Я неоднократно слышал рассуждения руководителей, которые объясняли – кого из сотрудников они хотели бы видеть своим преемником. В процессе обсуждения заметно, как их выбор склоняется в пользу одного конкретного кандидата. Аргументы звучат убедительно: быстро понимает задачу, не требует долгих объяснений, принимает решения в похожем темпе, одинаково относится к риску. С ним даже спорить не о чем. Второй кандидат тоже показывает хорошие результаты, но действует иначе. Задает больше вопросов, дольше собирает данные, спокойнее ведет сложные разговоры. Иногда прямо не соглашается с начальником. Его считают сильным, однако к повышению пока не предлагают. Формулировка обычно мягкая: «Еще не готов». Возможно, первый кандидат действительно лучше. Но часть его преимуществ описывает не будущую работу, а удобство для нынешнего руководителя. Обсудим возможные риски, когда команда превращается в копию одного человека.
Какие сотрудники воспринимаются как более надежные
Выбор преемника всегда связан с риском. После назначения человек получит больше полномочий, доступ к информации и влияние на людей. Проверить заранее все его решения невозможно. Руководитель ищет признаки, которые снижают неопределенность. Сходство характеров дает такое ощущение. Поведение кандидата проще предсказать, его логика понятнее, реакции знакомы. Если сотрудник работает в том же темпе и пользуется похожими аргументами, начальнику кажется, что тот быстрее справится с новой ролью.
Это необязательно личная симпатия. Руководитель искренне пытается защитить бизнес. Он много лет строил функцию, пережил несколько ошибок и хорошо знает цену неверного назначения. Собственная модель поведения для него подтверждена результатом. Естественно предположить, что похожий человек повторит успех. Проблема появляется, когда модель вчерашнего успеха принимают за единственно возможную.
Розабет Мосс Кантер в книге «Мужчины и женщины корпорации» описала механизм, при котором менеджеры выбирают и продвигают социально похожих на себя людей. Это называется гомосоциальным воспроизводством. Руководители снижали неопределенность за счет сходства, одновременно делая управленческий слой все более однородным.
В 2012 году социолог Лорен Ривера изучила найм в инвестиционных банках, юридических и консалтинговых компаниях. Исследование включало 120 интервью с работодателями и наблюдение за работой рекрутеров. Оценщики обращали внимание не только на способности кандидатов. Значение имели общие интересы, похожий опыт и привычный стиль самопрезентации. Ривера назвала этот механизм культурным соответствием. На кадровом комитете действует похожая логика – руководители ищут знакомый стиль.
Почему руководитель ищет продолжение себя при выборе преемника
Потому что управленец передает не просто должность. Он передает участок бизнеса, который привык считать своим. Кандидат с другим подходом может изменить процессы, отказаться от части прежних решений и собрать вокруг себя другую команду. Это неприятная перспектива. Если преемник добьется результата иначе, придется признать, что привычная модель была не самой лучшей. Если он пересмотрит старые правила, сотрудники начнут обсуждать, почему этого не сделали раньше. Похожий кандидат безопаснее. Он подтверждает правильность пройденного пути еще до назначения.
Также неоднозначно понятие «управленческая зрелость». Для одного начальника зрелый сотрудник действует быстро и берет решение на себя. Для другого сначала согласует позиции и избегает резких шагов. Третий считает зрелостью готовность спорить с вышестоящим руководством, а четвертый назовет то же поведение недостатком лояльности. Это слово ничего не измеряет, скорее, скрывает личный эталон человека, который принимает решение.
Когда прежняя модель управления становится неактуальной
Представим директора регионального подразделения, который десять лет развивал бизнес через личные переговоры, жесткий контроль показателей и быстрые вмешательства. На этапе роста этот стиль работал. Директор знает ключевых клиентов, лично разбирает провалы и умеет возвращать команде темп. На его место рассматривают двух кандидатов:
- Первый действует похоже: уверен на переговорах, быстро замечает отклонения, вмешивается до того, как ситуация станет критической.
- Второй меньше участвует в операционной работе, зато выстраивает правила, развивает руководителей среднего звена и добивается результата без постоянного личного контроля.
Если подразделению по-прежнему нужен антикризисный лидер, первый кандидат может оказаться точнее. Но бизнес уже изменился. В компании появилось восемь филиалов, директор физически не способен участвовать в каждом важном решении. Пора масштабировать управление. Выбор похожего преемника в такой ситуации сохраняет способ работы, из которого компания как раз выросла.
Этот условный пример показывает, почему требования к новой роли нужно описывать до обсуждения фамилий. Иначе критерии незаметно подстраиваются под человека, которого руководитель уже считает своим продолжателем.
Что теряет однородная команда
Поначалу сходство личных качеств ускоряет работу. Люди используют общий язык, одинаково понимают приоритеты и редко тратят время на объяснение очевидного. Решения принимаются быстро. Потом обнаруживается цена:
- Если руководители одинаково относятся к риску, никто не замечает момент, когда смелость превращается в беспечность.
- Если все предпочитают подробный анализ, команда может долго совершенствовать решение, которое нужно было проверить на практике месяц назад.
- Интересы той функции, внутри которой вырос преемник, становятся приоритетными.
- Разногласия становятся беднее. Руководители спорят о деталях внутри общей модели, но редко ставят под сомнение саму модель. На совещании звучат разные голоса, а исходные предположения остаются общими.
- Кадровое последствие. Сотрудники быстро понимают, какой тип поведения получает повышение. Они начинают изображать нужный стиль или уходят туда, где их способ работать не считают признаком незрелости. Компания теряет людей, которые могли бы дополнить управленческую команду, и потом объясняет это недостатком подходящих кандидатов.
С чего начинать поиск преемника
Сначала нужно описать будущую работу – несколько задач ближайших лет, затем называть кандидатов. Что придется изменить? Какие решения станут самыми дорогими? Где человек должен действовать самостоятельно? Что в текущей модели управления перестало работать?
После этого кандидатов можно обсуждать по одним и тем же вопросам:
- Какой результат подтверждает, что человек уже решал похожую задачу?
- Что он сделал сам, а что обеспечила сильная команда или руководитель?
- Как ведут себя сотрудники рядом с ним: становятся самостоятельнее или ждут решения?
- Какое его качество создаст риск именно в будущей роли?
- Чем его способ работы отличается от стиля человека, который предлагает назначение?
Последний вопрос неудобный. Различие обычно записывают в дефицит. Медленный темп, лишние вопросы, осторожность, резкость, склонность к спору. Иногда это действительно ограничение. Иногда – способность, которой не хватает нынешней управленческой команде.
Полезен и обратный вопрос: что должно произойти, чтобы мы отказались от любимого кандидата? Если участники кадрового комитета не могут назвать такой факт, решение уже принято. Оценка будет использоваться для подтверждения.
Как заранее проверить кандидата на повышение
Сходство особенно влияет на решение, когда доказательств мало. Руководитель опирается на встречи, совместные проекты и ощущение доверия. Этого недостаточно для назначения, но вполне хватает для уверенности.
Часть будущей работы можно дать кандидату до повышения. Не символическую презентацию перед комиссией, а задачу с реальными ограничениями: провести изменение через несколько подразделений, собрать временную команду, передать часть ответственности другим людям, защитить непопулярное решение.
Здесь стоит наблюдать не только за финальным результатом. Важен способ.
- Кандидат решил все лично или создал работающую конструкцию?
- Согласовал позиции или просто продавил решение полномочиями руководителя?
- После его проекта в команде появился новый опыт или осталась зависимость от одного сильного человека?
Пробная задача тоже не дает окончательного ответа. Один кандидат получит сильную команду, второй столкнется с сопротивлением. Поэтому условия нужно фиксировать заранее, а выводы обсуждать с людьми, которые не заинтересованы в конкретном назначении.
Выводы
Само сходство не делает решение плохим. Бизнес может находиться в той же ситуации, управленческая модель работает, а кандидат действительно обладает нужным набором качеств. Странно было бы отвергать его только ради разнообразия. Но нужно проверить основание выбора. «Он действует как я» описывает человека, который рекомендует. «Он способен решить такие-то задачи при таких-то ограничениях» описывает будущую работу. Разница кажется небольшой, пока не появляются два сильных кандидата. Один удобен и предсказуем. Второй дополняет команду, но его труднее контролировать и не всегда приятно слушать.
Если все преемники должны напоминать нынешнего руководителя, компания выбирает не нового начальника. А пытается продлить прежнее управление через другого человека. Иногда собственнику требуется именно это. Тогда лучше назвать решение своими словами.
Также читайте:
