Эволюция HR-менеджмента: от управления ресурсами к управлению потенциалом

Кристаллизация профессии

Отечественный HR-менеджмент вместе с развитием бизнеса за пару десятилетий преодолел путь от кадровика советского образца до вполне сформированной профессии. Радикально изменился облик: был ленивый отставной подполковник, теперь – милая, хорошо образованная женщина со стальной хваткой. Изменились квалификация и функционал – в арсенале рекрутинг, ассессмент, коучинг, тренинги, talent-management, и другие инструменты с англоязычными названиями. Появились специализации: от рекрутеров, T&D и C&B до HRBP. Сформировалось профессиональное сообщество: сотни групп в интернете, специализированных площадок, журналов, семинаров и конференций.

А что бизнес приобретает у HR-менеджмента? Грубо говоря, за что эйчарам платят деньги? Точно не за владение инструментарием – бизнесу подавай результат.

В терминах производства HR-отдел в компании выполняет две функции: снабженца и технолога, применительно к особому, человеческому, ресурсу. Это процессы поставки в организацию работников потребного количества и качества, а также надлежащего ухода за ними, дабы хорошо работали и не разбегались. Другими ресурсами и процессами их обслуживания: финансовыми, материальными, репутационными и прочими занимаются иные должностные лица. Управленческий ресурс – в руках руководителей всех уровней, от топов до линейных.

Человеческий ресурс отличается тем, что не принадлежит компании и обладает свободой воли и выбора. В отличие от станков, зданий, оборудования, денег, люди могут чего-то хотеть.

В отношениях работодателя и работника заложено системное противоречие: они хотят разного. Компания хочет от работника качественного выполнения трудовой функции при минимизации затрат на его содержание. А работник – задач, которые он может и хочет выполнять, а также всего комплекса условий: от материальных до социальных, а в идеале – возможностей для самоактуализации.

По идее, результативность HR-отдела и должна бы состоять в решении этой дилеммы к общему удовлетворению сторон. На деле же таким образом вопрос ставится крайне редко. Результаты управления персоналом оцениваются в лучшем случае по количеству заполненных вакансий. А разрешение коренного противоречия размыто по всему менеджменту: от линейного до высшего. Кто отвечает? Да все, то есть, никто.

Переход на новое качество

Что такое ресурсы и что такое потенциал?

Управление ресурсами – это обеспечение текущих потребностей предприятия. Если оно небольшое и простое – достаточно HR-менеджера «все в одном». Если оно большое и сложное – создаем HR-службу, а то и дирекцию со специалистами разного профиля. В любом случае работы хватает всем.

Управление потенциалом – это обеспечение развития предприятия и запаса прочности. Проводя аналогию с автомобилем: для текущего движения машине необходимы ресурсы, включая ГСМ, техническое состояние, человеческий ресурс в виде квалифицированного водителя. За счет этого можно успешно доехать от дома до работы и обратно. Но чтобы победить в ралли Париж-Дакар, требуется потенциал: запасы всего, что может понадобиться, целая команда специалистов и соответствующий менеджмент. А за рулем – не простые водители, а пилоты.

Здесь уместно вспомнить жизненный цикл организации по Адизесу. Успешно преодолев «детство», компания достигает стадии «давай-давай». Это значит – бурный рост при ощущении всемогущества при патологическом отставании управления. Весь менеджмент от мала до велика делается вручную. На какую-либо системность нет времени и сил: все в текучке. Не минует чаша сия и HR-отдел, от которого требуется нанимать все новых и новых сотрудников.

Время от времени руководство перестает понимать, за что столько платит работникам. От HR-отдела срочно требуется сократить раздутые штаты. Эта история повторяется циклично.

На этой стадии от менеджмента, как правило, скрыто самое важное – эффективность. Хотя бы как доходность на рубль затрат. Эта тема поднимается, когда компания, как та машина, теряет управляемость и с разгону влетает в кризис. Который может уничтожить ее, а при разумном подходе вывести на более высокие, зрелые стадии жизненного цикла.

Вот для этого и необходимо управлять человеческим потенциалом. Это не просто новый красивый термин. Давно и широко используются близкие по смыслу понятия «человеческий капитал», «инвестиции в персонал», «стратегическое управление человеческими ресурсами». Оно реально существует на практике в сотнях компаний, и пора говорить уже не о прогнозах развития HR-профессии, а об анализе и обобщении состоявшегося опыта.

Составляющие человеческого потенциала

Управление человеческим потенциалом – не только функционал, которого никто не отменяет. Оно направлено на устойчивое, или гармоничное развитие, то самое sustainable development, чаще обсуждаемое в контексте цивилизации в целом, но абсолютно применимое и к отдельной организации. Это означает управляемое развитие при способности компании противостоять кризисам, неважно, в силу внешних или внутренних причин. Напомним, что масштабные изменения – тоже всегда кризис.

Человеческий потенциал – это критическая масса людей в фирме, способная обеспечить устойчивое развитие. Она пронизывает всю структуру компании, сверху донизу. Иначе не получится.

Каждый бизнес имеет в основе человеческое ядро. Это может быть прекрасная управленческая команда отцов-основателей. Могут быть редкие компетенции «знаю как, а другие не знают» в лице гениального программиста, удивительного архитектора, уникального технолога. Ядро может привести компанию к быстрому взлету до стадии «давай-давай». Но не более.

Хороший ресторан держится не на одном шеф-поваре. Кухню поддерживает команда, где каждый – специалист, от коренщицы до кондитера.

Ядро – это только наличный ресурс. Его легко лишиться, и тогда бизнес пойдет ко дну. Отцы-основатели могут рассориться. Золотые головы – постоянный объект охоты конкурентов. Ядро создает критическую массу, только если оно поддерживается надежной опорой снизу, которая и обеспечивает запас прочности.

Во многих компаниях, неважно, мелких, средних или крупных, ядро живет своей внутренней жизнью. Все остальные воспринимаются как «просто персонал», а то и как расходный материал, заменяемый и возобновляемый. В обычных условиях такие компании могут существовать десятилетиями, и стандартного HR-менеджмента бывает достаточно, хотя о человеческом потенциале говорить не приходится. Проблема в том, что «обычные условия» сейчас редкость.

Обычные – значит стандартные, рутинные, для которых достаточно тиражирования привычных ресурсов и механизмов. Но бизнес сейчас чаще сталкивается с уникальными задачами и ситуациями, в том числе, в разрезе человеческой составляющей.

Для грубой оценки наличного человеческого потенциала не нужно масштабных исследований. Достаточно ответить на три вопроса.

  • Кто – пофамильно – создает заметный вклад в успех компании? Если таких персонажей 3-5, и все они из топ-менеджмента, говорить о потенциале рано, пока это только ядро. Если список достигает десятков, включая и линейных менеджеров, и специалистов, реальный потенциал, как минимум, зарождается.
  • Что произойдет, если эти люди выпадут из обоймы и насколько это возможно? Если ответа нет, или это – «катастрофа», тогда плохо. Если при всей важности той или иной фигуры ее потерю можно восполнить, не приглашая варягов, значит, потенциал есть.
  • За счет каких людей мы собираемся развиваться и расширяться? Если в вашей команде есть костяк, а остальных можно добрать – отлично. Если надо нанимать массу новых менеджеров – пиши пропало.

Наращиваем компетенции

Человеческий потенциал компании – как сад. Хороший готовый сад вам никто не продаст. Придется выращивать.

Носителем компетенций по управлению человеческими ресурсами является HR-служба. Компетенции по управлению человеческим потенциалом – это менеджерский актив компании в целом, требуемый и проявляющийся на всех уровнях и во всех сегментах предприятия. Это означает, что в стратегических планах компании человеческая составляющая учитывается наравне с финансовой, рыночной и технологической, а линейные менеджеры относятся к подчиненным как к людям, а не к «персоналу».

Первая и главная компетенция компании в этой части – создать и поддерживать корпоративное единство. Речь идет о той самой критической массе человеческого потенциала, существующей на всех уровнях организации. Ключевое условие – сильная и управляемая корпоративная культура. Это, пожалуй, самое сложное. На практике управление корпоративной культурой нередко подменяют мероприятиями. Раз в год мы устраиваем вдохновляющий тренинг с приглашенным спикером, и еще раз – спортивные соревнования между отделами. Проводим анкетирование. Вывешиваем на стене корпоративный кодекс поведения, а потом, глядишь, кого-то наказываем за его несоблюдение. Взрослых, образованных людей такие меры часто смешат.

Формирование корпоративной культуры требует, скорее, стратегии малых побед, непрерывных целенаправленных действий. Естественно, силами одной HR-службы этого достичь невозможно, поэтому оно находится в руках критической массы человеческого потенциала. Которая демонстрирует и транслирует культуру каждый день, словами и поступками, в том числе, ассимилируя новичков в корпоративную среду.

Сказанное относится и к развитию профессионализма, квалификации сотрудников. Это означает акцент на обучение и развитие в процессе работы, наставничество, коучинг. Что предполагает соответствующие компетенции как руководителей, так и специалистов.

И то, и другое теряет смысл, если не поддерживается наличием в компании местных социально-профессиональных лифтов. Человеческий потенциал должен поддерживаться перспективами, иначе его легко растерять. Но ведь он и необходим для того, чтобы компания могла развиваться на его же основе!

Управление человеческим потенциалом не просто надстраивается над операционным HR-менеджментом, оно меняет роль службы персонала в компании. Ее миссией становится именно управление, а позиция в компании – постоянная партнерская поддержка всех уровней менеджмента.

Разумеется, это требует и иных компетенций HR-отдела, и затрат на развитие человеческого потенциала, зачастую немалых. Но компания, нацеленная на устойчивое развитие, вряд ли без этого обойдется.

Читайте также:

 
Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Екатеринбург
Александр Крымов пишет:

По-любому, предлагаю задружиться в ФБ. Мы с Вами разных темпераментов, Вы - Аналитик, я - Революционер и скандалист.
Может выйти неплохая команда!
А так не обижайтесь, пожалуйста. Я правда принял ваш коммент за стёб. 

Я перестал обижаться ещё в прошлой жизни. По поводу аналитика, революционера и скандалиста, то я тоже когда-то был молодой и горячий!

А темперамент я выбираю, какой мне нужен в данный момент, а не темперамент выбирает меня.

 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск
Александр Крымов пишет:
Александр, дык мы с Тахиром Базаровым именно это и затеяли! Большой масштабный курс на базе МШПП. Моя статья, раскрпываю секрет, первая ласточка.

Скорее уж конкретизируете широкоизвестное, но не суть. Главное, что очень полезная работа, да и статья, на которую можно ссылатся - хоть в других публикациях, хоть в дискуссиях. 

Александр Крымов пишет:
Что качается приведённой Вами классификации по Белбину, так я с ней не согласен.

Классификация похожая, но это не она. Я по памяти пытался свести вместе собственный опыт тестов PAEI с общеизвестными социальными ролями в малых группах. Просто использовал наиболее логическую терминологию, без лишних завехрений.

Александр Крымов пишет:
Как на самом деле формировать команды в менеджменте, тем более, на разных стадиях развития компании, - пока никто до конца не описал.Может, нам с Тахиром Юсуповичем удастся?

Думается мне, что не только команды нужно формировать, а системы их функционирования. Хотя и никто не отменяет должной динамики: в конечном итоге, распутать тот клубок эмпирических принципов, условий и формального опыта - мало кто решался досконально. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
Сейчас ядро HR-рынка "узнает своих" по паролю: "Мы не придумываем ничего лишнего. Мы помогаем бизнесу выстраивать бизнес-процессы". Обратите внимание - не HR-процедуры, а бизнес-процессы

Мне вот ну очень хочется просто присоединиться к беседе таких "своих". Чтобы пару вопросов задать исключительно по делу. Где эта почти-масонская-ложа в инете обитает? Все что знаю  - там и близко такими горними идеями не пахнет

Консультант, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Сейчас ядро HR-рынка "узнает своих" по паролю: "Мы не придумываем ничего лишнего. Мы помогаем бизнесу выстраивать бизнес-процессы". Обратите внимание - не HR-процедуры, а бизнес-процессы

Мне вот ну очень хочется просто присоединиться к беседе таких "своих". Чтобы пару вопросов задать исключительно по делу. Где эта почти-масонская-ложа в инете обитает? Все что знаю  - там и близко такими горними идеями не пахнет

Эти масоны вместе со своими идеями в инете не сидят, не беседуют. Некогда. Они в бизнесе живут. И не считают, что делают этакую фишку, под которой надо жить, как под хэштэгом. Хотя один такой  пытались запустить - Kill HR

Владельцы бизнесов с человекоориентированной идеологией собираются на Байкальском форуме. Правда, сейчас туда набежало столько народу (еще как пахнет "горними идеями"!), что границы и идеи форума "расползлись в разных направлениях". 

Профессиональные эйчары собираются на форуме HR EXPO (там разный народ встречается, но "ядро"  всегда представлено).  Другие объединения, конечно, тоже есть.

Но лучше по паролю ориентироваться:-)  

Генеральный директор, Екатеринбург

Произошёл сбой в программе. Поэтому и 3 одинаковых комментария. Отправлял только один.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Крымов пишет:
В отличие от станков, зданий, оборудования, денег, люди могут чего-то хотеть.

1. Еще Богднов (Малиновский) отметил, что законы развития систем характерны  и для неживых организмов (например, он приводит примеры естественного отбора при пожаре зданий). 

2..Методы ЛИН в отношении к оборудованию дают такой же эффект, как забота о персонале. 

3. Я не стесняясь расскззываю  читателям - что люди - становястя самым ценным оборудованием крупной фирмы (так проявляется эффект масштаба растущей фирмы). 

Так что,  я не принижал бы заботу об оборудовании, если бизнес заботится о прибыли.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Крымов пишет:
Здесь уместно вспомнить жизненный цикл организации по Адизесу. Успешно преодолев «детство», компания достигает стадии «давай-давай». Это значит – бурный рост при ощущении всемогущества при патологическом отставании управления.

Я бы уточнил - ЖЦ по Адизесу, в котором описаны типичные, но крайне ошибоные действия.

А именно - менеджменту нужно уделять внимание с самого зародления компании, и тогда не будет того бардака, что он описал,  наблюдая этот бардак. 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Крымов пишет:
В отношениях работодателя и работника заложено системное противоречие: они хотят разного. Компания хочет от работника качественного выполнения трудовой функции при минимизации затрат на его содержание. А работник – задач, которые он может и хочет выполнять, а также всего комплекса условий: от материальных до социальных, а в идеале – возможностей для самоактуализации.

Я бы сказал несколько иначе - заложено противоречие, которое в старых представлениях отношений фирма - работник  пока неразрешимо. И, мое, пока ориентировочное мнение,  - автор статьи предлагает чуть "подсластить" эту проблему, но она при этом не разрешается в рамках старой парадигмы.

Новые отнощение - продажа вакансий со стороны фирмы и покупка вакансии работником разрешает это противоречие. 

Как разрешается противоречие между продавцом (производителем) и покупателем. 

Компания хочет продать вакансию по цене, обеспечивающей прибыль.

Покупатель вакансии хочет получить ценность этой вакансии, равной цене. 

PS. Напомню, что в рамках новой концепции "Война на рынке вакансий" под вакансией я понимаю не только вакантное, но и занятое работником место. 

 

Партнер, Москва
Александр Крымов пишет:
Да Клемешов просто думает, что он один такой гениальный, и все у него прамо прут идеи. Не обращайте внимания.

Автор, я уже махнул рукой на вас и вашу статью, но видимо вас задело. Любой,кто прочитает мои статьи, которые вышли раньше вашей, увидит совпадения. Вообще я сам иногда цитирую мысли, которые мне понравились. Правда с отсылкой к первоисточнику. Спорить и тратить на вас время не желаю. У нас с вами разный опыт: вы психолог, HR и офицер КГБ.  Я бывший руководитель сервиса в международных компаниях а с 2015 г. работаю как интерим-менеджер: настраиваю первоклассный технический сервис в компаниях и по итогам своих проектов делюсь результатами на Executive. Но мы живём в одной реальности так что я вполне допускаю, что вам пришли в голову похожие идеи и даже аналогии для сравнения, почему нет? Статья мне понравилась.  Приношу извинения, что заподозрил вас в плагиате. И предлагаю закончить на этом бесполезный спор. 

Руководитель, Москва
Максим Клемешов пишет:
Но мы живём в одной реальности так что я вполне допускаю, что вам пришли в голову похожие идеи и даже аналогии для сравнения, почему нет?

На самом деле тоже замечал, что такие мысли приходят в разные головы, но чем дальше, тем чаще ;). Что говорит о том, что мир готовится меняться в "эту" сторону. Что не может не радовать..  

С другой стороны, читая про "бирюзовые" организации и вспомниая мысли Михаила Бакунина, понимаеш что ничего в мире не ново, и все что нам пытаются продать за новое, было придумано нашими соотечественникам еще до отмены крепостного права.. ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.