Наверное, каждый второй участник тренинга по коммуникациям приходит с одинаковым скрытым запросом. Формально: «хочу лучше общаться». Неформально: «хочу, чтобы люди делали, как я сказал, и не сопротивлялись». На одном тренинге руководитель сформулировал это честно: «Я не хочу серьезно меняться. Я хочу понимать, как сделать так, чтобы они поменялись». Пока запрос звучит так, любые тренинги обречены. Люди ищут не инструменты для диалога, а более тонкий способ управлять другими. На этом фоне особенно заметно, как в реальной корпоративной жизни работают устойчивые сценарии поведения – то, что одна из научных школ описывает как повторяющиеся трансакционные паттерны и игры.
Корпоративная реальность: почему игры важнее задач
В больших компаниях коммуникация редко сводится только к обмену информацией, а становится полем игры за статус:
- Отдел против отдела: «мы» и «они» борются за ресурсы и влияние.
- Руководитель против руководителя: борьба за право «последнего слова».
- Совещания, где важнее не решение, а кто выйдет из зала победителем.
Внешне все выглядит как рабочий процесс. На деле основная цель многих взаимодействий – не продвинуть проект, а не потерять позицию и, по возможности, приподнять себя за счет других. Логичный результат – рост числа встреч и писем. Совещания и переписка становятся способом избежать персональной ответственности: если все обсудили и утвердили, ответственных как будто нет. Энтропия растет, решения размываются, энергия уходит в обсуждения.
Игры власти: типичные сценарии
В такой среде особенно живучи игры власти, подробно описанные Клодом Штайнером. Их цель – не решить задачу, а заработать очки статуса.
Типичные сценарии:
- «Попался». Один сотрудник терпеливо ждет ошибки коллеги, чтобы публично ее зафиксировать: на совещании, в письме с копией руководства. Сообщение не «как исправить», а «я контролирую, он – нет».
- «Я предупреждал». Вместо профилактики проблем – коллекционирование случаев, подтверждающих собственную правоту. При каждом сбое важно не понять причину, а напомнить всем, что «я говорил».
- «Без меня никак». Человек строит процессы так, что без его участия ничего не движется. Система страдает от узких мест, но незаменимость владельца игры только укрепляется.
- «Кто крайний?». Любая сложная ситуация быстро превращается в поиск виноватого, а не в анализ причин и изменение процесса. Люди учатся защищать себя, а не работать с системными ошибками.
Во всех этих сценариях коммуникация используется как инструмент перераспределения статуса. Чем сильнее игра, тем слабее реальная совместная работа.
Почему эмоциональный интеллект не помогает в конфликтах
Компании пытаются вмешиваться: проводят тренинги по эмоциональному интеллекту, переговорам, обратной связи, но часто это дает ограниченный эффект. Причины:
- Не тронут фундамент выгод. Пока человек получает карьерные и репутационные дивиденды за участие в играх власти, мотивации менять паттерны поведения нет.
- Софт-скиллы декларируются, а не вознаграждаются. На слайдах – «важность эмпатии», в реальности продвигают тех, кто лучше «выигрывает совещания».
- Инструменты используют для тонких манипуляций. Тот же эмоциональный словарь иногда применяют не для понимания, а для более точного нажатия на нужные «кнопки» у собеседников.
В итоге формальные знания растут, а базовые сценарии «попался», «я предупреждал», «кто крайний» продолжают управлять поведением людей и структурой коммуникаций.
Изнанка конфликтов: защита, маскирующаяся под нападки
Если заглянуть внутрь типичного конфликта, окажется, что за жесткими репликами и иронией часто стоит одна и та же логика:
- Человек воспринимает ситуацию как угрозу – статусу, контролю, профессиональному образу.
- Возникает тревога и ощущение небезопасности.
- Включается защитный механизм: либо уйти, либо атаковать.
Отсюда:
- Резкая критика вместо уточняющих вопросов.
- Сарказм и пассивная агрессия вместо прямого несогласия.
- Формальные отписки вместо честного разговора о проблеме.
Игры власти используют эту динамику: чем больше люди боятся потерять лицо, тем надежнее они втягиваются в сценарии нападения и оправдания.
Как прекратить подковерные интриги в коллективе
Задача управленца – не «перевоспитать всех», а изменить условия, в которых игры власти становятся менее выгодными, а конструктивные коммуникации – более осмысленными.
1. Сдвинуть фокус со статуса на задачу
На совещаниях и в письмах последовательно возвращать разговор к фактам и решениям:
- Что конкретно произошло?
- Что нам нужно изменить в процессе?
- Кто и что берет на себя к такому-то сроку?
Чем больше конкретики и прозрачности, тем меньше пространства для игр «кто прав».
2. Фиксировать и поощрять не только результат, но и способ взаимодействия
Включать в оценку руководителей и ключевых сотрудников:
- Умение разруливать сложные разговоры без поиска жертвы.
- Способность признавать ошибки без обесценивания других.
- Готовность брать ответственность, а не просто демонстрировать правоту.
3. Снижать ценность ритуальных совещаний
Оставлять только те встречи, где есть понятная цель и ожидаемый результат. Остальное переводить в более легкие форматы. Чем меньше «размытых» обсуждений, тем сложнее поддерживать игры, построенные на бесконечной демонстрации участия.
4. Задавать прямые вопросы о выгоде
Иногда стоит прямо спросить себя и команду:
- Что мы сейчас делаем – решаем задачу или боремся за позицию?
- Какой ценой мы защищаем свой статус?
Сам факт проговаривания таких вопросов уже снижает автоматизм включения игр.
Выводы
Корпоративные коммуникации ломаются не из-за отсутствия красивых фраз. Их разрушают устойчивые игры власти, в которых людям выгоднее сохранить или усилить статус, чем честно решать задачи. Более сфокусированный взгляд на эти игры и несколько последовательных управленческих шагов, которые делают их менее выгодными, позволяют вернуть коммуникации к тому, ради чего они вообще существуют: совместно думать, принимать решения и работать, а не воевать.
Также читайте:
У каждого есть своя профессиональная "аллергия". Моя — корпоративные коалиции.
На входе в компанию никто не выдаёт инструкцию: "Вот задачи, KPI… и вот список людей, с которыми лучше дружить, иначе проект умрёт тихо и без свидетелей". Я вообще пришёл работать, а не разбираться, кто с кем ходит на обед и почему это вдруг влияет на сроки и качество работы.
Когда начинал карьеру, был уверен: главное — делать дело, а не строить союзы ради выживания. Но даже если вы сознательно избегаете "политики", вокруг всё равно формируются орбиты интересов. Хотите вы того или нет — вы уже внутри системы. "Я вне политики" — миф. "Не участвовать" — тоже участие, только пассивное, и расплата за него часто выше — невидимость. Ресурсы достаются тем, кто громче и организованнее. Тихих и одиночек просто не замечают.
У меня свой щит — факты, цифры, регламенты. На этом языке коалиции говорят неохотно: им подавай драму и эмоции. А я предпочитаю сохранить нервы и репутацию человека, которого невозможно втянуть в "войнушку". Это не стратегия выживания, а способ жить в системе без лишних потерь.
Сферическая лошадь в вакууме. Пример:
Каким образом выполнение задачи "Написать 100500 служебок" продвинет организацию к улучшению рыночной позиции? Зачем блин изобретать велосипед?!
Поставьте ОДИН NSM/KPI/OKR/обзовите-как-хотите. Но один для всего бизнеса!!!! Любая инициатива, любой экшен должен рассматриваться через призму - контрибутит этот экшен в рост параметра или не контрибутит.
Примеры: доля рынка если измерима, количество DAU, доля повторных покупок имеющейся клиентуры....
Если контрибутит - любые споры вокруг реализации являются ПРОДУКТИВНЫМИ и должны ПООЩРЯТЬСЯ.
Если не контрибутит - нафиг с пляжа. Зайдите позже.
При этом, NSM не должен отливаться в бетоне. Если дальнейшее расширение сегмента рынка невозможно и надо переходить к удержанию имеющегося, или открывать новый сегмент - NSM надо менять.
Если Вы набрали в команду людей, для которых власть важнее эффективности, то своми наивными вопросами о том, чем мы тут занимаемся, Вы не решите, а только усилите проблему. Эти замечательные люди сразу поймут, как надо воздействовать на Вас, и включат Вас в контур своих манипуляций. Если человек мыслит и действует деструктивно, если его деструктивность может сказаться на компании и превысить полезность, его не нужно брать на работу. А если не разглядели сразу и взяли, то лучше от него избавиться.
Как вариант, начать управлять по функциональному принципу с позиции клиента.
У одного знакомого бизнесмена этот параметр привел к уголовному деллу по народной 159-й
Командные KPi помогают купировать борьбу.
Супер! Опытные игроки в "свои интересы" вам их никогда сами не покажут - они все будут биться за "интересы компании, реализацию стратегии, KPI" и т.д., но их подлинные интересы - "при них", а вы - "просто недостаточно профессиональны и близоруки как менеджеры и не видите (не можете или не хотите, можно варьировать по обстановке) реальные пути достижений целей акционеров в условиях реальной обстановки"). Много тут букв написали ораторы про искоренение производственных конфликтов, но все это, на мой взгляд, маниловщина. Победить это невозможно, да и не нужно.
Это что же, менеджеры (они же - приказчики) будут за мои деньги тут устраивать "мир и покой, благоденствие и благолепие"? Пусть в другом месте поищут... Ну если один хозяин и 4 работника клепают продукцию кустарно - может быть. Но, если конторе нужны иерархии и менеджеры - спать им нельзя давать. Должны создаваться функциональные противоречия (чтобе не дремали) и др. формы конфликтов. Даже консалтеров иногда стоит нанимать, пусть и говорливых и бестолковых, чтобы "подсветили темные углы" (если что - сами подскажем), где "все спокойно" - и предложили оптимизацию. А мы - реализуем. Для серьезной работы нужны личности, характеры, а не толерантные особи. Как правило личность - это амбиции, "острые углы", харизма, но не овечий стиль поведения. От последних толку не будет - типичные "выживальщики".
Попытки искоренить производственные конфликты - иллюзия, это прокорм для психологов-консультантов. К реальной жизни отношения не имеет подобная затея.
Эрнст, конфликты будут рождаться и рождаются без специальных усилий "менеджеров". По разным причинам - от разного взгляда на производственную проблему до личной неприязни - "аж кушать не могу". е надо их искусственно ещё выращивать.
Наверное, я в числе тех самых ораторов, кто считает, что "конфликт лучше предупредить". И это не "маниловщина", а Целеполагание, если хотите, по нормальному настрою. И права героиня "Москва слезам не верит": "научишься пятью управлять - а дальше механизм тот же. Ты ставишь задачу разным фунциональным лидерам - начальникам:
Ты отключаешь сигнализацию. Ты лезешь в окно. Ты страхуешь на этажах. Ты стоишь на стрёме! Все знают свой манёвр (по Суворову) и действуют имено в своём желобке. Если кто0то ил "лидеров" начинает говорить, что "мне на стрёме надо 5 человек" - именно Босс определяет и оценивает аргументы. И он же принимает решение. Да, консультироваться может и с тем, кто лезет в окно, но решение принимает сам! И отвечает за него!
Зачем ещё консуьтанты, чтобы что-то подсвечивали??
Да, подсветка нужна, если Боссы "сами не знают чего хочут"))
Это очевидно. Сегрей! Личностные конфликты - это для психологов. Я про производственные (это не личночтные конфликты на производстве).
Ну вот Вам, как бывшему банковскому служащему небольшой, сильно упрощенный, пример. Можно согнать сотрудников в единый кредитный блок - типа менеджеров поубавить. Но Вы то (в отличие от психологов-консультантов) понимаете - что скоро плохи дела будут с крединым портфелем. Так может стоит разделить на два департамента - кредитный и андеррайтинга. Кредитный отвечает за рост портфеля и продукты, андеррайтинга - за качество (уровень просрочки) и соблюдение всех процедур. Как эти департаменты "любят друг друга" - много раз наблюдал на практике на кредитных комитетах.. В них противоречащие друг другу показатели. И они "бдят друг за другом". Мне это выгодно - меньше дорогих и "красноречивых" менеджеров придется нанимать.
Это - глубокое заблуждение. Впрочем, вполне себе объяснимое - это позиция наемного работника, ничего тут не поделаешь. Вот когда из кармана начнете оплачивать оболтусам-менеджерам, тогда придет понимание. Хотя - тут все на Ваше усмотрение, как Вам самому нравится. "Блажен, кто верует". Но вот я не верю...
Ну это же совсем очевидно, даже странно читать такое. Ну нам, хозяевам, нужен хоть какой-то "внешний взгляд" периодически. Не нам же все время быть "злодеями-оптимизаторами". Тут и консультанты сгодятся. Особой веры топам и генеральному тоже нет - они со временем "пригреваются", да и что-то оптимизировать только изнутри - это как свинью стричь... Вот Вам пример из парктики (банковской). Иногда, на отчеты ИТ-депертамента (те еще "певцы") хозяин неожиданно, "экспромтом" - приглашал кого-то из топов известных ИТ-компаний - чтобы послушал "арии ИТ-департмента", вопросы позадавал, мнение сказал - и публично и "потом".
Вот неужли это не очевидно?
Боссы то тем и отличаются от наемных, что знают, что хотят. Но это про серьезных людей, про настоящих хозяев.
Хорошая статья хорошие отклики, комментарий завтра. Подарочный виски был крайне хорош)
Ненавижу лицемерие. Это к модераторам и осуждающим.