Одна из самых частых проблем руководителей на всех уровнях, и их самое частое восклицание: «Почему они не работают?». Этот вопрос можно встретить на бизнес-форумах, вебинарах по менеджменту и программах MBA. И очень редко в личных беседах между руководителем и сотрудником.
В 2015 году Институт общественного мнения Gallup провел исследование, посвященное новому поколению сотрудников – миллениалам. Именно так называют тех, кому едва исполнилось тридцать, специалистов, родившихся между 1981 и 1996 годами.
Исследование показало, что только 29% сотрудников-миллениалов были вовлечены в работу. Такое положение дел ведет за собой катастрофические потери для бизнеса. По данным того же исследования отсутствие вовлеченности у сотрудников стоит американским работодателям около $30 млрд в год.
Чем же объясняется эта ситуация? В ходе исследования выяснилось, что 70% факторов, влияющих на вовлеченность персонала, напрямую зависят от некачественного менеджмента. И главный из этих факторов – это недостаточное общение с руководителем.
Корпоративной рассылки недостаточно
Коммуникациям в бизнесе с каждым годом уделяется больше внимания. Сегодня в состав многих HR отделов входят не только специалисты по подбору, но и менеджеры по адаптации и внутренним коммуникациям. В некоторых, пока редких компаниях, есть еще и менеджер по счастью сотрудников.
Однако коммуникация на уровне компании является недостаточной для большинства молодых специалистов. По разным оценкам, от 60 до 70% специалистов время от времени не читают рабочую почту и корпоративные рассылки. При этом, в среднем сотрудники тратят по 2,5 часа на поиск нужной на работе информации. Несмотря на усилия компаний, далеко не каждый сотрудник представляет, куда двигается компания-работодатель, какие существуют возможности для развития, как на практике реализуется миссия бизнеса.
Однако совсем сбрасывать со счетов внутренние коммуникации не стоит. Так, например, Google в начале 2022 года использовал внутреннюю рассылку среди 176 тыс. сотрудников, чтобы увидеть возможности для развития внутри компании. Сотрудники должны были ответить на вопросы: «Что поможет вам работать с большей ясностью и эффективностью для обслуживания наших пользователей и клиентов? Где мы должны устранить «лежачих полицейских», чтобы быстрее получать лучшие результаты? Как нам устранить потери и оставаться предприимчивыми и сосредоточенными по мере роста?».
Проект получил название «Спринт простоты». Он не ограничивался только рассылкой и обезличенным сбором ответов. После обработки данных руководители лично обратились к тем сотрудникам, чьи ответы показались наиболее интересными, чтобы получить разъяснения от специалистов и развитие предложенных идей, чтобы можно было внедрить их в работу компании.
Роль менеджера
По данным российского исследования HeadHunter, в среднем в зависимости от отрасли только в 32% компаний сотрудники могут обсудить с начальником свои дела, проблемы, попросить совета. И в 46% компании разговоры могут быть посвящены не только рабочим темам.
Это указывает на разрыв между реальностью и ожиданиями сотрудников. Все в том же исследовании Gallup утверждается, что специалисты сегодня ожидают, что менеджер будет не просто управленцем, который ставит задачи. Они ожидают увидеть в нем скорее наставника, коуча, который может понять их и поддержать, дать совет.
Темы, которые интересуют сотрудников в беседе с руководителями – их собственные сильные стороны, цели компании и ее миссия, а также то, как это все соотносится с личными целями специалиста, баланс работы и личной жизни, возможности собственного роста.
Сотрудники, которые регулярно общаются с руководителями и получают от них обратную связь, чаще, чем коллеги, планируют остаться в компании минимум на год, они больше вовлечены в работу компании, их показатели выше при годовой оценке.
Для менеджера в свою очередь разговор с подчиненным может стать неоценимым источником информации о мотивации сотрудника, его жизненных приоритетах и устремлениях. Разговаривая с подчиненными чаще, руководитель не только завоевывает их доверие и личную привязанность, он способен донести до них ценности компании, задачи, которые перед ней стоят, и связать их с перспективами роста самого сотрудника – будь эти перспективы вертикальными или горизонтальными.
Еще одно важное преимущество частых бесед со специалистами – возможность убедиться, что все задачи поняты верно, обо всех из них сотрудник знает, все ли они ему понятны. Многие сотрудники убеждены, что получают недостаточно для эффективной работы указаний, и потому они не до конца понимают, что от них ожидают на работе.
Ориентироваться или нет на мнение поколения тридцатилетних каждый работодатель решает сам. Однако по оценкам компании Ernst & Young в структуре мирового рынка труда к 2025 году миллениалы будут занимать 75%. Компании и руководители, не пересмотревшие свой подход к коммуникациям, рискуют оказаться в невыгодном положении на рынке труда.
Читайте также:
Сотрудники не горят работой, потому что HR набрала не тех людей.
Набрала лентяев, которые ничего не умеют и не хотят делать.
Задумайтесь над сменой HR. Есть шанс, что сотрудники будут заниматься делом без лишних уговоров.
Или не сумела их стимулировать к горению. Люди работают не за спасибо, лень не всегда главная причина. Враньё сотрудникам, обман по деньгам, искусственные занижения доходов, несовпадение декларируемой культуры компании с реалиями - это всё мощные демотиваторы даже для трудолюбивых и лояльных сотрудников.
Слишком увлеклась профайлингом.
Я так и не понял как отсутствие возможности обсудить с руководством мои личные дела влияют на мое желание работать?
А это задача ХР или руководителей?
Вот так и вижу, как к новому году будут повяться подарки сотрудникам - носовой платок 1*1 с надписбю - жилетка руководителя.
Если взять промежуток времени с 21 часа до 06 утра, то, видимо, процент будет больше...
К чему этот раздел? как он позвоялет найти ответ на вопрос в подзаголовке?
Покажите мне коуча, который дает советы...
Куда же денут остальных сотрудников?
HR осуществляет первичный отбор, она фильтрует реально стоящие кадры, поставляя для дальнейшей селекции на уровне руководителей лишь посредственных пройдох.
По ссылке в моем первом комментарии я изложил как работает эта порочная схема.
Ну, если вы зуммер с фрагментраным мышлением, который ничего не знает и не умеет, то вам как плохому танцору все время будет что-то мешать, чтобы хорошо делать свою работу. И все вокруг будут заложниками этого.
Автор предлагает танцевать вокруг таких с бубном, чтобы они все же занимались тем, ради чего пришли в компанию.
Я же считаю, что таких сотрудников и HRов с бубном не нужно просто брать на работу. Вы будете тратить слишком много сил и времени впустую.
Лучше пригласить на работу более профессиональных и высокомотивированных людей.
Все что сложно -- не надежно.
Сложное нужно упрощать, а простое не усложнять.
Надежность системы не превышает надежности самого ненадежного ее звена.
Ненадежных звеньев должно быть меньше в структуре компании.
Если есть проблема коммуникации, то это самый правильный вопрос.
Изначально персонал, нанятый на работу, мотивирован и морально и материально, раз уж согласен работать за нищенское жалование и ненормированный рабочий день (шучу). В дальнейшем всё зависит от менеджмента, чтобы поддержать их интерес к работе и как следствие - продуктивность этой работы. Для этого и надо разговаривать, чтобы хотя бы получить обратную связь.
Да, персонала бесповоротно глупого, необучаемого, немотивированного и ленивого не бывает. Отдельные личности попадаются, но они быстро меняют работу, как только попытаются манипулировать вами или проще - вешать лапшу, но чтобы понять это, тоже надо разговаривать.
Всем удачи!
Конкретно на ваше, возможно, никак. Но для значительной части поколения тридцатилетних неформальные коммуникации сруководством - часть атмосферыкомпании, а поэтому аргумент в пользу или против места работы.