Ленивый руководитель, или Не вмешивайтесь в дела сотрудников!

В противовес разговорам о трудоголиках прозвучит мой рассказ об одном «ленивом» менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании. Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? — начинает свой рассказ Григорий. — Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень!

Раньше, когда я утром выезжал на работу, то уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч — не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел, что дадут, и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем, не спеша, и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется, кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за три-четыре часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать»?

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным.

В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» — как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, как тренеру, импонировал ход мыслей этого владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей — низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. О методах руководства Григория его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» — задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думает о последствиях своих действий прежде, чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил так же, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.

В присутствии двух начальников Григорий отстраняется в кресле и говорит: «Мужики, решайте ваши проблемы сейчас, при мне, в моем кабинете, если нуждаетесь в няньке». Сразу после этих слов оба руководителя встали и пошли к выходу. Но не тут-то было. Генеральный директор лениво просит их, прежде чем они выйдут: «Решите ваши проблемы незамедлительно, то есть сегодня. И принесите мне в письменном виде алгоритм решения подобных конфликтов между вашими отделами на будущее. Назовите этот документ, например, «Положением о ресурсных конфликтах и информационных потоках между отделами». Передайте документ секретарю не позднее среды, договорились?» Руководители молча кивнули и вышли.

В среду на столе у генерального директора лежал документ под названием «Положение об урегулировании ресурсных конфликтов и информационных потоках между складом и отделом продаж». А перед тем весь офис слышал, как два начальника весь вечер что-то выясняли на повышенных тонах, они просидели в офисе до полуночи, однако пришли к компромиссу и набросали черновой проект типового документа. Набирать его на компьютере они не стали (тоже ленивые или просто выдохлись), а ранним утром попросили секретаря напечатать то, что они набросали на листочках, то есть делегировали эту задачу секретарю, пообещав подарить ей шоколадку.

Поскольку они не были уверены в правильности формулировки отдельных статей документа, они также обратились за помощью к директору по персоналу, попросив ее привести отпечатанный секретарем документ в правильный вид, в формат какого-нибудь «Положения». «Тем более, — добавили они, — ты профессионал в этой области, блестяще знаешь документооборот — ты точно сможешь нам помочь»! Как не помочь двум красивым мужчинам, к тому же высоко оценившим ее профессионализм? Директору по персоналу понравился и комплимент, и сам мотив, ради которого она и без шоколадки согласилась бы им помочь, мало того — в ходе выполнения этой работы она так заинтересовалась их инициативой, что с удовольствием приняла участие в доработке документа, а на его базе попутно начала создавать похожие документы для других отделов.

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды — слаженная организованная работа всех участников. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.

Как ни смешно это прозвучит, но именно из-за «лени» генерального директора в этой компании:

  • был разрешен затяжной конфликт между руководителями двух отделов;
  • сплотилась команда руководителей среднего звена;
  • разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами;
  • разработано несколько аналогичных документов, снимающих проблемы между другими подразделениями компании;
  • внедрение документов повлекло за собой коррекцию должностных инструкций линейных руководителей, что и было сделано.

Когда документы принесли на подпись генеральному директору, тот лишь мельком взглянул (скорее всего, глубоко ознакомился, но этого мы с вами никогда не узнаем) — ведь он доверял профессионализму своих сотрудников! Директор нашел некоторые недочеты, но поскольку, как всегда, — ему было лень самому их исправлять, — он вызвал разработчиков, а также других участников проекта, похвалил их за работу и проявленную инициативу, поделился с ними своими соображениями и поручил внести какие-то поправки. Руководителям тоже было лень вносить их самостоятельно, поэтому они надиктовали их секретарю. Кстати, та тоже попала на «раздачу пряников», — генеральный вызвал ее к себе и похвалил за помощь, которую она оказала его подчиненным, после чего та с удовольствием доделала документ. Затем генеральный директор лениво надиктовал ей приказ об утверждении всех этих положений (сам бы он ни за что не стал печатать проект приказа на своем компьютере, как это сделали бы многие «трудоголики» на его месте).

Наконец, секретарша повесила приказ на доску объявлений. И что интересно — никого в этой компании им не пришлось уговаривать или убеждать выполнять этот приказ и соблюдать эти новые бизнес-процессы, поскольку приказ лишь констатировал в письменном виде факт внедрения в компании работы целой команды профессиональных руководителей. Все участники этого бизнес-процесса были довольны собой, люди ходили и смотрели на этот приказ. И гордились тем, что в нем не забыли объявить устную благодарность всем разработчикам, упомянули фамилии руководителей, принявших участие в проекте, и даже отметили добрым словом секретаршу.

Что ж, пора подводить итоги. Ленивый ли у них начальник, и действительно ли он считает, что это не барское дело — разбираться в таких пустяках? Или эти двое руководителей отделов — а как мы видим из примера, не только они, — оказались способны решить свои проблемы сами, стоило им только доверить это? Так или иначе, но факт остается фактом — все члены команды этого проекта получили необходимую для решения вопроса мотивацию, а также полномочия, иначе инициатива их не была бы так поддержана на всех уровнях.

Сотрудники взяли на себя ответственность, нашли время (никто не заставлял их оставаться после работы), нашли ресурсы (нематериально заинтересовали подчиненных и коллегу-эксперта). И таким способом внесли свой вклад в развитие компании на много лет вперед. Теперь все, кто придет работать в компанию после них, будут пользоваться этими документами, хотя в компании уже вряд ли найдутся люди более востребованные, чем они, обретшие неповторимый и новый для себя опыт разработки документов, а также прекрасный навык урегулирования конфликтов.

Так в ходе выполнения задания, делегированного им генеральным директором, сотрудники повысили свой уровень подготовки, завоевали авторитет в компании и, как ни удивительно это прозвучит, повысили свой уровень лояльности. Ведь когда вам доверяют, вы становитесь лояльными! И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает.

А вы могли бы похвастаться такой формой управленческой «лени», которая двигает горы, развивает и мотивирует персонал?

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Украина

Конечно, никакая это не ''лень''. Видимо автор просто использовала провокационное название с тем, чтобы вызвать дискуссию.
Совершенно очевидно, что описываемый руководитель уже научился делегировать некоторые рутинные операции своим подчиненным, что нужно назвать не ленью, а неким уровнем профессионализма. Почему я говорю ''некоторые''? Да потому, что посмотрите на описание еще раз:
''Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами''.
Это - не нормально. Это говорит о том, что бизнес-процессы у него пока еще не настроены на автономную работу подразделений.
Нормально - это когда руководитель приходит в офис, а все сотрудники занимаются своими делами и вполне обходятся без руководителя.
Поэтому на вопрос, чем такому руководителю заняться в появившееся свободное время, есть простой ответ:
1) Пусть доработает свои бизнес-процессы так, чтобы рутинные операции совершались вообще без его участия.
2) Пусть подготовит исполнительного директора и передаст ему операционное управление, а сам займется тем, чем должен заниматься владелец - стратегией и развитием бизнеса, повышением его стоимости, превращением его в товар, ну и т.д.
Если же он не знает, как это сделать, пусть поищет здесь
http://fedornesterov.com/service/bproryv/
Желаю удачи)

Генеральный директор, Москва

Интересная публикация, есть с чем соглашаться и с чем поспорить.

1. Да, существуют, на первый взгляд, такие внешне ленивые руководители, такое впечатление они производят на непосвященных. Почему, какие могут быть причины?

1.1.За внешней неторопливостью видна четкая организация работ, подбор и расстановка кадров, лично проводимые руководителем

1.2. Умение и готовность делегировать, так, что исполнителей и выдергивать не приходится, сами подхватывают, не без влияния руководителя

1.3. Внутренние конфликты между подчиненными решать изложенным образом (сталкивая их лбами) - эффективный прием с давних менеджерских времен, из глубокой древности, но от этого не менее действенный

1.4. Надо учесть жизненный цикл организации, очевидно, что контора находится на этапе зрелости, когда и так в ней не стоит суетиться, не мешай работать только народу...

1.5. Скорее всего, в организации налажена и действует хорошая система мотивации, на одном уважении к ''ленивому'' начальнику дело не удержится

2. А чему можно и возразить

2.1. Строительные компании обычно с трудом удерживаются на этом плато зрелости организации, больно хлопотливое это дело и много неконтролируемых факторов не позволят руководителю залениться, чуть забылся - и ты уже на самом низу ( возьмите Полонского, например,...)

2.2. Для ленивого вождя с трудом верится, что ''разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами'', ленивый он и здесь будет в стороне, а без него такой меморандум для строительной конторы создать нельзя

2.3. Делать вывод, что все в компании довольны на основании беседы с кем-то из окружения начальника - тоже нет оснований. Недовольные всегда найдутся и будет их немало, этот внутренний червь всегда в движении...

2.4. В целом полагаться на самоорганизацию компании с минимальным вмешательством в процессы первого лица, и поддерживать высокую эффективность таким образом - нет оснований, заглохнут процессы, спотыкания начнутся,...

Независимый директор, Украина
Ключевой вывод дан в конце статьи, - ''И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает''. Выстраивая цепочку продуктивных коммуникаций на руководимым мной предприятии, пришлось даже озвучить персоналу такую мысль, что я не собираюсь руководить производственными, сбытовыми и др процессами, я создаю вам, как уполномоченный собственником менеджер, условия для руководства вверенными вам процессам. Это было сказано после того, как подобно описанному в статье конфликту, было положено конец с аналогичным вариантом решения. Например, на планерках стал получать от руководителя производства доклад в одну строчку, что решение найдено и согласовано со всеми службами на производственной планерке (она проводится на час раньше директорской). В начале такие вопросы выносились директору и занимали до 30 минут разборок с криками и взаимными обвинениями. Продолжая провокационное заявление автора статьи, просто хочу отметить, - ''Лень'', таки работает.
Директор по маркетингу, Москва

«А вы могли бы похвастаться такой формой управленческой «лени», которая двигает горы, развивает и мотивирует персонал?»
Я думаю что это далеко не единичный случай, даже в России. Вы сами Зифа написали «Рассказ свой вел с легкой ИРОНИЕЙ и долей самокритики». Он просто нарывался на комплимент типа: «Да какой Вы «ленивец»!!! Вы умница, Вы красавец!!! Так организовать дело дано не всем, а только ГЕНИЯМ от бизнеса!!!!» ))).
Посоветуйте ему идти в политику по примеру Прохорова. Когда у человека есть всё, ему начинает не хватать самого малого – власти.

Генеральный директор, Казахстан

В 2012 году я вообще перестал ходить в офис. После того как смог нанять грамотного директора. Итог: это год у моей компании самый успешный!

Директор по маркетингу, Москва
Ирек Идитуллин пишет: После того как смог нанять грамотного директора.
Это Рината что ли? Ну он вообще грамотный как управленец
Сергей Колесников пишет: Я думаю что это далеко не единичный случай
Подтверждение моих слов Зифа
Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

Виктория Файн, полностью согласен. Статья - симпатичная, но по-сути дешёвая сказочка, написанная непонятно с какой итоговой целью. Выставить того дядю образцом делегирования? По-моему, это образец деградирования, если после освоения банальных приёмов делегирования (внедрённых, как было справедливо замечено, наполовину лишь) ему заняться уже нечем. О чём он так сильно переживает и не догадывается, что освободив себя от рутины он может направить энергию на стратегические цели и прорабатывать долгосрочные возможности, пока бизнес-процессы обеспечиваются скушавшими шоколадку секретаршами и HR-ами.
Банальность на банальности. Прокол в проколе. Вообще, как-то падает последнее время доверие к фонтанирующим гуманистическими идеями бизнес-тренерам.
Полезнее для ума (и дешевле для кошелька) с предпринимателями-практиками работать и общаться.

Инженер-системотехник

Лет 20 назад работала секретарем в датской компании. Точно так же, как герой статьи, работал мой босс-датчанин. Когда поехала в Копенгаген на учебу, обнаружила, что там все ленивы, а трудоголизм пресекается. «Сидишь допоздна? Плохой тайм-менеджмент!»
Как же у них это получалось? Если у сотрудника нет подчиненных, кому он может что-либо делегировать?

Не могу сказать, что мне удалось освоить этот замечательный стиль работы. Не успела, видимо. Но частично прошла обучение методам. На своем, конечно, секретарском уровне. Пример задания на этом тренинге см. ниже.

- Задание.
Вы – секретарь. У вас ряд текущих задач, приоритеты по срочности вы себе расставили сама и трудитесь.
К вам подходит руководитель, значительно выше вас по иерархии, но не ваш непосредственный. Кладет перед вами объемный документ, который надо очень срочно доработать: вычитать, исправить стилистику в формулировках, откорректировать таблицы – формат и проверить цифры, дописать выводы.
Док-т нужен к срочному совещанию. От вас этот босс, с его вкрадчивых слов, ждет проявления максимальной квалификации и понимания задач отдела, что, разумеется, благотворно отразится на вашей дальнейшей карьере.
Времени остается впритык. Прям на первом листе вы видите явную ошибку в расчетах и непонятный вывод. Бегло смотрите 2ю страницу, а там не лучше. Оглядываетесь, а босс уже ушел.
Ваши действия?

- Тогда я дала такой ответ.
Сообщаю, кому нужно, что откладываю текущую работу до завершения срочного задания.
Максимально концентрируюсь. Тщательно пересчитываю, исправляю данные и выводы. Выдаю нагора максимально качественный документ.

- Правильный ответ (согласно установкам той датской компании)
Задание выполнять не следовало вообще, вместо него спокойно и без спешки заниматься своей текущей работой.
Этот руководитель был обязан подождать, когда я, хотя бы бегло взгляну на документ и задам встречные вопросы, на которые тут же дать ответы. Налицо было его намерение мной манипулировать, т.е. свалить на меня собственные просчеты и плохую работу.
Мне следовало отказаться от задания, как только заметила описанные выше ошибки.
Раз я легко поддаюсь на манипуляции, перспективы роста в данный момент (20 лет назад) у меня слабые. Над этим можно и нужно работать.

Думаю, что герой статьи - талантливый руководитель. А датчане-то целую систему разработали, как обучать сотрудников, руководящих и рядовых, работать именно так, как Григорий.

Председатель совета директоров, Москва

Статья вызывает двойственное впечатление... С одной стороны из нее торчат уши тренера, если хотите-обращайтесь (непонятно, правда, зачем такой эффективный руководитель пригласил тренера и потратил на нее столько времени???), а другой, по жизни, так бывает только после, а не во-время, то есть руководитель (пример Дж.Уэлча-электронный Джек, который 80% времени ''работал с людьми'' от подчиненных до акционеров и инвесторов) работает как все эффективные руководители в условиях жесткой неопределенности, а затем о прошедшем этапе расказывает ''сказку'' и сам в нее верит. Ведь классики управления все как один пишут, что управление на высшем уровне можно опИсать как бизнес-процессы, только после, а не вовремя... потому, что задним числом углы сглаживаться, а все ''шараханья'' просто не включаются в данное описание...

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан
статья понравилась только комментарием к ней, а именно № 3, который оставила здесь Нина Марютина. Аффтару самого же ''креатива'' пожелаю вернуть мне 3 минуты времени, потраченного по незнанию на чтение.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.