7 секретов делегирования: как передавать дела во благо бизнеса

Как и многим начинающим бизнесменам, мне казалось, что я должен контролировать все сам, иначе ничего не получится. Но каким бы трудолюбивым ты ни был, невозможно работать больше определенного количества часов, иначе усталость, выгорание – и никакой бизнес не нужен.

От перфекционизма меня излечила услышанная где-то мысль, что если ты в бизнесе все делаешь сам, то это не бизнес, это работа, которую ты себе придумал и сам себе за нее платишь. Бизнес – это когда ты все организуешь, корректируешь и направляешь, но дело может существовать без тебя. Конечно, прошли годы, прежде чем я научился уезжать в отпуск на две недели или даже месяц и оставлять дела на сотрудников. Но, выстраивая систему делегирования, я попутно вывел несколько ее секретов.

1. Объективно оценивать свою нагрузку

Поначалу многое в бизнесе держится на энтузиазме и желании добиться 100% результата. Но надо оценивать свои силы объективно, а именно – посчитать, сколько времени уходит на каждую задачу. После проведения хронометража в течение нескольких дней можно сделать выводы, какие задачи – это повседневная рутина, выполнение которой не соответствует вашей позиции в компании. А значит, эту работу стоит передать другим.

2. Строить систему мотивации и самоуправления

Когда только начинаешь что-то делать, кажется, что никто не выполнит работу лучше тебя. И это на самом деле так: если я повезу товар клиенту, то смогу больше о нем узнать, инициировать следующую покупку. Никакой курьер этого не сделает. Он не заинтересован, у него другой функционал и жизненный опыт вообще, но лично выполнять все невозможно.

Поэтому стоит реализовать несколько подходов. Во-первых, при наборе людей учитывать не образование, а опыт, кейсы и портфолио. Во-вторых, ввести мотивационную систему. Если сотрудник выполняет план, то получает оклад и процент от прибыли. В-третьих, стоит отслеживать, какие результаты показывает человек в течение 2-3 месяцев. Обычно испытательного срока достаточно, чтобы понять, разделяет ли он ценности компании и готов ли учиться новому. Если собрана хорошая команда, заинтересованная в результате, то компания может работать без ежедневного контроля со стороны руководителя.

3. Заниматься стратегическими вопросами

А если точнее – надо иметь свой список задач, тогда не будет желания отвлекаться на то, с чем справятся другие. Например, если к нам приходит ящик с товаром, и я начну его сортировать, то, скорее всего, найду три уникальных минерала. На это уйдет время, которое я могу посвятить тому, чтобы решить, где стоит открыть новую торговую точку. Для бизнеса вторая задача перспективнее, чем возможность продать три камня на условные 100 рублей дороже.

4. Знать сильные и слабые стороны сотрудников

Бизнес – это в первую очередь о людях и их ценностях, а уже потом о товарах и услугах, маркетинге, рекламе, прибыли и прочем. Задача руководителя – разобраться в потенциале каждого члена команды. Для этого надо больше общаться, возможно, на неформальных мероприятиях, чтобы понимать характер разных людей, строить с ними теплые отношения.

Поручать задачу имеет смысл тому сотруднику, кто лучше всех с ней справится, или кто выполнит обязанности в срок, а не тому, кто сейчас свободен, или с кем проще договориться. И, конечно, не надо метаться: отдавать какую-то задачу то одному человеку, то другому, ожидая, что от перемены мест слагаемых изменится результат. Нет, постоянный исполнитель быстрее разберется в своих ошибках и научится выполнять дело качественно.

5. Давать подробные инструкции

Даже если вам очевидно, как делать эту задачу, даже если она кажется простой, повторите несколько раз, как ее выполнять, и по каким критериям будете оценивать результат. Например, в клининговых службах людей учат, как делать уборку, и это дает унифицированный результат. Хотя, казалось бы, все знают – как протирать пыль.

Дайте подробное описание всех этапов, приведите примеры, укажите крайние сроки и будьте готовы подсказывать, особенно, если делегируете первый раз. Да, учить кого-то тому, что вы хорошо умеете, дольше, чем сделать самому. Но это первые несколько раз, а потом человек заменит вас на этом участке работы.

6. Просить об обратной связи

Если сотрудник выполнил задачу качественно, отметьте это. Если не справился, опять же не бойтесь об этом сказать. Но это, допустим, просто. Куда сложнее попросить человека рассказать, как он считает, умеете ли вы грамотно формулировать поручения. Может, вы такой руководитель, что вам никто правду не скажет. Но если у людей постоянно все получается не так, как вы просили, то дело не в них, конечно. А в том, что вы не даете достаточно информации или не делаете акцента на значимости задачи.

7. Научиться отпускать

Умение или неумение делегировать многое говорит о вас как о руководителе и как о человеке. Иногда, чтобы начать распределять задачи, надо разобраться в себе или даже сходить к психологу. Потому что отсутствие этого навыка часто связано с перфекционизмом, неумением доверять, повышенной тревожностью и много еще чем. Эти особенности психики мешают не только давать поручения, они в целом тормозят бизнес, портят отношения с людьми.

Так что ваша первоочередная задача – научиться отпускать. Сначала в маленьких задачах, затем – в более крупных. Будьте готовы к тому, что какие-то мелкие ошибки будут всегда. Их могут совершить другие, потому что вы не доглядели. А можете совершить и вы по множеству причин. И это не трагедия.

Комментарии
IT-консультант, Украина
Валерий Меркулов пишет:

Это ему показалось, что он что-то кому-то делегировал.

Он их бросил, а они его кинули!

Не мы такие, жизнь такая.

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Олег Шурин пишет:

Начиная со Сталина, не понял связи с делегированием...

Делегирование – это неотъемлемая часть управления. Если ты не делегируешь, значит ты управляет только одним человеком, самим собой.

А чтобы было кому делегировать нужны кадры. Как сказал Иосиф Сталин: "Кадры решают всё!"

А ответственный за кадры, только один человек - руководитель.

Вывод, всё что руководитель оставляет после себя, есть результат его руководства!

Генеральный директор, Москва

Вроде ничего нового в этом нет, но руководители по прежнему не Хотят и не Могут делегировать.

Не Хотят, потому что думают, что теряют власть, результат и т. д.

Не Могут, потому что не знают как это сделать правильно. 

Но и в том и в том случае, руководитель теряет время, теряет свою компетентность и главное теряет свою Команду, которая не развивается, умные не любят, когда им не доверяют и постоянно контролируют. 

Стать отличная, готовый алгоритм для внедрения тем, кто готов начать меняться. 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.