, в частности! И именно Генеральный решает, насколько менеджер "оболтус" и надо ли ему платить. "Потолок зарплат" он, знаете, стимулирует оценку вклада оболтусов в рублях. И если от ТОПа только ненужные споры, то вопрос решается просто... Он получает в рублях столько, насколько сделал, а не насколько наговорил на Совещаниях. Если Генеральный понимает процессы, а ещё лучше, если контролирует их и корректирует, то оболтусов будет меньше. Это не "Вера", Эрнст, это Практика.
Да нет, очевидно. Конечно, взгляд со стороны полезен. Но Вы как-то легко перескочили с "тёмных углов" отношений на конкретику про "отчёты IT". Тут так же, как и в Вашем примере про "андеррайтеров" можно плоский взгляд сделать объёмным. Мне так же приходилось решать такую задачу.
А в идеале, я вижу необходимым создавать в компаниях полноценную систему управления рисками и ВК. Там есть ответы и на Ваши вопросы.
А пока, там где альтернатив и СВК не созданы, приходится нанимать "консультантов"... Которые тоже не ах!))
И что же хотят "серьёзные люди"? А менее серьёзные, массовые, боссы?
Полагаю, Вы знаете, как работает атомная электростанция. Суть в том, что опуская и поднимая стержни СУЗ, надо очень сильно бдить. Если собственник вознамеривается так добывать созидательную энергию. Но часто это заканчивается тем, что ценящие себя люди просто уходят, а на рваческих местах остаются зубастые волкодавы. А потом их тоже выкидывают как отработанное топливо. Это я о том, что расписывая распрекрасности такого "умного" подхода человек показывает себя как обыкновенный эксплуататор, и ладно бы он был собственник. Когда наемный топ-менеджер без акций так себя ведет, это странно. Но как говорится, придет и его черед.