Human Souls как тренд в управлении персоналом

В условиях повышения мобильности персонала, связанной с глобализацией, открытостью границ и снижением языковых барьеров, актуальным вопросом для служб управления персоналом становится выбор стратегии его развития – стоит ли вкладывать в это средства, учитывая, что средний срок «жизни специалиста в компании» составляет три года? И если да, то что развивать, насколько глубоко и с применением каких технологий?

Рынок услуг в сфере обучения персонала предлагает огромное количество инструментов, техник, программ – от краткосрочных до масштабных, обещающих практически гарантированную эффективность. Однако этот факт нисколько не облегчает компаниям принятие решения о выборе стратегии развития персонала, а наоборот, вносит еще большую неразбериху. Хаотичность выбора обучающих курсов, отсутствие ясной модели и системности в подходе приводит к тому, что эффективность обучения стремится к нулю, разочарование руководителей возрастает, а специалисты накапливают всевозможные сертификаты с минимальным «сухим остатком» полезных навыков.

Разрешить объективно возникающее противоречие между явной необходимостью развития персонала и отсутствием четких ориентиров в выборе форм и методов возможно только при условии выработки методологически обоснованного подхода, соответствующего реалиям современности.

Выбор стратегии развития должен начинаться с понимания общего подхода к управлению персоналом. В свою очередь такое понимание складывается на основе существующей у топ-менеджмента или собственника компании парадигмы, через призму которой персоналу отводится определенная роль в жизнедеятельности организации. Анализ современных компаний позволяет нам выделить четыре таких парадигмы.

Парадигма №1 – «Персонал как расходный материал».

При таком подходе говорить о какой-либо системе управления персоналом не приходится вообще. Отношения компании и работника складываются на основе взаимного максимального использования друг друга. Основные HR процессы со стороны компании отличаются нелогичностью, хаотичностью, а зачастую и вовсе отсутствуют. Вероятна высокая текучесть кадров и, как следствие, большой риск корпоративной безопасности. Развития персонала как такового не существует.

Парадигма №2 – «Персонал как человеческие ресурсы» (human resources - HR).

Данный подход распространен в наибольшей части современных компаний в СНГ. Закрепившийся термин «человеческие ресурсы» сам по себе определяет ту призму, через которую осуществляется управление персоналом: люди – это ресурс, такой же как ресурсы материальные, сырьевые, финансовые и др. Соответственно, со стороны компании отношение к людям выражается в стремлении наиболее рационально и эффективно использовать своих сотрудников. При недостатке этого ресурса, или при его ненадлежащем качестве компания теряет шансы на успех. Необходимо так же отметить тот факт, что технологии и финансы в современных условиях уже не могут являться конкурентным преимуществом. На сегодня не существует серьезных ограничений в покупке технологий или привлечении капитала.

Основным ограничением любого бизнеса становятся именно человеческий ресурс, который не может быть привлечен с легкостью, в необходимом количестве и необходимого качества. Вывод один: человеческий ресурс нуждается в постоянном развитии, контроле и заботе, так же как и финансовый или технологический.

Поэтому данная парадигма требует реализации процессного подхода к управлению персоналом. В таких компаниях все основные процессы, как правило, построены, и средства в персонал вкладываются уже целенаправленно и постоянно.

Парадигма №3 – «Персонал как человеческий капитал» (human capital - HC).

Данная позиция работодателя в отношении своих работников появилась относительно недавно, как результат осознания объективно существующего дефицита профессионалов.

Термин «человеческий капитал» введен в научный оборот, как минимум, с 1962 года, в связи с экономикой знаний. Человеческий капитал – это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент, контракты с выдающимися специалистами в той сфере, к которой относится бизнес.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, оценивать, развивать возможности своих сотрудников и управлять ими так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами. Специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo, к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций.

Парадигма №4 – «Сотрудники как партнеры» (human souls - HS).

Ключевое отличие данной парадигмы в том, что до сих пор персонал рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны компании. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. Если говорить научным языком, то при данном подходе предлагается во взаимодействии компании и сотрудников перейти от субъект-объектных отношений к субъект-субъектным. О необходимости нового типа взаимоотношений во взаимодействии первыми начали говорить педагоги, анализируя эффективность образовательного процесса в условиях социальных изменений. Роль ученика перестала рассматриваться как пассивная – теперь ему стало отводиться право на свободу выбора и осознанное включение в деятельность.

Если перенести в сферу бизнеса основные выводы, сделанные в педагогике за последние 10 лет, можно выделить следующие важные моменты:

  • На смену субъект-объектных отношений в компании должны прийти субъект-субъектные;
  • Субъект-субъектные отношения компании и сотрудника нужно строить на принципах равноправия;
  • Ведущими факторами, влияющими на процесс формирования субъект-субъектных отношений в компании, являются личностно-ориентированное взаимодействие, развитая субъектная позиция сотрудников, диалогический стиль общения руководителя и сотрудников;
  • Основными структурными элементами взаимодействия, направленного на формирование субъект-субъектных отношений компании и сотрудника, являются: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.

Если перевести научный язык на живой, то все сказанное выше может быть «расшифровано» следующим образом: на настоящий момент назрела реальная необходимость восприятия сотрудников, как партнеров по бизнесу. Если компания поднимает сотрудника до уровня партнера, то и сам сотрудник поднимается до осознания собственной ответственности за цели и результаты бизнеса.

Исходя из этого, сотрудник, как партнер бизнеса, отвечает следующим характеристикам:

  • разделяет ценности и философию компании;
  • участвует в постановке и достижении целей компании;
  • увлечен бизнесом компании;
  • участвует в результатах деятельности компании.

Данные характеристики несложно соотнести с названными выше структурными элементами субъект-субъектного взаимодействия: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.

Смена любой парадигмы неизбежно влечет за собой смену способов и методов деятельности. Данный подход HS (human souls) - сотрудники как партнеры бизнеса – определяет совершенно иной взгляд на развитие персонала.

Источник изображения: photogenica.ru

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Украина

Инфрмативно и четко, полезно для создания красивой миссии компании, защиты HR бюджета и диалога с боссом. Непрактично. А 4 парадигма похожа на утопию.

Директор по маркетингу, Нижний Новгород

В статье описаны четыре варианта управления персоналом компании. А вот строчки о том, что выбирая подход к управлению персоналом, нужно учитывать масштабы компании и уровень сотрудников - не нашла). Это я к чему: интересно было бы посмотреть применение 4-й парадигмы к дворникам). Можно-то, оно, конечно, можно, но вот нужно ли? С точки зрения экономической эффективности?) А если рассмотреть крупное производство, где есть и топ-менеджмент и простые рабочие у станка, - там, скорее всего, будут все 4 подхода. Наверно, это подразумевается как само-собой разумеющееся, но можно было бы и написать).
А так - еще раз известные вещи переписали, напомнили, так сказать))).

Старший консультант, Самара

Полагаю, в статье просто криво изложен подход Т.Ю. Базарова к смене парадигм в отношении управления персоналом... Хорошо бы ссылаться на источники, нежели просто ''предлагать''...

Олег Зайковский Олег Зайковский Директор по развитию, Москва
Наталья Черентаева пишет: А если рассмотреть крупное производство...
''А если бы он вёз патроны?'' ''А если бы он вёз макароны!'' :)) (Ничего личного - вспомнил Ролана Быкова из кинофильма) У меня такое представление складывается, что у народа ''о бизнесе'' такое впечатление складывается, что весь мир и весь бизнес состоит из каких-то абстрактно-гигантских чудищ-осьминогов, ну, не меньше ''Газпрома'' - квази- и экс-министерства. И если продажи, или HR-, то непременно ''Департамент''. (Тут на ''E-xe'' даже оговорочка по Фрейду у одного из ''сообщников'' промелькнула - ''ТОП-менеджмент в малом бизнесе''. И я его себе попытался представить: ...Ничего и никого, кроме образа овощной палатки и дядьки-азейрбайджанца с животиком в окружении гаремчика продавщиц-хохлушек - и в голову сразу не пришло!) В РФ кол-во крупных и средних предприятий не превышает 100 тыс. (статистика 2005-го - свежее в Росстатагентсве не нашёл!). Из них ''крупно-монструозных'' - дай бог 100. У нас - бардачно-разваливающийся государственно-монополистический капитализм - в экономике, и - феодально-раздробленная сословность - в общественно-политических отношениях! И масса служащих ''офисных управленцев умственного труда'' - это по большинству госкап-бюрконторские, или - ищущие в какой бы ''департамент'' пристроиться вольноопределяющиеся. Не приводя всю статистику по всему миру хотел бы напомнить почтенному сообществу: Граждане трудящиеся капиталисты и на капиталистов! Не забывайте всё-таки, что кол-во КРУПНЫХ корпораций в мире укладывается в цифру 5-10 тысяч, работают в них никак не более ничтожно малого процента трудового и творческого люда (даже 20% не наберётся). Другое дело, что по данным ООН - 53 мультинациональных корпорации в мире имеют активы/бюджеты, превышающие бюджеты 120 государств мира. Но это другой вопрос. Так о каких предприятиях и организациях вообще говорится? Какие ''бизнес-единицы'' имеются в виду? Если о ''нашей сотне'' - тогда бы лучше её озвучивать поименно. Если о каких-то других ''средних предприятиях'', то - как ''Газпром'' - это НЕ предприятие, а экс-министерство, так и ... какой-нибудь ''Аудит-консалт Плюс'' - это НЕ коммерческое предприятие, а бывшие канцелярия с бухгалтерией бывшего ''НИИЧАВО'', отпущенного в свободное плавание на вольные хлеба,... и ''конторский дух советской бюрократии'' за 20 лет не выветрился ни из Газпрома, ни из ''консалт-аудитов''... В общем, действительно, хотелось бы уточнений рекомендаций и описаний - ''я говорю о компаниях в 50 тыс. сотрудников со штатом в 5 тыс. офисных управленцев, или - 5 тыс. персонала - и 500 управленцев, или 500 - персонала-''управленцев'' (не знающих, чем и кем им управлять, кроме самих себя)... и далее по нисходящей. Чтобы было понятно, как применять ''Human Souls как тренд'' для ''Управляющей компании N'' (бывш. ЖЭКа-ДЭЗа) с её штатом в 20 ''региональных менеджеров по охране окружающей среды'' (=дворников).
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Олег Зайковский пишет: У меня такое представление складывается, что у народа ''о бизнесе'' такое впечатление складывается, что весь мир и весь бизнес состоит из каких-то абстрактно-гигантских чудищ-осьминогов, ну, не меньше ''Газпрома'' - квази- и экс-министерства.
Это Вы вообще или персонально мне?))) Если вдруг мне, то это больше смахивает на ''Наташенька, ты вообще хоть одно крупное производство видела?''))) - так бы сразу и писали, сэкономили бы мне время на раздумывание))). Я ж не обижусь - привыкла уже к подобным вопросам))), поэтому, кстати, и проецирую на себя). Ответ: Когда писала ''А если рассмотреть крупное производство...'' - имела ввиду ОАО ГАЗ, который у меня долгое время был практически ''под боком'', а одно время, пользуясь случаем, изучала кое-что по нему. Да и вообще у нас в Нижнем заводов много). Что касается ГАЗа, то про численность сказать не могу - структура там довольно хитро устроена (было бы удивительно обратное), если надо - в нете есть официальные данные). Еще немножко знаю про деревообрабатывающие и целлюлозо-бумажные заводы). И про мотивацию на всех уровнях - тоже опыт есть, вполне даже успешный). В целом же, комментарий был о том, что в статье свою точку зрения автор изложил, но уж как-то очень кратко и аксиоматично). К чему статья, кроме как новый контент, - не понятно). А настроение хорошее, вот и откомментировала). Поэтому и про конкретные заводы уточнять не стала). Да и для статьи без конкретики - комментарий без конкретики: чем сложнее структура, тем ''интереснее'' управление, а с учетом российского менталитета особенно. Или это действительно вопрос и надо приводить доказательства на конкретных примерах?)))
Олег Зайковский Олег Зайковский Директор по развитию, Москва
Наталья Черентаева пишет: Это Вы вообще или персонально мне?)))
Наталья, там во первОй строке обозначено -''ничего личного''. :)) Это мой вопль души (пар в свисток) ''в астрал местных консультантов-назидателей''. Ну, правда, я себе только сейчас, после 5 (!) лет чтений-наблюдений здесь позволил недоумённо поднять брови и искренне удивиться: О каком-таком бизнесе в каких-таких компаниях здесь толкуют? (Если даже, например, в турфирме ''Нева'', где довелось потрудиться, с несколькими сотнями сотрудников и десятками агентств по стране НЕ БЫЛО ни департамента ''персонального'', ни топ-HR-а) Здесь какие-то абстракции умозрительно-книжные... И кому рассказывают? Таким же своим коллегам-конкурентам? Потому что на 80% состав ''слушателей-сообщников'' - это ''консультанты''.... Мама дорогая, не смешно ведь, десяток сомнительных советчиков на одного самодостаточного и состоявшегося реального бизнесмена! И кого лучше набирать, и куда денюжку пристроить, и как стратегию успешности разработать... Благодетели-доброжелатели! Ну, как тут про ''Тефаль'' не вспомнить? :)))
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Назырова Лариса пишет: Исходя из этого, сотрудник, как партнер бизнеса, отвечает следующим характеристикам: (1) разделяет ценности и философию компании;(2) участвует в постановке и достижении целей компании; (3) увлечен бизнесом компании; (4) участвует в результатах деятельности компании.
Ну, во-первых, приятно, что редакция к статье указала ссылку на одну мою публикацию (все забываю поблагодарить за этот сервис редакцию Е-хе - многие полезные старые статьи обнаруживаю как раз в таких ссылках при чтении новых). Теперь по тексту, что выделил (нумерация моя - для удобства) - 1 и 2 - это составляющие Теории ''У'' Оучи, а не концепции рассмотрения персонала как НПП (кстати, был бы очень признателен автору за ссылку, где впервые предложен - ''Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но Неуправляемой Переменной Предприятия'' - НПП.) 3 и 4 пункты новые, но требуется расшифровка - не ясно, о чем речь. Спасибо.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Олег Зайковский пишет: Это мой вопль души (пар в свисток) ''в астрал местных консультантов-назидателей''.
Ясно). Это я на всякий случай уточнила). Мало ли))). Читаю подобные статьи и удивляюсь - зачем люди своими словами переписывают то, что гораздо лучше в ''умных книжках'' признанных мировых мастеров написано, причем написано хорошо - подробно, комплексно, с примерами))). Вот так общую теорию общими словами и переписывают, только фрагментами). Хорошо еще, если не приврут)). Нет бы конкретные примеры, мол было так-то (комплексно и подробно, с учетом нюансов компании - как руководства, так и сотрудников, системы управления, сегмента рынка в конкретном регионе и т.д.), применили то-то (с обоснованием, почему именно это) и стало ''вот как здорово'' (измерили так-то, подтвердили тем-то, эффект стойкий, причинно-следственная связь с проведенными действиями однозначно определяется). Вот это было бы мне интересно!)) Я бы прочитала, переработала и в продажах недвижимости применила))). А так... Прочитаю иногда и первая мысль - ох уж эти сказочки, ох уж эти сказочники! (с) :)
Олег Зайковский Олег Зайковский Директор по развитию, Москва
Наталья Черентаева пишет ...общую теорию ...только фрагментами ...Нет бы конкретные примеры...
(!)А вот тут я пишущих и площадку неожиданно защищу - в отношении ограничений по объёму и форме. Ограничение по объёму - тысяч 10 знаков. Край, скажем, - 20 (в случае эксклюзивной гениальности-оригинальности). Сам (сами) голову ломаем постоянно: У нас 3 фирмы в партнёрстве + 5 направлений + (условно) пара десятков разнокалиберных проектов по этим направлениям. И изучаем best practices, и вырабатываем - для своих сайтов, информашек, презенташек какую-то единообразную, стандартизованную минимизированную (необходимо и достаточно) форму-макет для своих пресс-релизов, резюме проектов и т.п. И, скажу, три года последних приходится с муками в каждый (без исключения) документ втискивать и компоновать ''внятно доходчиво'', ёмко-кратко-интересно.... ''диван, чемодан, саквояж, картину, корзину, картонку и - ма-аленькую собачонку!''. Короче, нормальный стандартный набор, который дамы (преклоняюсь!) как-то запросто-волшебно запихивают в свою косметичку или сумочку... В общем, своя наука и искусство, как Эйнштейн, на 10 страничках закорючек разместить теорию вероятности, устройство и происхождение Вселенной. Или как лозунг-предостережение всем ''писателям'': ''Посмотри на чистый лист бумаги! Как он прекрасен! Стоит ли его вообще марать?'' :)) Но тогда ''E-xe'' и нам всем надо будет расходиться по своим... кухням и огородикам. Нечего будет публиковать.
Старший консультант, Самара

+100500 насчет непонятностей по 3 и 4 пунктам. А насчет 1 2 -с составляющие по Оучи - вопрос. Это же может вместиться в еще кучу концепций, поскольку органический подход (например, по тому же ТЮБазарову) берет начало еще до 2ВОВ, а там и развивались подходы групповых форм деятельности... А Оучи со своей теорией подоспел лишь в 1974 г., наск я помню учебники-парты... ЗЫ: 1. само название HS - с какого рожна бизнесу понадобились души, а не труд? Или для возможности вводить в бизнес понятия ''работать с душой'', ''отдать богу/ фирме душу''?.. Бред! Читайте Льва Шестова! ''Люди считают самыми страшными преступниками пиратов и убийц, поскольку они покушаются на их собственность. Но на самом деле самые страшные преступники - интеллигенты, ибо они претендуют на ваши души...''
И вся статья похожа на одинокую эмоцию с кучей недоразумений, авторских романтических мультиков, приправленную кучей разнородных терминов... Единственное, чем статья заслужила дискуссии - это концентратом вышеуказанного в одном месте. Спасибо, хватит.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Разница в зарплатах женщин и мужчин в России достигает 70%

В среднем разница в оплате труда женщин и мужчин в России составляет 37,3%.

Nike объявила о полном уходе с российского рынка

Компания приостановила поставки в страну в марте 2022 года.

Netflix уволил 300 сотрудников на фоне снижения количества подписчиков

Сокращения затронули около 3% штата, в основном в США.

Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.