Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Дмитрий, благодарю за отклик! Вы правы насчет "выжигания кадровой нивы". Отдельное спасибо, что поднимаете проблему специалистов "после 40" - действительно актуально. Однако, мне кажется, здесь нужно "копать глубже" - у нас своего рода "социальный запрос" на юность, моложавость и т.п., формирующий в обществе в целом взгляд о том, что достаточно просто быть молодым - и все будет. А вот про опыт, про то, что любые знания только тогда эффективны, когда прошли реальную проверку в горниле практики - про это как-то никто не говорит. Получается, в обществе нет пиара людей за 50 и старше, а ведь они действительно могут очень многое дать бизнесу...Что скажете?
Елена, приведу ваши же слова из комментариев к статье другого автора: "на практике часто сталкиваюсь с очень смутными представлениями руководства о роли и задачах бухгалтерской службы в ДАННОМ КОНКРЕТНОМ БИЗНЕСЕ. А если у руководства НЕТ ЧЕТКОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ для чего и зачем ему бухгалтер, то откуда такое представление возьмется у бухгалтера? Вот и получается, что такой руководитель, который "сам не рулит", по неволе позволяет "рулить" собой и бизнесом другим. А эти, "другие", рулят, разумеется так, как им удобно, и как они сами видят...Так может сначала нужно самому руководителю определиться с требованиями к бухгалтеру и бухгалтерской службе?"
Согласен с вами. Если заменить слово "бухгалтер" на "HR", тоже соглашусь.
Вообще, в вашей статье хорошо и правильно, на мой взгляд, написано про "ПЛОХИХ" hr-ов, которым не стоит доверять. Но неужели вам ни разу не довелось встретиться с "ХОРОШИМИ" HR-ами?!! Которые действуют совсем не так карикатурно, как у вас описано. Кстати, карикатурном выглядят и те руководители, которые работают вместе с такими hr-ами.
Хотелось бы увидеть статью о том, каким автор видит выход из этой ситуации.
Елена Басалаева пишет:
"...Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога?"
Тоже всегда интересовал этот вопрос. Оппонировали тем, что HR производит первичный отсев, а далее идет собседование уж с профильным специалистом, например руководителем отдела подавшего заявку на вакансию.
Но к сожалению первичный отсев тоже не эффективен, например у HR-а есть какие-либо личные, пусть и не осознаваемые им, мотивы, ну не нравятся ему лысые или кудрявые брюнеты, или HR-а торопится на обед, и в этом случае высока вероятность первичного отсева, невзирая на то, что кандидат вполне себе профессионален. Все субъективно. Потому здесь есть, кроме тестирования, еще и испытательный срок.
Опять же, что делать с молодыми специалистами, которые еще не успели стать профи? Как разглядеть талантливого вчерашнего студента, который на собеседовании будет постоянно теряться, потому и будет отсеян? Я понимаю, что сейчас капитализм, и нет времени и средств на обучение, но ведь и эффект может быть гораздо значительнее первичных потерь.
Валентина, благодарю за отклик. Вы правы, что HR работает так, как руководство компании ему позволяет работать. И это тоже проблема. А по поводу "самозахватов" и "установления собственных порядков" - так это так и есть, когда это позволяет руководство. Справедливости ради отмечу, что есть и действительно грамотная работа эйчаров, как например, в отклике Максима Клемешова выше, но такое случается крайне редко и потому действительно ценится "на вес золота". Но у большинства компаний такого-вот "золота" как раз "самим не хватает", и поэтому дорого платить за качественный эйчар компании попросту не готовы. Отсюда и низкий порог вхождения в профессию, о чем тоже уже упоминали в комментариях. А по поводу отказов в приеме кандидата на основании "негативных внутренних ощущений" как консультант могу предположить а) в компании плохо простроен бизнес- процесс отбора кандидатов или его вообще нет (поскольку такие отказы в принципе возможны, а правильно настроенная система ДОЛЖНА АБСОЛЮТНО ИСКЛЮЧАТЬ такую возможность, ибо оценка должна даваться по объективным ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ, а НЕ ЛИЧНОСТНЫМ критериям, о чем, собственно, и была большая часть статьи) или б) эйчар не обладает достаточным "весом" и смелостью, чтобы отстоять "своего соискателя", если на самом деле видит, что кандидатуру отклонили несправедливо, а это тоже плохо для компании, если эйчар настолько не уверен в себе и своей способности правильно рекомендовать кандидата, что попросту боится отстоять его перед вышестоящим руководством. Словом, проблема есть. И решать ее нужно. Давайте попробуем найти ответы общими усилиями. Еще раз благодарю за отклик.
Павел, благодарю за комментарий! Вы абсолютно правы! Проблема в том, что многие руководители и собственники думают, что стоит создать эйчар службу, и она будет работать эффективно сама по себе. Вот только все забывают при этом, что "эффективность" понятие относительное и в каждой конкретной компании критерии оценки эффективности будут разные, и устанавливать их для своей эйчар-службы как раз и должен руководитель или собственник. Без этого получается как в известной притче: если вы не знаете, куда хотите прийти, то как вы туда придете? Вопрос в том, как донести эти очевидные истины до руководства. А вы как думаете?
Просто золотые слова. Но самое яркое проявление всего этого сейчас происходит именно в регионах. То есть именно там где как раз и находиться все производство, продажи и т.д. (где проживает реальное население страны кто как раз и нужен компаниям). Реальный пример из нашего города. HR крупной федеральной компании (лидер рынка FMCG) проводит набор. Требование к кандидату в вакансии НЕПРЕРЫВНЫЙ стаж на ТОЧНО ТАКОЙ ЖЕ позиции в другой компании не менее 3 лет. К ним обращается человек у которого стаж на аналогичных должностях в 3 компаниях в совокупности более 6 лет, но последние 7 мес. он работает на другой позиции. И как Вы думаете его взяли. Ха, Ха, Ха. Его даже на позвали на первичное собеседование. А город население 200 тыс. человек. В таком городе аналогичных мест всего 3-4. Эти люди уже на них работают и судя по всему не ищут другого места потому, что город маленький и они и так знаю где какие условия. Но HR настойчиво продолжает настаивать на нужном пункте анкеты. Через 6 мес. тупого ждания они берут первого попавшегося студента (закрыв глаза на все условия анкеты) потому, что нужно отчитаться в Москву что позиция закрыта. Вот так то...
Я снова вынужден с Вами согласиться) Поленился первым комментарием расписать мысль, что содержание штатного hr-отдела выглядит странно и неоправданно, т.к. в большинстве случаев кадровое агентство справится с задачами такого отдела быстрее, качественнее и дешевле, нежели оное.
Ради справедливости отмечу, что не все hr-менеджеры бездарные нахлебники с пробелами в воспитании и стереотипным мышлением. За свою трудовую деятельность встречал как минимум двоих рекрутеров, оставивших о себе строго положительное впечатление как в личном, так и в профессиональном плане.
Отличная и правильная статья. Особенно улыбнуло про посредственных руководителей, задвигающих более успешных подчиненных руками HR в дальние и пыльные чуланы, а еще лучше - на улицу. Дабы не смущали своим разумением начальство. Вот отсюда и идет "эффективность" российского бизнеса от Петровских времен до наших дней.
Дмитрий, благодарю вас за отклик! Отдельная благодарность за ваше внимание не только к моим статьям, но и к комментариям на статьи других авторов. Мне очень приятно. Спасибо! Да, Вы правы, можно заменить "бухгалтер" на "эйчар", да в сущности, и на любую другую профессию или должность - и все равно этот посыл, увы, пока останется верным. Поэтому и хочется вынести проблему на обсуждение, и, может, хоть в какой-то одной отдельно взятой компании что-то изменится к лучшему. Я была бы этом искренне рада, и очень на это надеюсь. А что касается "хороших эйчаров", то отличный пример был приведет выше Максимом. Думаю, что и другие примеры, которые подойдут под "бест практисес", тоже есть. Так давайте делиться, обсуждать, рассуждать. На данный момент ситуация с "плохими" и "хорошими" эйчарами мне видится примерно как с грибами в лесу: грузди тоже есть, но их еще поискать нужно, а вот мухоморы гораздо заметнее. Собственно, в этом и вижу постановку задачи: как организационно создать такие условия, чтобы эйчар-служба была ПРОСТО ВЫНУЖДЕНА РАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНО и вносить РЕАЛЬНЫЙ ВКЛАД в прибыль компании. А Вы что думаете?