PM: Product Manager, Project Manager, Program Manager – кто эти люди?

IT-сектор бурно развивается, появляется взрывной спрос на IT-специалистов. Это приводит к некоторому переполоху в найме. Кого еще нам нужно нанять? Как будет называться эта новая роль? Как понять, кто нам нужен?

Что-то нам не удается нанять никого. Давайте переименуем позицию во что-нибудь модное, чтобы все сразу захотели у нас работать. Это приводит к еще большему переполоху.

PM – кто это? 

За этим сокращением могут скрываться три разных специалиста:

  • Product Manager (менеджер продукта),
  • Project Manager (менеджер проекта),
  • Program Manager (программный менеджер).

Но и это не все. В обиходе могут быть PjM, PgM и еще несколько вариаций сокращений в зависимости от фантазии автора.

Все три роли плотно работают с командами разработки программных продуктов, что вызывает путаницу. Кроме того, диапазон работ каждого их этих специалистов может значительно меняться в зависимости от компании. Давайте попробуем разобраться кто из них кто.

Product Manager

Он же менеджер продукта, иногда product owner. Эта роль уходит корнями в 1931 год, когда Нил Х. Макэлрой выпустил знаменитую записку, в которой предложил ввести роль бренд-менеджера в Procter&Gamble. В этой записке Нил предложил фокусироваться на продукте, а не определенной бизнес-функции. С течением времени, появился продакт-менеджер. Он отвечает за то, чтобы выпустить продукт, который купят и полюбят, который будет закрывать определенную боль потребителя в каком-то сегменте. Продакт-менеджер ведет работу с продуктом от идеи и до самой смерти продукта – до момента вывода продукта с рынка.

Главная задача продакта – создать правильный продукт, поэтом он:

  • общается с клиентами;
  • формирует и валидирует гипотезы;
  • формирует идею продукта;
  • доводит идею до воплощения;
  • разрабатывает стратегию запуска;
  • с замиранием сердца собирает отзывы и запускает циклы улучшения продукта;
  • отвечает за бизнес-показатели продукта;
  • формирует стратегическое видение продукта;
  • выводит старые продукты с рынка.

Продакт-менеджер – самая горячая специальность из трех в последние несколько лет. Можно также встретить такое название как Product Owner (PO). Отличие Product Manager от Product Owner –  тема для нескончаемых дебатов. Product Owner может совсем не отличаться от продакт-менеджера, но чаще PO больше работает с командой разработчиков, чем с сейлзами, клиентами и партнерами. Таким образом, Product Owner больше фокусируется на технической стороне продукта, а продакт-менеджер на бизнес аспекте.

Продакт-менеджеры в разных компаниях могут выполнять разные функции, от этого появляется некоторый разброс в ожиданиях и реальности. Содержание данной роли в стартапе и в крупной компании будет отличаться. В стартапе менеджер продукта будет больше тестировать новые гипотезы, смотреть на product-market fit, на воронку привлечения пользователей. В крупной компании продакт-менеджер может фокусироваться на поиске новых партнерств, покупке стартапов и работе с Forrester/Gartner аналитиками.

Некоторые компании активно используют ажиотаж на тему продакт-менеджеров и публикуют комбо-вакансии, которые весьма отдаленно напоминают продакт-менеджеров. Зачастую это микс из двух-трех ролей: аналитик, тестировщик и продакт-менеджер. Название вакансии обеспечивает огромный поток резюме. Но не исключено, что такой кандидат недолго проработает в компании.

Project Manager

Менеджер проекта фокусируется на конкретном проекте: получает требования, формирует план проекта, озвучивает дату релиза и контролирует процесс разработки. Менеджер проекта отвечает за то, что проект будет сделан в оговоренный срок с надлежащим уровнем качества и будет содержать все фичи, описанные в требованиях.

Чем же отличается менеджер проекта от менеджера продукта? Менеджер продукта отвечает за то, чтобы выпустить продукт, который будет востребован рынком. Менеджер проекта выпускает проект в срок. Если выпущенный в срок продукт не нужен рынку, то это промах менеджера продукта. При этом менеджер проекта сделал свою работу превосходно.

Менеджер проекта:

  • фиксирует требования для проекта;
  • делает план проекта;
  • определяет дату релиза;
  • планирует работы с командой девелоперов;
  • координирует работу команды;
  • фиксирует риски, создает план работы с рисками;
  • обеспечивает релиз проекта в заданную дату с заданным бюджетом и уровнем качества;
  • координирует работы с другими командами (саппорт, тренинги);
  • мотивирует команду и держит фокус команды на определенных задачах;
  • находит креативные пути решения проблем;
  • организует хаос.

Проектный менеджер очень часто обладает потрясающей внимательностью к деталям. Хаос в проекте обычно начинается с мелочей, опытный специалист отслеживает такие вещи на раннем этапе и не дает хаосу поглотить проект. Прожект-менеджер держит проект под контролем.

Умение коммуницировать, слушать коллег, находить компромиссы являются неотъемлемыми качествами проектного менеджера. Эта роль непростая и часто недооценена в компании, так как при наличии отличного проектного менеджера может создаться впечатление, что все в проекте происходит магическим образом и само. На самом деле, за такой легкостью стоит огромная работа проектного менеджера.

Найти опытного проектного менеджера, который может успешно работать с несколькими командами и успешно координировать большие проекты, очень сложно. Такие специалисты на вес золота. Гораздо проще найти менеджера проекта на маленький проект с одной командой.

Program Manager

Программный менеджер обычно работает на достаточно больших проектах, где необходимо координировать несколько технических и нетехнических команд. Это могут быть команды разработки, маркетинга, поддержки, продаж и т. д.

Представьте, что вам предстоит выйти на новый рынок – Латинская Америка с линейкой из пяти продуктов. Программный менеджер будет координировать разные активности, которые будут затрагивать все продукты – например, локализация. Каждая продуктовая команда будет отдельно локализовать свой продукт, но необходимо координирование общей локализации: какой провайдер будет предоставлять строки для локализации? Как и в какие сроки будут локализовывать продукты? На все эти вопросы ответит программный менеджер.

Особенность работы программного менеджера заключается в том, что список работ, квалификации и функционала сильно привязан к самому проекту.

Если говорить в общем, программный менеджер – это гуру коммуникаций и координации задач в больших проектах. Умение координировать несколько сотен человек – это непростая задача и требует как внимательности к деталям, так и умение видеть общую картину, поэтому программный менеджер:

  • координирует группы проектов или сложные запуски;
  • работает с рисками группы проектов в целом;
  • координирует продуктовые и непродуктовые команды для достижения общей цели;
  • управляет коммуникациями;
  • координирует межкомандные активности;
  • управляет ожиданиями стейкхолдеров;
  • управляет общей датой запуска на основе полученных данных от разных команд.

Таким образом, программный менеджер в основном управляет группой проектов как единым целым.

Итоги

Из описания видно, что эти роли пересекаются. Это пересечение может быть больше или меньше в зависимости от компании. Есть компании, в которых продакт-менеджер практически полностью соответствует менеджеру проектов. Есть компании, в которых менеджер проекта действует и как продакт, и как проектный менеджер, а еще и крестиком вышивает.

В международных компаниях нет такого сильного взаимозамещения, там скорее более четкое распределение ролей, потому что все три профессии существуют не первый десяток лет и сфера пришла в более или менее стабильное состояние.

Могут ли все три специалиста работать в одной компании? Да, если продукт или запуск глобальный, требует вовлечения и пересечения множества команд со всех концов мира, то вся тройка product & project & program менеджеров будет загружена на все 100%.

Я работаю в компании, где присутствуют все три роли. В качестве продакт-менеджера я взаимодействую в паре с несколькими менеджерами проектов. Менеджер проекта прикреплен к одной или нескольким командам разработки. Когда я начинаю работу над новым продуктом или фичей, ко мне присоединяются менеджеры проекта в зависимости от того, какие команды разработки будут задействованы в проекте.

Для больших запусков мы собираем команду из нескольких продакт-менеджеров, прожект-менеджеров, а программный менеджер помогает осуществлять коммуникации как между командами разработки, так и между другими вовлеченными командами – саппорт, продажи, маркетинг и т. д.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Спасибо, все по делу и - за счет неформальности не в ущерб корректности - текст легко читается и воспринимается .

Еще раз отметим, что

все три профессии существуют не первый десяток лет и сфера пришла в более или менее стабильное состояние.

Program Manager (или Programme Manager) и концепция PMO - самое новое из трех обсуждаемых в статье названий с понятными отличиями и функционалом. Естественно, такие люди работают не только в IT и не только вокруг разработки ПО, в первую очередь, в крупных компаниях с большим количеством одновременно ведущихся проектов. 

Консультант, Украина

Эти профессии уже вымываются автоматизированными решениями.

ЭВМ может сама проверять уровень процесса и распределять задачи.

 

Программист, Москва
Андрей Роговский пишет:

Эти профессии уже вымываются автоматизированными решениями.

ЭВМ может сама проверять уровень процесса и распределять задачи.

 

Спасибо! Давно так не смеялся :)

Адм. директор, Санкт-Петербург
Евгений Фадеев пишет:
ЭВМ может сама проверять уровень процесса и распределять задачи.

ЭВМ проверять чем будет? Уже решены вопросы сенсорного восприятия? Распределять - как будет? Кто-то уже настолько обучил ИИ?

По теме статьи: лет десять назад появилась "мода" на внедрение проектного управления, наличие такового рассматривалось как "конкурентное преимущество", и под это было сформировано штатное расписание. Но на практике у руководителя проекта чаще всего нет реального управления ресурсами проекта, так и полномочий по полному управлению продвижения сетового графика проекта. В результате генеральный руководитель (реальный распорядитель финансов и ресурсов), выслушивая (или даже не выслушивая) руководителя проекта, сам отдаёт "правильные" распоряжения, а потом за сроки и результат - наказывает/увольняет руководителя проекта...

Конечно же, в этом случае и требуется разъяснение - что это за три обсуждаемые единицы  у нас в штате...

Директор по операциям, Москва

Конечно же Тема не раскрыта с профессиональной точки зрения PMа.

Поэтому не удивительно, что управляет коммуникациями PgM, а не PM… хотя это 80 % его работы...

Нет понимания что есть программа, а что проект. Чем отличаются, чем похожи и т.д.

По всей видимости, у вас в организации PgM просто красивое название для какойто должности.

А есть еще менеджер портфеля PfM … и портфели проектов. Можете ввести еще такую должность, тоже звучит красиво.  

Совет. Учите матчасть и вам откроется истина. 

Директор по операциям, Москва
Сергей Алейников пишет:

По теме статьи: лет десять назад появилась "мода" на внедрение проектного управления, наличие такового рассматривалось как "конкурентное преимущество", и под это было сформировано штатное расписание. Но на практике у руководителя проекта чаще всего нет реального управления ресурсами проекта, так и полномочий по полному управлению продвижения сетового графика проекта. В результате генеральный руководитель (реальный распорядитель финансов и ресурсов), выслушивая (или даже не выслушивая) руководителя проекта, сам отдаёт "правильные" распоряжения, а потом за сроки и результат - наказывает/увольняет руководителя проекта...

Конечно же, в этом случае и требуется разъяснение - что это за три обсуждаемые единицы  у нас в штате...

Золотые слова ... +1. 

И кстати прям в статье есть указание на кейс с выводом кто считается виноватым.:) Это прямо просто «скрепа» какаято в некоторых организациях.

Консультант, Украина
Сергей Алейников пишет:
Евгений Фадеев пишет:
ЭВМ может сама проверять уровень процесса и распределять задачи.

ЭВМ проверять чем будет? Уже решены вопросы сенсорного восприятия?

https://aitheon.com/project-management

Старший консультант, Москва

Спасибо, что поделились своим мнением. На мой взгляд статья отражает лишь конкретный пример распределения функций в организации, где работает автор. 
Согласно стандартам проектного управления и лучшим практикам, руководитель проекта начинает работу ещё на этапе инициирования проекта, а не получает готовые требования, обязательно общается с заказчиками и заинтересованными лицами, и тд,  и отвечает за результат, а результатом проекта в большинстве случаев всегда является какой-то продукт). 

Аналитик, Алматы
Андрей Роговский пишет:

Эти профессии уже вымываются автоматизированными решениями.

ЭВМ может сама проверять уровень процесса и распределять задачи.

 

Искусственный интеллект? Сопельки программерам тоже утрёт или истерики клиента уймет? К сожалению/счастью никакая ЭВМ на это еще не способна. Я еще помню как Мастдай свой MS Project на рынок пропихивала под теми же лозунгами. Продукт вовсе не плох, но квалифицированно юзается очень малым числов ПиэМов. Больше в Битриксе сидят или сверхлегких софтинах типа Trello.

Аналитик, Алматы
Вадим Шматченко пишет:

Конечно же Тема не раскрыта с профессиональной точки зрения PMа.

Поэтому не удивительно, что управляет коммуникациями PgM, а не PM… хотя это 80 % его работы...

Нет понимания что есть программа, а что проект. Чем отличаются, чем похожи и т.д.

По всей видимости, у вас в организации PgM просто красивое название для какойто должности.

А есть еще менеджер портфеля PfM … и портфели проектов. Можете ввести еще такую должность, тоже звучит красиво.  

Совет. Учите матчасть и вам откроется истина. 

Ну и какой профит дает такое "чоткое" знание терминологии? На войне пятерок не ставят и грамот не выдают. Всё это довольно условно. Бизнесу нужен результат, а как ты бойца назовешь - не суть важно. Статья - пойдет, хорошая. В таком формате и размере - читается и считается.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.