Как завоевать уважение сотрудников за 6 шагов

Когда становишься руководителем, нужно завоевать уважение сотрудников. Тому, кто приходит в новую команду, предстоит доказать свою компетентность и наладить контакт с каждым подчиненным. А если руководитель вырастает внутри коллектива, приходится перестраивать общение с коллегами и устанавливать свой авторитет. От того, как пройдут первые месяцы на новой должности, зависит успех дальнейшей работы. Вот шесть шагов, с которых стоит начать.

Шаг 1. Соберите и проанализируйте информацию

Вначале самое главное – хорошо подготовиться к первой встрече с командой. Попросите руководство дать вам несколько дней на погружение, чтобы собрать и проанализировать всю необходимую информацию:

  • Запросите ключевые показатели по отделу за последние 1-2 года. Это могут быть KPI по продажам, производственные показатели или другие бизнес-метрики, на которые предстоит ориентироваться. Проанализируйте вклад каждого сотрудника в работу: определите тех, кто выделяется из общей массы за счет высоких или наоборот низких результатов.
  • Соберите информацию о сотрудниках: их личностных качествах и положении в коллективе. Если в компании сохранился контакт с предыдущим руководителем, лучше выяснить это у него. Если нет, можно обратиться к HR-менеджеру. Узнайте, кто в коллективе является лидером, кто и чем выделяется, какие характерные особенности у будущих подчиненных и какие жизненные обстоятельства. Например, был ли среди сотрудников кандидат на ваше место, кто работает по особому графику, а кому приходится отлучаться с работы из-за детей.

Это позволит вам получить представление о будущей команде, понять, чего ожидать от первой встречи, и составить список явных проблем.

Шаг 2. Составьте план и проведите первую встречу с командой

Провести первую встречу с людьми, которых видишь впервые, непросто. Чтобы избежать неловкости и создать правильное впечатление, нужно подготовить план разговора.

Попросите работодателя правильно вас представить. От того, что сотрудники впервые о вас узнают, будет зависеть их отношение. Если работодатель представит вас как своего подчиненного, а вам будет нечего сказать, вряд ли получится занять позицию лидера в коллективе. Попросите просто назвать ваше имя и дайте краткий список характеристик, которые можно озвучить. Это должны быть те качества, которые отвечают задачам отдела и позволят их решить. Если у команды низкие показатели и есть проблемы со слаженностью работы, можно сказать, что вы всегда нацелены на результат и имеете опыт налаживания процессов.

Подготовьте свое выступление, используя такую структуру:

  • Поприветствуйте и представьтесь.
  • Объясните, почему вы оказались на этом месте: почему выбрали эту должность и чем вам интересны задачи, которые стоят перед командой.
  • Расскажите об одном личностном качестве. Например, об особенности вашего взаимодействия с людьми и дополните это историей из предыдущего опыта. Постарайтесь не приукрашивать и не лукавить. Не стоит говорить: «Буду счастлив поработать с каждым из вас!». Лучше честно сказать: «В первое время я могу путать ваши имена. Пожалуйста, не обижайтесь. Я запоминаю человека по поступкам, так что со временем перестану это делать».
  • Опишите дальнейший план действий. Расскажите сотрудникам, чего им стоит ожидать в ближайшее время: какую информацию вы будете запрашивать, и какие встречи планируете провести. Обязательно объясните, почему это необходимо. Так вы избавите коллектив от лишнего стресса в связи с вашим приходом.
  • Завершите мотивирующей фразой.

Если встреча пройдет по плану, то у команды сформируется правильное впечатление о вас, и это создаст продуктивную атмосферу для дальнейшего сотрудничества.

Шаг 3. Запланируйте индивидуальные встречи

После первого знакомства необходимо пообщаться отдельно с каждым сотрудником. Если команда большая, встречи могут затянуться на несколько месяцев. И чтобы те, кто только ожидает общения с вами, не оставались в неведении, стоит параллельно заняться решением первоочередных проблем. Запланируйте все встречи, а затем проведите опрос среди сотрудников. Узнайте, какие проблемы кажутся им наиболее важными, и какие у них есть пожелания. Сделайте опрос анонимным, чтобы люди могли честно высказать свои претензии и мнения.

По итогу опроса вы сможете составить список первоочередных проблем и сразу проявить себя. Выберите самую актуальную и постарайтесь ее решить. Как правило, в любой команде есть вопрос, который давно всех беспокоит, но его довольно просто решить. Например, если сотрудники жалуются на сложности в коммуникации с юристами, сделайте форму для быстрой передачи информации между отделами или позовите юристов на общую встречу. Если удастся решить эту проблему, сотрудники поймут, что вы готовы прислушиваться к их просьбам и подходите к работе структурированно.

Шаг 4. Проведите личные встречи

Назначая встречи, объясните сотрудникам, что им не стоит бояться, и что вы хотите просто познакомиться с каждым из них. Если команда большая, стоит приоритизировать общение:

  • Начните со стратегически важных сотрудников: кто больше всех влияет на работу отдела и демонстрирует высокие показатели.
  • Затем пообщайтесь с теми, кого сейчас нельзя потерять: кто играет важную роль в рабочих процессах, но в связи с вашим приходом настроен скептически.
  • Закончите общением с перспективными и отстающими сотрудниками, в которых нужно вкладывать время и силы: новичками или пока не достигшими нужных результатов.

Эта встреча похожа на собеседование. Необходимо узнать сильные и слабые стороны сотрудника, понять его проблемы, ценности и потенциал для развития. Построить этот разговор можно так:

1. Объясните, что цель встречи – больше узнать о мотивации и умениях сотрудника. Затем задайте вопросы, которые помогут это выяснить, можно спросить:

  • Что вам больше всего нравится в работе?
  • Как вы пришли в компанию?
  • Чем занимаетесь в свободное время?
  • В чем ваша экспертиза?
  • Как вы восстанавливаете силы?

Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять, как человек воспринимает себя и свою работу.

2. Узнайте о проблемах, с которыми сотрудник сталкивается в работе. Спросите, что кажется ему главным препятствием и как вы можете ему помочь. Так вы продемонстрируете свою заинтересованность и готовность участвовать в решении его вопросов.

3. Расскажите, как будет строиться ваша совместная работа: как часто вы будете встречаться, с какими проблемами он может к вам обратиться и как это лучше сделать.

В процессе беседы старайтесь не критиковать и не давать советов. Чтобы расположить к себе человека и изучить его, проявите искренность и готовность выслушать. Будьте готовы к тому, что получить все нужные ответы, возможно, не удастся. Иногда люди сами не знают, что их мотивирует и как оценить свою работу – это нормально. Ваш разговор как раз поможет им приблизиться к пониманию. Главное на этом этапе – наладить с сотрудником контакт, а составить конкретный план действий вы сможете на следующих встречах.

Если после мотивационных бесед вы поняли, что кто-то не подходит в команду, не спешите их увольнять. Так вы не сможете создать доверительные отношения с коллективом: люди решат, что вы пришли не развивать их, а избавляться от нежелательных сотрудников. В первые три месяца работы постарайтесь этого не делать. Лучше помогите человеку поработать над своими проблемами: объясните, в чем видите сложности, и не оказывайте давления. Бывает, уже после первой беседы сотрудник сам понимает, что находится не на своем месте и принимает решение об уходе. В такой ситуации он останется только благодарным вам за помощь.

Шаг 5. Составьте матрицу мотивации и компетенции

По итогу встреч вы будете понимать уровень компетентности и мотивации сотрудников, и сможете составить матрицу, которая позволит выбрать правильную стратегию общения с каждым. Для этого распределите подчиненных по четырем категориям, отвечая на вопросы: хочет ли человек развиваться и может ли он выполнять свои обязанности.

«Хочу – не могу»

Заинтересованные в росте новички или сотрудники, которые сталкиваются с новыми для них задачами. Им стоит посвятить больше всего времени: разработайте для них карты развития: спланируйте обучение и найдите эксперта, который сможет дать им необходимые знания.

«Хочу – могу»

Замотивированные и компетентные сотрудники. Чтобы поддерживать их в этом состоянии, необходимо давать им обратную связь, хвалить их работу, принимать советы или делиться своими знаниями.

«Не хочу – могу»

Сотрудники, которые достаточно компетентны, но по какой-то причине перегорели и не проявляют энтузиазма в работе. Постарайтесь понять, в чем их проблема: прислушивайтесь к их претензиям, будьте тактичны и терпеливы. Важно показать им, что вы готовы сотрудничать и принимать от них дельные предложения. Возможно, это позволит вернуть им мотивацию к работе.

«Не хочу – не могу»

Упущенные новички или эксперты, которые так давно потеряли интерес, что уже успели отстать от изменений. Сразу учить их не нужно, необходимо сначала пробудить в них желание развиваться. Как правило, мотивационные встречи в этом помогают. Часть сотрудников сразу перейдут в категорию «хочу – не могу». Но так будет не со всеми: оставшиеся либо уйдут сами, либо придется помочь им принять это решение.

Вы можете полагаться на матрицу, чтобы оптимально распределить время коммуникации с сотрудниками. На начальном этапе работы стоит уделить 20% замотивированным и компетентным сотрудникам, 50% времени посвятить развитию заинтересованных в росте подчиненных и по 15% выделить тем, у кого нет мотивации.

новый руководитель

Шаг 6. Организуйте общее собрание

Когда все встречи будут закончены, нужно провести общее собрание команды, на котором сможете рассказать о выбранной вами стратегии работы, представить дальнейшие планы и обсудить их с коллективом. А если сотрудников много, можно провести отдельные встречи для каждой категории.

Выводы

Чтобы завоевать уважение коллектива, нужно:

  1. Собрать информацию по сотрудникам и показателям их работы.
  2. Подготовиться и провести первую встречу с командой.
  3. Провести анонимный опрос по проблемам.
  4. Познакомиться отдельно с каждым сотрудником.
  5. Составить матрицу мотивации и компетенции.
  6. Рассказать на общем собрании о дальнейших планах.

На прохождение этих шагов может уйти от пары недель до нескольких месяцев. Чем больше команда, тем дольше это займет. Но даже если сотрудников немного, а вы хорошо подготовлены, запаситесь терпением. Ведь, чтобы наладить связь с подчиненными и закрепить полученное доверие, требуется время.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Украина
Алексей Уланов пишет:
Сергей, как там у Вас бухгалтера нашли? 

Спасибо! Нашлась спустя полтора месяца и дом у неё почти цел, а об остальном говорить тут не буду. Учёт практически восстановили.

Руководитель, Украина
Валерий Андреев пишет:
нарады-- это кто?

Нарада, в современном украинском  языке (и других славянских) - это обычно означает "совещание". Смысл немного исторически иной. А санскрит и славянские языки имеют далёкое родство.

Консультант, Москва

Софья, спасибо за статью! Вполне себе структурированный подход! Для нюансов, конечно, не нашлось места. Один из них, это необходимость учитывать психотип человека. Например, выраженного эпилептоида вы этими шагами не прошибете, он будет долго к вам присматриваться. А истероид, наоборот, может сразу "воспылать любовью". Вот только это будет в основном на публику и поверхостно. В общем не стоит забывать, что человек это существо несколько посложнее собаки)).

Консультант, Москва

Интересная тема и хорошо структуирована. Не забыть новому руководителю, что веренный ему отдел, это большая группа  разных людей, и неизбежно в большой группе образуюттся подгруппы, объеденяющиеся по интересам, которые могут быть разными.  Имеется ввиду интересы, склонности, ценности чисто человеческие и   деловые.  В каждой подгруппе есть неформальный лидер, авторитет которого может быть сильнее положенного по рангу авторитетета  руководителя. Отношения между подгруппами тоже бывают разными, что сильно влияет на деловую обстановку в целом. Эти сведения очень важны для  укрепления деловой  сплоченности команды.

Финансовый контролер, Санкт-Петербург

Безграмотный, оторванный от жизни HR (кстати HR - это ваабче - хто такой? ) никак не может вылезти из своей скорлупы и засоряет эфир всякой глупостью вселенского масштаба.

Директор по работе с клиентами, Санкт-Петербург

Статья хорошая! Только нет универсальных стратегий. Все зависит от конкретной ситуации в компании и тех задач, которые ставит руководитель. В комментариях это хорошо видно.., люди пишут исходя из своего опыта тех ситуаций с которыми сталкивались.. Также у руководителя есть свой стиль управления, который тоже должен соответствовать положению дел, задачам и принципам руководства. 

Директор по продажам, Москва

Верхушка айсберга "внедрение нового руководства в коллектив" хороша, но именно как верхушка. Обычно всё нюансы кроятся именно в подводной части и она самая большая. А ещё не забывайте о той горе надежд и задач, которую собственник выстраивает в отношении  новичка. И, в итоге, до некоторых пунктов руки так и не дойдут

Менеджер, Москва

Уважаемые участники Сообщества, 

12. Участники Сообщества ценят свое время и время других участников Сообщества, стремятся сберечь его для наиболее важных целей. В связи с этим участники Сообщества:

12.2. Общаясь на портале, сообщают важную для большинства возможных участников информацию, стараясь избегать при этом перехода в режим чата или личной переписки, оверквотинга;

Ветка дискуссий отредактирована. 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Tesla заменит опционы на денежные выплаты для большинства сотрудников

В 2021 году штат Tesla вырос на 40% год к году — до 100 тысяч человек.

Авиакомпания Red Wings перестала допускать пилотов младше 35 лет на международные рейсы

Такие же проблемы есть у компаний у Utair и iFly.

Самозанятые работники смогут получать больничные

Согласно оценкам чиновников, воспользоваться такой системой страхования захотят примерно 2 млн человек.

Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.