Как удержать сотрудника, которому надоела работа

Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.

В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.

Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.

Попытка № 1: пряник

Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.

Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.

Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.

Тогда мы перешли к более строгим методам.

Попытка №2: кнут

Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.

Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.

Удерживало нас несколько факторов:

  1. Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
  2. Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
  3. Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.

Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.

Решение

Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.

По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.

Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.

С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург

Статья о хорошем продажнике, который сумел без особого труда, манипулируя, взять и новые существенные блага и повышение в статусе. 

Генеральный директор, Москва
Валерий Андреев пишет:

Статья о хорошем продажнике, который сумел без особого труда, манипулируя, взять и новые существенные блага и повышение в статусе. 

... которому надоело продавать, и который ...  <далее по тексту>.

Но это пример того, как компания осталась без продавца и наняла специалиста (?) в другой области. Остаётся обычный вопрос, был ли этот выбор для неё лучшим.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

ого как бывает

я на протяжении всей карьеры сталкивался с иным подходом - "что-то менеджеры стали хорошо зарабатывать, надо повысить план задним числом".

ну а тех, кто потерял мотивацию и снизил показатели вследствие ухудшения условий работы - за борт, "других найдём, за воротами очередь"

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Викторов пишет:

ого как бывает

я на протяжении всей карьеры сталкивался с иным подходом - "что-то менеджеры стали хорошо зарабатывать, надо повысить план задним числом".

ну а тех, кто потерял мотивацию и снизил показатели вследствие ухудшения условий работы - за борт, "других найдём, за воротами очередь"

Да, описана сказка. А, жизнь, к  сожалению другая. 

Руководитель проекта, Владивосток

Прикольно, что не сдались после кнута

Управляющий партнер, Москва

Хороший кейс.
Подтверждение простой мысли:
Стимулы не работают, если не соответствуют мотивам.
Хоть пряники, хоть кнуты.

Все начинается с мотивов. То есть с понимания человека.

Автору спасибо!

Генеральный директор, Москва

Попытка № 1: пряник

Выписать специальную премию в виде бытовой техники для кухни

Микроволновку за 3 тыщи предложили или всё-таки холодильник, плиту и прочее от Либхер за  300 тыщ рублей?

Попытка №2: кнут

Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов.

И он остался? Хороший продажник - которого штрафуют за опоздания и не ушёл? И штрафы за опоздания - это законно?

Культура компании направленная на штрафы и критику - не принесёт процветания бизнесу, как правило либо они (компании) загнивают, если конечно они не на гос. заказах, либо меняются...

Менеджер по персоналу, Москва

Интересный кейс, спасибо что поделились. 

Researcher, Москва

Люди устают не только от работы и функционала, но и от руководства, коллег, офиса, одного и того же пути из дома в офис и обратно.
Я не верю во все эти камбеки. Все это временно и ненадежно.
Если в данном случае все срослось, это скорее исключение.

Человек, описанный в кейсе, недавно переехал в новый дом (квартиру).
У него явно запрос на обновление.
Кроме того стройка -- это большой и выматывающий проект. Возможно сотрудник просто устал и ему нужна была реабилитация -- скажем отпуск на 1-2 мес.

А работодатель начал хлыстать его кнутом. Ни один хороший проджажник этого никогда НЕ прощает. Так как настоящие продажники -- люди амбициозные, знают себе цену и очень болезненно реагируют на любой минус.

Я вижу проблему не в сотруднике, а в работодателе, который сложив все свои яйца в одну корзину, потом был вынужден прыгать вокруг ценного сотрудника с бубном. То есть, сначала накопил себе проблему, а потом долго решал ее.

Нужно диверсифицировать кадровые риски, создавать кадровый резерв, чутко понимать своих сотрудников, беседовать с ними иногда по душам, просто чтобы предвосхищать проблемы.

PS
Я в продажах 20+ лет. В них я как рыба в воде.
Продажи -- это не только про бизнес и деньги, это целая философия.
А продажники -- это святые люди.

Для тех, кто не в курсе -- штрафы в мотивационных схемах продажников существуют НЕ для того, чтобы их применять. Это инструмент критического сдерживания.
Если вы применили к продажнику штрафы хоть раз, скорее всего вы его потеряете вскоре. Осадочек останется навсегда и он будет играть против вас.

Именно поэтому так важно уметь строить достоверные планы, выверенные и идеально соотнесенные с рынком и возможностями компании, выполнимые внатяжку, чтобы поощрять лишь самых ценных продавцов и не стегать их почем зря.

А, если продажник стерпел ваш хлыст раз или два -- он ничего не стоит, просто расстаньтесь, не надо унижать людей. И возьмите нового, шансы на успех будут выше.
Вот такая диалектика.

Директор по развитию, Псков

Разработанная и внедренная система постоянного карьерного роста в компании,поможет снять большую часть описанной проблемы,известно, что не может сотрудник эфективно работать более определенного количества лет на одном месте,кроме того постоянное перемещение в т.ч. используя "качели" снижает фактор риска коррумпирования,особенно в продажах. Принимая  нового сотрудника,мы оговариваем условие постоянного роста,в случае,если этого не происходит, применяем отрицательный рост и далее расставание, если менеджер уперся в потолок,то выгодно его "продаем",на более лучшие условия в компанию партнера, где он начинает приносить нам дополнительные выгоды,за счет лояльности к прежнему предприятию.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini %d0%91%d0%b5%d0%b7%d1%8b%d0%bc%d1%8f%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9
Сергей Алейников
А также в автопроме придумали и то, что через несколько лет в машине должно износиться всё насто...
Все дискуссии
HR-новости
«Кухня на районе» запустит автоматы с готовой едой и кафетерии в Москве

Для сервиса выход в офлайн — один из способов увеличить оборот.

За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».