Как удержать сотрудника, которому надоела работа

Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.

В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.

Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.

Попытка № 1: пряник

Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.

Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.

Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.

Тогда мы перешли к более строгим методам.

Попытка №2: кнут

Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.

Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.

Удерживало нас несколько факторов:

  1. Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
  2. Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
  3. Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.

Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.

Решение

Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.

По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.

Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.

С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Валерий Андреев пишет:
Евгений Викторов пишет:

ого как бывает

я на протяжении всей карьеры сталкивался с иным подходом - "что-то менеджеры стали хорошо зарабатывать, надо повысить план задним числом".

ну а тех, кто потерял мотивацию и снизил показатели вследствие ухудшения условий работы - за борт, "других найдём, за воротами очередь"

Да, описана сказка. А, жизнь, к  сожалению другая. 

"сказка" - термин в точку!

обычно начинают с кнута. причём не то что для тех, кто снизил показатели, а для тех, от которых требуют эти показатели увеличить.

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

План не выполнял вдвое, опоздания- о боже - на 15 минут ежедневно, crm пропускает - но при этом компания долго старается вытащить его обратно в рабочий ритм, причем облизывая со всех сторон.

Скорее всего, это делали только потому , что он продажник, КАМ, завязан на важные проекты или является носителем редких знаний. Иначе бы просто уволили, так как продажников на рынке каждый второй.

Тут остаются два варианта - либо статья ложь, и продажник в итоге ушёл из компании (но читателям об этом не нужно знать),  либо продажник чей-то родственник из руководства и его не могут уволить, но надо как-то замотивировать чтобы другие продаваны не обнаглели по его примеру.

 

Генеральный директор, Москва
Алексей Барканов пишет:
Тут остаются два варианта - либо статья ложь, и продажник в итоге ушёл из компании (но читателям об этом не нужно знать),  либо продажник чей-то родственник из руководства и его не могут уволить, но надо как-то замотивировать чтобы другие продаваны не обнаглели по его примеру.

Ещё может быть, что компания небольшая - семейная и продажник - родственник или близкий к учредителям, из семьи не так просто выгнать...

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Алексей Барканов пишет:

План не выполнял вдвое, опоздания- о боже - на 15 минут ежедневно, crm пропускает - но при этом компания долго старается вытащить его обратно в рабочий ритм, причем облизывая со всех сторон.

Скорее всего, это делали только потому , что он продажник, КАМ, завязан на важные проекты или является носителем редких знаний. Иначе бы просто уволили, так как продажников на рынке каждый второй.

Тут остаются два варианта - либо статья ложь, и продажник в итоге ушёл из компании (но читателям об этом не нужно знать),  либо продажник чей-то родственник из руководства и его не могут уволить, но надо как-то замотивировать чтобы другие продаваны не обнаглели по его примеру.

 

кстати, вполне может что дело было так:

собственник дал задание кадрам "чё хотите делайте, но Иванова (пусть продажник будет Иванов) - не пущать".

ибо план - планом,а реальная прибыль от продажника вполне могла быть ничего такая.

при этом собственнику всё равно на CRM, пример для других продаванов и опоздания на 15 минут, собственнику важно что Иванов приносит в клювике несколько миллионов прибыли в год, собранных с рынка (в то время как педантичные заполнятели СRMов приносят гораздо меньше).

 

Researcher, Москва

И ящетаю, что любой руководитель компании просто ОБЯЗАН иметь в своем карьерном пути этап, когда он работал простым полевым продажником.

Все эти руководители с эмбиэями не стоят НИЧЕГО без хотя бы 3-4 летнего опыта в продажах в роли сотрудника, который:
+ мотался в командировки и встречался с клиентами/заказчиками
+ презентовал продукты компании
+ писал запросы конкурентам и занимался конкурентным анализом
+ формировал и адаптировал коммерческие предложения для своих клиентов/заказчиков
+ согласовывал и утрясал условия, сроки поставки и послепродажный сервис
+ планировал объемы продаж и натягивал по ним своих клиентов/заказчиков
+ боролся с дебиторкой
+ выдавливал из ассортиментных портфелей клиентов/заказчиков конкурентные продукты
+ утрясал критически сложные конфликтные ситуации между своей компанией и своими клиентами/заказчиками
+ тусил с клиентами/закзачиками и развивал с ними неформальные дружеские отношения

Только лишь пройдя школу Продаж можно стать по-настоящему классным и эффективным руководителем в будущем. Бизнес-школы могут лишь дополнить этот опыт. Но не заменить его.

Только такой руководитель будет понимать Продажи, Продажников и как их побудить на настоящий подвиг.
И никогда НЕ допустит ту дичь, что описана в кейсе статьи.

Редактор, Москва
Сергей Средний пишет:

И ящетаю, что любой руководитель компании просто ОБЯЗАН иметь в своем карьерном пути этап, когда он работал простым полевым продажником.

Хорошая тема для статьи. Будет любопытно взглянуть на такой материал в вашем исполнении)

Researcher, Москва
Редакция Executive пишет:
Хорошая тема для статьи. Будет любопытно взглянуть на такой материал в вашем исполнении)

Напишу, как придет вдохновение :)
И да, это мой кейс. Именно поэтому я так уверенно об этом и заявляю.

Коммерческий директор, Калининград

Очень люблю читать статьи от фин.диров, эйчаров и других смежных подразделений про мотивацию продающего подразделения.

А какое мнение было на счёт происходящего у РОПа?

Валерий Андреев +12765 Валерий Андреев Директор по продажам, Санкт-Петербург
Станислав Дерека пишет:
статьи от фин.диров, эйчаров и других смежных подразделений про мотивацию продающего подразделения.

Априори, в подавляющем большинстве случаев, во многих компаниях во всех их подразделениях, продажники -- ... озлы.... озлы, если не выполняют план и в компании нет денег. Никому не выплатили премии... озлы и халявщики, если план пере- и выполнен и ОП получил свои премии. Слишком много получают за то, что ничего не делают. И, только мы тут и пашем. Хотя, комотдел -- генератор денег и прибыли. 

Хороший продажник всегда ценен. Его стоит держать и стоит за него бороться. Однако, должна быть система противовесов. И, обязательно!!! Сам РОП должен делать личные продажи. А, пляски и пряники для высококлассного продажника должны быть разумны. Иначе, всё это перерастёт в то, что описано в статье. Считаю, что статья -- сказка. Хотя, вполне допускаю, что такое где-то и есть. Но, до определённого момента можно и нужно играть на раздаче подарков. Не забывая и про противовес. Штрафы в продажах -- вред. Их можно писать и ими угрожать. Но, применять не стоит. Это отпугивает. Продажник и так наказан, если не продаст и не получит премию, а всего лишь оклад. 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск

Забавно. Забавно, как ловко переобуваются в воздухе некоторые менеджеры, когда для них сказкой является простой кейс, где сначала пытаясь заинтересовать материально, и не получив результата, после гонениями, и получив значительное ухудшение  - в человеке просто разглядели талант и сделали предложение, которое просто вернуло ему смысл в работе. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.