Новый руководитель для команды: как не наломать дров?

Круто, когда вы беретесь за проект на старте, самостоятельно набираете и растите команду. Вместе с ростом проекта растут и люди. Вы вместе формируете рабочую среду и культуру взаимоотношений. Однако бывает так, что у действующей команды появляется новый лидер. Что делать, когда вы берете на себя руководство уже сложившимся коллективом, а люди вам не рады?

Шаг №1. Узнайте бэкграунд

В идеале вам нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой. Попросите характеристики на ключевых сотрудников. На каждого стоит завести отдельный профайл: фиксируйте сильные и слабые стороны, точки роста, личные особенности. Если по каким-то причинам поговорить с прошлым лидером невозможно, получите всю информацию из других источников: от HR, стейкхолдеров или вышестоящего руководителя. Используйте все доступные источники – чем больше информации, тем лучше.

Шаг №2. Расскажите правила игры

Смена руководителя – это всегда стресс для команды. Все боятся перемен, даже если потом оказывается, что это были перемены к лучшему. Как новый лидер вы должны постоянно держать это в голове.

Крайне важна первая встреча. Расскажите команде новые правила игры максимально внятно и понятно. Кто вы? Какими принципами руководствуетесь? Какие планы на ближайшие месяц, полгода, год?

Правила могут быть как временными («месяц ничего не меняю, смотрю, как все устроено, и анализирую процессы»), так и более постоянными («теперь будем работать так и так, период перестройки – такой-то»). Дайте команде увидеть ваши сильные стороны и принять новый вектор. Мотивируйте их на достижения и совместную работу. В конце концов, попросите поддержки.

В любом коллективе будут противники перемен, для которых раньше трава была зеленее, а порядки – лучше. Их не стоит бояться. Напротив, полезно дать им право высказаться. Но сделать это лучше в письменном виде с помощью Google-форм или подобных инструментов: так у них будет время подумать над ответами. Важно понять, что дает силы сотрудникам сегодня, а что, наоборот, является стоп-фактором и способно существенно отразиться на будущих результатах.

Шаг №3. Поговорите с руководителями отделов и групп

Бэкграунд узнали, правила рассказали. Пора приступать к адресной работе. Проведите личные встречи с ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список вопросов: вы должны понять, какой в команде процессинг и какие KPI.

Это не собеседование, но после каждой встречи вы должны добавить в профайл сотрудников недостающую информацию, заполнить слепые зоны и определить для себя возможные риски. Необходимо услышать от каждого ожидания и планы личного развития, развития отдела и компании. Будьте готовы получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел, о том, что работает, а что так и осталось только на бумаге.

Такие встречи требуют тщательной подготовки. Почувствуйте себя исследователем: изучите мануалы, инструкции, данные из CRM, сводные таблицы, результаты опросов, дашборды и т. д. Это даже не вопрос доверия конкретному человеку, это скорее необходимость осознать реальное положение дел в компании.

Встречи с первой линией менеджеров команды, скорее всего, будут носить серийный характер, у каждой из них должна быть свои цели и итоги. В рамках такой работы обе стороны смогут показать свою компетентность и менеджерские качества. Это станет почвой для дальнейших совместных решений и действий.

Шаг №4. Проведите проверку боем

Теперь вы знаете основные вводные и у вас в голове есть своя картина идеального будущего для команды. Сформулируйте его: как строятся процессы, что измеряется, какие есть критерии эффективности. Это станет основой для синхронизации с ключевыми сотрудниками. Самое время встретиться с ними еще раз, но уже в формате стресс-теста.

Шаг за шагом пройдите все этапы работы сотрудника и его отдела. Так как у вас уже есть свое видение оптимального движения, задавайте провокационные вопросы. С одной стороны, этим вы покажите сотруднику вашу логику принятия решений. С другой — заставите выйти из зоны комфорта и поставите под сомнение основу его деятельности в компании. Это поможет найти узкие места и точки кратного роста. Дополнительный профит такого стресс-теста — яркая подсветка сильных и не очень сторон команды и конкретных людей.

В идеале каждая встреча с вами должна оставлять у сотрудника след с новыми инсайтами, расширением границ понимания, новыми инструментами или задачами.

В итоге совместной работы у вас, во-первых, появится общее видение пути и вы, возможно, внесете некоторые изменения в первоначальную траекторию. Во-вторых, у вас синхронизируется видение того, куда вы идете, чего вам не хватает до идеала и шаги, которые нужно сделать, чтобы дойти в точку В из текущего состояния А. И в-третьих, у вас появится понимание, с кем работа идет, а кто не готов к развитию, что можно делегировать и проверять раз в месяц, а что требует особого контроля на ежедневной или еженедельной основе.

Шаг №5. Проведите общую встречу

Ну что ж, накоплено достаточно информации, есть понимание, куда и как идти, а самое главное – почему именно туда и именно так. Пора встретиться со всей командой и зафиксировать эти цели и ценности. Тем более что почва для этой встречи подготовлена: вы уже прошли первичную калибровку ценностей с ключевыми сотрудниками.

На общей встрече необходимо сформулировать конкретные цели и задачи отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, формализовать подходы и критерии оценки. Тут открытость – ваше преимущество, общее решение более весомо для коллектива, нежели просто поставленная в кабинете задача.

А что, если саботаж?

Для начала определимся с терминами. Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом.

Вообще, неприятие новичка на старте – это одна из распространенных проблем. Причины бывает в основном две: большая любовь к прошлому руководителю или амбициозные притязания на его место («чем ты лучше меня?»).

Как новый руководитель вы должны понимать, что, во-первых, сама по себе ситуация не разрешится, а во-вторых, переубеждать саботажника нужно только на личных встречах: толпу недовольных убедить невозможно, сработает «синдром толпы». Ищите причину противодействия, расхождений и нейтрализуйте.

Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва

"Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом" - пишет автор.

"Ох нелегкая эта работа - из болота тащить бегемота!" - из сказки "Айболит".

Партнер, Санкт-Петербург

Валентина, согласна, однако такие люди могут стать драйверами команды в будущем, либо вы быстрее примите решение о расставании.

Консультант, Москва
Нина Хюнен пишет:
Валентина, согласна, однако такие люди могут стать драйверами команды в будущем,

Организовать команду, которая бы не "вела двойную игру", то есть с требованиями соглашалась, а подспудно выражала бы свое недовольство в пассивном протесте , очень сложно. Как пассивный протест сделать активном? Конечно необходимо "раскачать" на активный протест, и вы правильно отметили, что активный протест - это повод для совместной работы над любой проблемой. Способ "раскачивания" имеет громадное значение для тех, кто находится в пассивной оппозиции. Различные способы принуждающих приемов влияния работают в этом случае не эффективно.

Консультант, Москва

В комментариях к какой-то очень похожей статье я писал, что очень большое значение будет иметь поведение руководителя над "новым" руководителем. В моей практике был случай, когда мой руководитель активно меня поддерживал после прихода на новую должность, это очень сильно помогло ускорить процесс взаимной адаптации с коллективом. За счёт этого 11 последующих лет компания была одним из лидеров на рынке. В противоположность этому - руководитель другой компании, куда я сдуру перешёл, купившись на приглашение, громкое имя, перспективы и "глобальный бизнес". Этот босс на словах якобы поддерживал меня, при этом на деле постоянно "руководя" у меня за спиной моими подчинёнными, иногда собирая их у меня за спиной из регионов для сбора компромата на меня и т.д. Оба руководителя были наёмными, так как бизнес в обоих случаях был иностранным.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Нина Хюнен пишет:
люди могут стать драйверами команды в будущем

Мне представляется, что использование красивого слова команда (в то время, как речь идет о коллективе) - мешает формированию команд в коммерческой структуре, которых, пока, предполагаю, в нашей стране нет (я не встречал). Но есть - в спорте (не в бизнесе).

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие.

Не очень понятно - человек может быть с чем-то согласен, а с чем-то не согласен. Причем в достаточно корректной форме, например, данный вопрос не достаточно проработан, поэтому по нему у меня нет определенной точки зрения.

Поэтому, в своей работе данную опцию обхожу или игнорирую или запрашиваю руководство.

Партнер, Санкт-Петербург
Павел Фельдман пишет:

В комментариях к какой-то очень похожей статье я писал, что очень большое значение будет иметь поведение руководителя над "новым" руководителем. В моей практике был случай, когда мой руководитель активно меня поддерживал после прихода на новую должность, это очень сильно помогло ускорить процесс взаимной адаптации с коллективом. За счёт этого 11 последующих лет компания была одним из лидеров на рынке. В противоположность этому - руководитель другой компании, куда я сдуру перешёл, купившись на приглашение, громкое имя, перспективы и "глобальный бизнес". Этот босс на словах якобы поддерживал меня, при этом на деле постоянно "руководя" у меня за спиной моими подчинёнными, иногда собирая их у меня за спиной из регионов для сбора компромата на меня и т.д. Оба руководителя были наёмными, так как бизнес в обоих случаях был иностранным.

Павел, согласна, что на итоговый успех однозначно будет влиять и действия "босса над вами"

Партнер, Санкт-Петербург
Владимир Токарев пишет:
Нина Хюнен пишет:
люди могут стать драйверами команды в будущем

Мне представляется, что использование красивого слова команда (в то время, как речь идет о коллективе) - мешает формированию команд в коммерческой структуре, которых, пока, предполагаю, в нашей стране нет (я не встречал). Но есть - в спорте (не в бизнесе).

Не могу ни согласиться, и опровергнуть использование собственно слова "команда".
Но точно скажу, что и сама формировала команды-коллективы в бизнесе, и сама была их частью.

Партнер, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:

Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие.

Не очень понятно - человек может быть с чем-то согласен, а с чем-то не согласен. Причем в достаточно корректной форме, например, данный вопрос не достаточно проработан, поэтому по нему у меня нет определенной точки зрения.

Поэтому, в своей работе данную опцию обхожу или игнорирую или запрашиваю руководство.

Михаил, спасибо за уточнение, это действительно не раскрыто, а что вы считаете более эффективным: активно уточнять, или игнорировать, пока не выплывет?

HR-директор, Москва

Статья понравилась, спасибо.

Автор пишет: "Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры." Согласен с этим мнением, но без фанатизма: нужно установить себе какой-то лимит действий по "перевоспитанию" саботажника, по исчерпанию которого расставаться с сотрудником без сожалений.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.