Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
А что тут такого забавного? Все как раз банально. Суть российского менеджмента - это когда руководитель с зарплатой 200 тыс. руб. пытается ещё больше "нагнуть" подчиненого с зарплатой 20 тыс. руб. То есть это даже не феодализм, а ближе к рабовладельческому строю. Впрочем, в описанном кейсе дальше пошли, позволив таланливому человеку заниматься любимым делом. Хотя речь, конечно, не идёт о том, что "должны иметь таланты меха и бриллианты". Мол, реализуйте свой талант за ту же скромную "пайку", мон шер ами.
С другой стороны, нет худа без добра . Зато можно получить опыт такой работы и потом уйти в "свободное плавание". Стать бизнес-тренером или мотивационным спикером как Тони Роббинс, например.
Так что я думаю, что человек из бизнес-кейса все равно уйдёт, когда окончательно "созреет".
Нормальная история. Я ещё добавил бы тому "продажнику" часть его прошлого функционала. поучил молодых - попродовал и сам чтобы не заржавело. "Землю попашет, попишет стихи..."
А что не уже? Герою сделали предложение, а не прямо рукой указали.
И в тексте прямо упоминается:
И я как раз увидел, что ему не позволили, а предложили заниматся любимым делом. Либо прекрасно понимали, что если сначала попрощаются с ним, то следующими попрощаются уже с ними.
Сами же об этом пишут:
Тут к гадалке не ходи, что одуматся заставили звездюли, полученные от самого заинтересованного лица. В других кейсах - процесса просто не было.
Я бы сравнивал его скорее с режимом апартеида в ЮАР. Только с разницей, что запрет роста здесь институциональный, а не законодательный.
И не в деньгах тут дело. Рынок уже прировнял зарплаты опытных специалистов к зарплатам руководителей. В ряде случаев им торговатся больше не чем - карьерного роста у них нет (так как нет HR-аналитики), индексации нет (так как компания сама не растёт), записанной методологии и инструкций для привлечения специалистов по-меньше нет (так как нет менеджмента), привлекательных спецам кейсов тоже нет (а откуда им взятся, если ни менеджмента, ни маркетинга тоже нет), и, как следствие, доверия тоже нет (так как менеджмент вынужден лгать своим подчиненным) - куда ни глянь везде бардак.
И это не суть, а следствие его неподотчётности!
А кому попродавал? Есть же хорошие клиенты (покупатели) и есть плохие. Насколько я понимаю, продавцы не любят работать с плохими покупателями, а руководство их заставляет им что-то втюхать, а это требует много усилий с малой отдачей - визгу много - шерсти мало!
если взглянуть на статью из шкуры "продажника" - то статья перестаёт быть сказкой.
нужно только добавить нюансов.
Продажник "Иванов" всегда выполнял план, и даже перевыполнял частенько. Получал премию. Если б не премия - Иванову было б ооочень грустно, ибо оклад у Иванова был с гулькин нос.
Так как Иванов всегда план выполнял, то и план у него был самый высокий.
И Иванов рвал жилы, ибо процессы в компании были настроены так себе, и чтобы выполнить план - Иванову приходилось крутиться как белка в колесе, ибо 80% времени (и НЕРВОВ), потраченного на продажи - приходилось на "внутренние" продажи. Да ещё дурацкую, вечно кривую, CRM надо заполнять.
Но Иванов терпел, потому что у него была мечта - купить квартиру. Копил и терпел. Терпел и копил. Уговаривал себя: "Иванов, потерпи ещё немножечко, нам нужна квартира, купим - и свалим отсюда в ту же секунду". Ведь оклад у Иванова - с гулькин нос.
И, наконец, - Иванов купил квартиру. И причина, чтобы терпеть - она исчезла. На первый план вылезли мысли, лелеемые годами: "Да на кой сдалась мне эта работа с мизерным окладом и с этой нервотрёпкой, без которой нормальную зарплату не получишь???? квартиру я купил, да пошли они, что я работу себе с нормальной зарплатой и нормальным менеджментом не найду???"
я думаю, Иванова удержали только зарплатой, в качестве тренера он стал получать нормальные деньги без нервотрёпки, а то, что он стал стараться в качестве тренера - дык человек такой, он бы и как продажник старался, если б вы его не демотивировали в ноль
А всегда ли надо удерживать?
тут, как говорится, хозяин - барин (не всегда это собственник).
есть желание - удерживать будут кого угодно, даже тех, кто реально приносит только убытки.
нет желания - попрощаются с кем угодно, даже с "курицей, которая несёт золотые яйца".
Если план продаж не выполнен - ОП плохой. Если план выполнен - он поставлен некорректно.
В нашей компании приходится штрафовать менеджеров, но правила игры прозрачные и открытые, менеджеры сами знают где и за что они получат "отрицательное премирование".
Приведенный в статье пример показал, 2 вещи:
1. у компании нет сформированного кадрового резерва.
2. у компании не налажена работа по мотивации и развитию персонала.
Это все не громкие слова, и пример, когда один из ключевых сотрудников потерял интерес к работе, компания не была к этому готова. Не было, ни обучение, тренгов, ни разгрузки в виде разных командообразовательных программ. Поэтому и получилось то, что получилось. И еще повезло, что в итоге получили хорошего тренера.
Я, наверное как и любой другой сотрудник, по своему опыту могу сказать, что если сотрудник заинтересован сидеть на месте, то это один вариант. Но если другой тип, которому нужно развитие, не видит этого развития в компании и на должности достиг высот, то самое правильное - уйти в другую компанию. Компания должна заранее составлять планы развития, котолрые учитывали бы интерес и мотивацию.