В России нет сотрудников. Есть работники, «люди, которым я плачу деньги», персонал, дармоеды – кто угодно, но не сотрудники. Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась. Кто же такой «сотрудник»?
Я собрал определение слова «сотрудничество» в 15 источниках. Наиболее емким и подходящим для нашей задачи мне показалось определение из Википедии: «Сотрудничество — совместная деятельность (процесс) в какой-либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия». Давайте рассмотрим каждый из необходимых признаков сотрудничества.
Общая цель
Любой работник хочет участвовать в прибыли компании (делить прибыль), но ни один работник не хочет участвовать в убытках компании. Он лоялен, только пока получает зарплату. Поэтому предприниматель, в отличие от работников, обязан думать о будущем и просчитывать все риски, он должен удерживать часть прибыли для создания финансовой подушки (фонда) на случай кризиса компании и для ее развития. Поставьте работника перед выбором: фонд для обеспечения безопасности компании и самого работника, или раздать деньги, предназначенные фонду. Вы встречали хотя бы одного работника, который выбрал бы первый вариант?
Зачастую ситуация еще хуже. Если человека не учили мыслить, а нас этому нигде не учат, то мозг его работает только на ассоциациях. Например: «Мне мало денег, а компания их копит. Деньги, которые заработаны с моей помощью, заработал я, то есть это мои деньги! И если компания мне их не отдает, она меня обворовывает!». Конечно же, человек сознательно так не рассуждает, но нами управляет подсознание и именно в этом направлении.
Если компания для такого работника – вор, значит воровать у нее самой – это восстановление справедливости. Такие люди, складывая офисные канцтовары в свою сумку, не думают, что поступают плохо. Каждый из них убежден, что берет свое. «Грабь награбленное» у нас в крови:
- «От большого немножко, не воровство, а дележка».
- «От компании не убудет, а мне нужно».
- «Взять на себя новую задачу? Нашли дурака».
- «Зачем торопиться? Мне за скорость не доплачивают».
- «Отдохну часок, я и так делаю больше, чем мне платят».
Кстати, по словарю Даля, бездельник – это вор.
Вы видели работника, который считал бы, что он обязан компании, а не наоборот? Получается, что руководство хочет накапливать, а работники растаскивать. И где же здесь общая цель?
Обучение
Обучение сотрудников – извечная проблема. Казалось бы: учись, становись хорошим специалистом, приноси больше прибыли компании и сам зарабатывай больше. Схема простая, но если люди так не делают, значит, что-то мешает. Ниже приведены примеры подсознательных убеждений, которые могут мешать вашим сотрудникам.
1. Убеждение «Компания наживается на мне». Люди учатся для диплома, для повышения зарплаты, от нечего делать, чтобы похвастаться, повысить самооценку, но никогда для общего дела или для другого человека. А работодатель никогда не попадает в сферу личных интересов работника. К тому же учиться и приносить пользу кому? Компании, которая меня обворовывает? (Смотрим блок об общих целях). Вы ведь тоже не будете ничего делать для своих врагов.
С детства помню всеобщее убеждение: все преуспевающие люди наворовали. Наворовали у кого? Конечно же, у «честных граждан». Возможно, здесь корни враждебных к предпринимателям установок. И эти установки никуда не пропали у людей, которые работают на предпринимателей.
2. Убеждение «Мне не нужно учиться, у меня уже есть диплом». Об этом в книге «Измени мышление, и ты изменишь свою жизнь» отлично сказал Брайан Трейси: «Основная ошибка, которую делают многие люди, особенно окончившие университет, заключается в убеждении, что их знания на данный момент – это все, что можно знать о том или ином предмете. Иногда они считают, что уже знают вообще все, что им нужно знать. Эта «интеллектуальная ловушка» для плохого работника называется неосознанной некомпетентностью. Такой человек чего-то не знает и при этом не подозревает, что он этого не знает. И ему нельзя помочь, потому что он закрыт для новой информации. Как правило, мудрость начинается с осознания того, насколько вы на самом деле невежественны, как мало, в сущности, знаете».
Диплом, для большинства наших соотечественников служит справкой, освобождающей от необходимости развиваться.
3. Убеждение «Я уже получил все, что нужно». Даже целеустремленный сотрудник прекращает развиваться, достигнув цели. А зачем, если награда уже в кармане? Получил желаемую должность / оклад и успокоился. А если достижение цели откладывается и откладывается – наступает перегорание.
В целях не совершенствуются, совершенствуются в средствах. Поэтому формула успеха такова: у хорошего сотрудника есть недостижимая нематериальная цель, а качественная работа должна быть средством к ее достижению.
Обмен знаниями
Сотрудничество имеет смысл, когда результат совместных усилий выше, чем сумма результатов работающих отдельно людей. Например, 1+1 = 4. Такой результат требует согласования усилий, а для этого нужно уметь общаться. Давайте проверим, умеют ли ваши работники общаться?
Беседа соответствует координации, сотрудничеству, соревнованию – короче говоря, она протекает по определенным законам и правилам. Если к этому добавить, что собеседники имеют предварительные знания и опыт, а также совместное знание и общие цели, то вы увидите, что общение включает в себя все компоненты, необходимые для заключения договора. Так же, как соглашение, беседа подчиняется правилам, регулирующим выполнение договора. Аналогично договору беседа предполагает также какую-то долю сотрудничества и долю соревнования. То есть, беседа предполагает, что сказать – значит, сделать.
«Общаться – значит, совместно создавать некую реальность с помощью системы знаков, признавая некоторое число законов, допускающих социальный обмен, и некоторое число руководящих правил». (Книга «Социальная психология». Под редакцией С. Московичи).
Кто из ваших работников может изложить правила общения? Отбросьте ругань, сплетни, рассказы о том, как я вчера отдохнул, и приказы – что останется? А если в компании нет общения, о каком обмене знаниями может идти речь?
В этом месте я, обычно, слышу два типа возражений:
- Если я не могу сформулировать правила, разве это значит, что я общаюсь не по правилам? А если вы никогда не слышали о правилах вождения автомобиля, вы сможете сесть и поехать по правилам? Хорошо по этому поводу в книге «Дзэн и искусство ухода за мотоциклом» сказал Роберт Персиг: «Формальной разницы между неспособностью дать определение и глупостью фактически нет. Если я говорю: «Этого я не могу определить», – на самом деле я формально утверждаю: «В этом я дурак».
- Но сейчас они же как-то договариваются? Иногда люди получают приз в игровых автоматах. Значит ли это, что они смогут повторить результат по своему желанию?
Проверьте переписку сотрудников, послушайте разговоры: обычно минутные задачи решаются в десять-сто раз дольше, или не решаются вообще. Попробуйте посчитать потери компании из-за неэффективных коммуникаций – цифры вас испугают.
Достижение согласия
Выше сказанного уже достаточно, чтобы понять: достижение согласия между среднестатистическими работниками похоже на чудо. Добавлю последнюю ложку дегтя. Вот несколько навыков, обладание которыми необходимо для умения договариваться:
- Умение разбираться в людях.
- Положительное отношение к людям.
- Заинтересованность.
- Произвольное внимание.
- Развитый эмоциональный интеллект.
- Умение слушать.
- Умение мыслить.
- Умение понимать.
- Желание понимать.
- Способность воспринимать критику.
Что из этого списка есть у ваших работников? А у вас?
Наблюдая за работой внутри компаний, у меня иногда складывается впечатление, что компании держатся на плаву не благодаря персоналу, а вопреки ему. Антонио Менегетти сказал по этому поводу так: «Сегодня работник в силу неразвитой осмотрительности еще может доверять работодателю, но доверие к работнику является тотальным риском для работодателя».
Что делать?
Для начала давайте определимся, согласны ли вы с тем, что я написал? Если вам кажется, что я утрирую, послушайте, что говорят ваши работники, присмотритесь. При достаточной внимательности вы заметите: все, описанное мной, ваши сотрудники сами говорят между строк, а потом подтверждают действиями. Не замечаете? Я могу вам показать.
Если вы со мной согласны, тогда вы согласитесь и с тем, что западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны. Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них. Каждый человек имеет свой набор неверных (ошибочных) убеждений и шанс исправить их с помощью стандартизированных массовых программ очень низок.
Надеюсь, мне удалось сместить фокус вашего внимания на то, что происходит в головах ваших работников и как это проявляется в их действиях. Следующее, что вы можете сделать, – определить точку, в которой сейчас находитесь:
- Вы можете оставить компанию на людей, которые у вас работают, и со спокойной душой уехать отдыхать на три месяца?
- Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники?
- Если люди, которым вы платите зарплату, не сотрудники, тогда кто они?
- Компания работает благодаря им или вопреки?
- Что вы планируете с этим делать?
Конечно, менеджеры тоже могут быть или не быть сотрудниками.
Откуда успешные бизнесы? Исключения всегда бывают и вариантов может быть огромное количество:
Но все слышали статистику, что в течение первых 3-х лет закрываются 95% новых компаний и все знают, что крайне сложно найти адекватных людей к себе в компанию.
Александр, подскажите, какую "другую точку зрения"? Точку зрения, что у нас все хорошо с сотрудниками?
------
Когда я привожу цитаты, я проявляю уважение, я сразу показываю, что взял эту мысль из достоверных источников (и это можно проверить), а не пытаюсь вам навязать свои фантазии.
Денис, я вынужден повториться, ваш вопрос говорит о том, что вы не поняли о чем я писал.
Есть орг. структура, есть должностные обязанности, есть профессиональные компетенции человека, есть его личностные качества и убеждения.
Я говорил о личностных качествах и убеждениях. Больше ничего не рассматривал. Если вопрос, о том какие качества нужны, то они описаны в статье.
Если нужно подбирать новых людей - я буду подбирать оценивая есть ли у них нужные качества и насколько сложно будет их приобрести.
Если нужно работать с имеющейся командой, то конечно я буду делать "анализ" и оценку. Естественно, в первую очередь, сотрудниками должен быть руководящий состав.
Если вас взволновала именно цифра 12,5 и то, как я сумею выкрутить и доказать, что такого количества хватит. Я не буду "выкручиваться", признаю, что в вашем примере 5% может не хватить.
-------------------
"Владимир, это не литературный портал, где обсуждается творчество авторов, посетители практикующие менеджеры/управленцы."
Денис, правильно ли я понял, что вы считаете теорию (разбор и обсуждение правил) пустой тратой времени?
Павел, вы вообще о чем??
Какие жалобы? Вы хоть поняли о чем я пишу??
Я уже отвечал на точно такой же комментарий.
Владимир, видимо мы действительно говорим на разных языках. Я не цепляюсь к 12,5 человек (это арифметическая шутка про 1,5 землекопа).
Вы пишите, что достаточно 5% "СОТРУДНИКОВ", я прошу Вас (при желании) пояснить, кого в первую очередь перевести в данную группу: рабочего, мастера, бухгалтера, технолога, коммерческого директора... Возможно, будет более правильно начать с ТОП-менеджеров? А потом постепенно спускаться по иерархии, или в каждом подразделении компании вербовать "СОТРУДНИКОВ"?
Владимир, я думаю, ловить Вас Денис не собирался. Вы, пожалуйста, вдумайтесь: термин "сотрудник" предполагает равенство... перед прибылью, перед убытками, и т.д. А когда один из них может уволить другого, то равенства между ними нет. Вы как его ни назовите - равенство не наступит. А не будет равенства, то не будет и равного отношения к бизнесу. А с чего ему быть?
Интересно, Андрей, подскажите что вы поняли?
Пока что только один человек понял о чем я пишу, но свой комментарий он оставил в фейсбуке. А здесь все комментаторы либо спрашивают о чем-то не связанном со статьей или пишут свои мнения, но тоже не касающиеся того о чем, я пишу. Все ищут исключения или другие способы не слышать.
Абсолютно не огорчили, Виктор) Потому что русских слов в немецком языке действительно нет. Слова есть немецкие). Untergebene, что значит подчиненный, если уж говорить правильней, да, действительно, не работник, простите оговорилась, заменено на слово Mitarbeiter. Этот "мит" - ключевой концепт немецкой системы управления.— mitmachen, Mitarbeiter, Mitbestimmung - это дух немецких компаний.
Вы знаете, Юрий, если называть человека тупым, он вскоре сам начнет думать, что он тупой. Известная психологическая аксиома, которую еще никто не смог оспорить или опровергнуть. От названия партнером, сотрудник, конечно им не станет, а вот от осознания боссом, что перед ним не подчиненный, а партнер, многое меняется. Он , босс даже вести себя начинает по-другому, и думать. Язык определяет сознание.))
Владимир, лично меня вполне устраивает Ваша личная точка зрения:) В конечном итоге я обсуждаю эту тему с Вами а не с тем человеком, которого Вы цитируете. К тому же всегда можно найти противоположную цитату. И уже не помню кто сказал: Цитаты ничего не доказывают.
Относительно другой точки зрения.
Сотрудничество - это совместная деятельность ( по моему Вы так и написали в определении в начале статьи) Совместная кого с кем?
По контексту данной темы менеджера и специалиста. По сути как-то принято называть рядовых специалистов или рабочих сотрудниками. Вы же в первую очередь об этой категории пишете? Или я не правильно понял?
Если отталкиваться от того, что сотрудники - это рядовые исполнители, то они такие в значительной степени потому, что такие менеджеры. Менеджеры не хотят сотрудничества! Не буду повторяться - выше по этому поводу много написано. Очень часто менеджеры хотят отделаться деньгами (система стимулирования за результат, оплата обучения, соцстраховка и тд)
Но при этом хотят сотрудничества. В чем сотрудничества - в определенном отношении к делу/к деятельности? Для этого мало денежных инвестиций, нужны инвестиции (энергия, эмоции и тд) самого менеджера в формирование сотрудничества.
При этом я согласен, что есть определенное количество рядовых исполнителей, которые ведут себя так, как Вы описали.
На мой взгляд есть золотое правило: Если ты хочешь чтобы изменилось поведение человека, с которым ты взаимодействуешь, для начала измени свое собственное.
Алексей, я доносил в статье идею, в ней есть рассуждения и доводы. Все они касаются общей идеи. Вы же взяли одно предложение, вырвали из контекста, сделали какой-то вывод о том, что я имел ввиду (но я об этом вообще не говорил) сравнили со своим эталоном решили, что я говорю чушь.
Но как это вообще относится к статье? Я же то другую идею доносил!