Одна из самых частых проблем руководителей на всех уровнях, и их самое частое восклицание: «Почему они не работают?». Этот вопрос можно встретить на бизнес-форумах, вебинарах по менеджменту и программах MBA. И очень редко в личных беседах между руководителем и сотрудником.
В 2015 году Институт общественного мнения Gallup провел исследование, посвященное новому поколению сотрудников – миллениалам. Именно так называют тех, кому едва исполнилось тридцать, специалистов, родившихся между 1981 и 1996 годами.
Исследование показало, что только 29% сотрудников-миллениалов были вовлечены в работу. Такое положение дел ведет за собой катастрофические потери для бизнеса. По данным того же исследования отсутствие вовлеченности у сотрудников стоит американским работодателям около $30 млрд в год.
Чем же объясняется эта ситуация? В ходе исследования выяснилось, что 70% факторов, влияющих на вовлеченность персонала, напрямую зависят от некачественного менеджмента. И главный из этих факторов – это недостаточное общение с руководителем.
Корпоративной рассылки недостаточно
Коммуникациям в бизнесе с каждым годом уделяется больше внимания. Сегодня в состав многих HR отделов входят не только специалисты по подбору, но и менеджеры по адаптации и внутренним коммуникациям. В некоторых, пока редких компаниях, есть еще и менеджер по счастью сотрудников.
Однако коммуникация на уровне компании является недостаточной для большинства молодых специалистов. По разным оценкам, от 60 до 70% специалистов время от времени не читают рабочую почту и корпоративные рассылки. При этом, в среднем сотрудники тратят по 2,5 часа на поиск нужной на работе информации. Несмотря на усилия компаний, далеко не каждый сотрудник представляет, куда двигается компания-работодатель, какие существуют возможности для развития, как на практике реализуется миссия бизнеса.
Однако совсем сбрасывать со счетов внутренние коммуникации не стоит. Так, например, Google в начале 2022 года использовал внутреннюю рассылку среди 176 тыс. сотрудников, чтобы увидеть возможности для развития внутри компании. Сотрудники должны были ответить на вопросы: «Что поможет вам работать с большей ясностью и эффективностью для обслуживания наших пользователей и клиентов? Где мы должны устранить «лежачих полицейских», чтобы быстрее получать лучшие результаты? Как нам устранить потери и оставаться предприимчивыми и сосредоточенными по мере роста?».
Проект получил название «Спринт простоты». Он не ограничивался только рассылкой и обезличенным сбором ответов. После обработки данных руководители лично обратились к тем сотрудникам, чьи ответы показались наиболее интересными, чтобы получить разъяснения от специалистов и развитие предложенных идей, чтобы можно было внедрить их в работу компании.
Роль менеджера
По данным российского исследования HeadHunter, в среднем в зависимости от отрасли только в 32% компаний сотрудники могут обсудить с начальником свои дела, проблемы, попросить совета. И в 46% компании разговоры могут быть посвящены не только рабочим темам.
Это указывает на разрыв между реальностью и ожиданиями сотрудников. Все в том же исследовании Gallup утверждается, что специалисты сегодня ожидают, что менеджер будет не просто управленцем, который ставит задачи. Они ожидают увидеть в нем скорее наставника, коуча, который может понять их и поддержать, дать совет.
Темы, которые интересуют сотрудников в беседе с руководителями – их собственные сильные стороны, цели компании и ее миссия, а также то, как это все соотносится с личными целями специалиста, баланс работы и личной жизни, возможности собственного роста.
Сотрудники, которые регулярно общаются с руководителями и получают от них обратную связь, чаще, чем коллеги, планируют остаться в компании минимум на год, они больше вовлечены в работу компании, их показатели выше при годовой оценке.
Для менеджера в свою очередь разговор с подчиненным может стать неоценимым источником информации о мотивации сотрудника, его жизненных приоритетах и устремлениях. Разговаривая с подчиненными чаще, руководитель не только завоевывает их доверие и личную привязанность, он способен донести до них ценности компании, задачи, которые перед ней стоят, и связать их с перспективами роста самого сотрудника – будь эти перспективы вертикальными или горизонтальными.
Еще одно важное преимущество частых бесед со специалистами – возможность убедиться, что все задачи поняты верно, обо всех из них сотрудник знает, все ли они ему понятны. Многие сотрудники убеждены, что получают недостаточно для эффективной работы указаний, и потому они не до конца понимают, что от них ожидают на работе.
Ориентироваться или нет на мнение поколения тридцатилетних каждый работодатель решает сам. Однако по оценкам компании Ernst & Young в структуре мирового рынка труда к 2025 году миллениалы будут занимать 75%. Компании и руководители, не пересмотревшие свой подход к коммуникациям, рискуют оказаться в невыгодном положении на рынке труда.
Читайте также:
Исходя из исследования, это характеристика целого поколения сотрудников. Классно,если у вас есть возможность не брать в качестве соискателей такое количество соискателей и не рассматриватьих. Вам очень повезло.
Но стоит учитывать, что в какой-то момент таких кандидатов будет большинство. Компаниям будет сложнее игнорировать их ожидания и запросы.
Граница между поддержкой и эмпатией на работе тонкая, согласна. Руководителям не стоит путать эти понятия.
Остальные сотрудники выйдут на пенсию. Миллениал - это возрастная характеристика.
без эмпатии подедржки не бывает...
у нас границы трудоспособного возраста - 35-40 лет... Миллениал 15-20 лет.. Как получается 75%? Это что за демографическая пирамида?
Эм.. Это в плохоспроектированной системе... Дублирование в системотехнике уже более полувека как известно.. А резервирование и подавно..
Должна вас поправить . Миллениалы - от 1981 года рождения до 1996 года, этот возраст указан в исследовании и в моем тексте. 15-20 лет - это уже следующее поколение. Таким образом сотрудники 35-40 лет и попадают
Хоторнский эксперимент покоя не дает? Но, все-ж, отношение к работникам в современных компаниях значительно лучше, чем были в США в 19 в. Есть претензии к условиям проведения эксперимента, вы почитайте критику. Вы уверены, что можете добиться существенного прироста производительности труда, обусловленного увеличением мотивации "задирая" вверх уровень гигиенического, по Герцбергу, фактора?
Все чаще руководители забывают, что в компании работают живые люди, а не машины для зарабатывания денег..
Я так понял из своего опыта и наблюдений, что руководство такая HR-служба вполне устраивает.
Этому учит нас "западная" модель управления: люди - ничто, прибыль - всё.
Как правило они друг друга стоят.
Я бы не сказал. Опыт работы в западных компаниях, который у меня насчитывает лет 8 в общей сложности -- самый позитивный.
А в российских помойках все примерно как вы написали про западные, кроме тех случаев где я определял правила игры.