Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Спасибо за публикацию, статья "животрепещущая" судя по откликам, сам неоднократно сталкивался с HR-службами и с той, и с другой стороны, и как соискатель, и как бизнес-тренер. Со многим согласен. И все же...Автор статьи Елена Басалаева пишет: "оценка должна даваться по объективным ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ, а НЕ ЛИЧНОСТНЫМ критериям" Я бы сказал И по профессиональным, И по личностным. Более того, то, что можно развить и "догнать" профессионально, едва-ли можно "подправить" в личностном плане. И если кандидат, например, не командный игрок, то командным его "сделать" практически невозможно. Личностные критерии важны для того, чтобы понимать, насколько кандидат "впишется" в коллектив и в характер будущей работы. Согласитесь, кандидат. склонный к процедурному типу мышления, едва-ли будет эффективен в ситуациях, предполагающих "придумывание" новых вариантов, а не следование прописанному алгоритму действий. И таких "личностных" критериев, существенно влияющих на эффективность работы кандидата, достаточно много. И их ИМХО необходимо учитывать наравне с профессиональными.
думаю что здесь просто обычная причинно следственная связь, между профессиональным и личностным.
Программист - если он профессионал, то он личность. И его личностные черты способствуют его росту как профессионала.
Токарь - профессионал, значит личность его ему способствовала в развитии. И насколько важна личность токаря если он профессионал, т.е. выполняет свои задачи качественно?. А если мастер цеха (к примеру) - дурак, и что ж тогда - под него подбирать непрофессионалов но "гармоничных" этому дураку? Вопрос - как его подбирали, что все профи разбежались? Тоже по личностным? )
Менеджер - профессионализм также заложен в его личностном. Иначе он не командный игрок. Хотя про менеджеров лучше не стану писать, слишком размытое понятие в нашей стране.
Тогда давайте уточнять - что под личностным имеется в виду? Если личность как причина, породившая реального профи, то эта личность может не угодить стандартам компании? тогда что это за компания? И какому цвету развития соответствует, красному или например лиловому? Вывод простой. Не каждый профессионал станет работать в компании, оценивающей его личность - тогда понятно для чего существуют эйчары )) Это скорее всего особенности национального найма ) В России "у нас там есть вакансия и вы можете себя попробовать вступить в нашу достойную команду". Запад - "мы создадим все условия для работы профессионала". Поэтому с неба периодически и падают недолетевшие до орбиты обломки.
HR - не управляет людьми, он строит процесс управления людьми, систему управления персоналом с учетом интересов бизнеса и законодательства. Он помогает руководителям подразделений грамотно подойти к системе подбора, мотивации, не нарушить нормы Трудового кодекса. Ошибки не просвещенных руководителей, которые управляют людьми по своему усмотрению, стоят компании Особенно сейчас, когда штрафы стали больше, а люди - грамотнее. Если каждый руководитель поставит себе целью стать грамотным HR, то он им станет, но кто тогда будет делать его работу? Точка зрения автора, что HR управляет людьми устарела лет 15 назад. И странно, что автор этого не знает.
Если автора волнует вопрос эффективности HR-служб – работают ли они на доходность бизнеса, с автором хочется согласиться – это вопрос актуальный. Он применим ко всем функциям поддержки бизнеса – от маркетинга и IT до бухгалтерии и хозяйственников. И рассматривать этот вопрос надо системно: каков поп, таков и приход.
Кто из руководителей, в здравом уме и твердой памяти, будет кормить людей, которые оголтело наносят ущерб делу и проедают бюджет? Поэтому все истории про эйчаров, которые отбраковывают крутых профи и берут желторотых юнцов, натасканных на прохождение тестов, – это из разряда «плохой хозяин». Кто позволяет себе такую модель найма? Кто допускает «два раза в год проводить ассессмент», результаты которого исчисляются в IQ-баллах или что-то вроде этого? Кстати, assessment как комплекс оценочных процедур применяется в исключительных случаях (слишком затратный для массового проведения, да еще 2 раза в год). Автор, вероятно, имела в виду оценку эффективности деятельности – Performance Appraisal, которая, в большинстве «взрослых» организаций не предполагает «тестирований», а основывается на результатах и качестве работы сотрудников и руководителей.
Если автор знает про HR и бизнес ровно столько, сколько описано в статье, это плохо. Соглашусь с уже выступившими - не комильфо для консультанта.
Да, хороших HR, как и любых хороших специалистов, меньше, чем…других, но некорректно измерять общую ситуацию … только отсутствием общественных туалетов (вспомнился ответ Александры Коллонтай западным журналистам). «Психологов» среди HR в последние годы становится все меньше (ставлю кавычки, чтобы не обидеть хороших эйчаров с психологическим образованием). Хотя бы потому, что HR – это многопрофильная функция (стратегия, орг. проектирование, бюджетное планирование, подбор, КДП, обучение и развитие, компенсации и льготы, внутренние коммуникации…), в ней нужны знания по экономике, мат. анализу и моделированию, статистике, социологии, менеджменту, маркетингу, андрогогике (обучение взрослых), теории коммуникаций и пр.
Безумцы, налево и направо тестирующие безответных кандидатов и сотрудников, должны были быть давно привлечены к различным мерам ответственности, согласно Трудовому кодексу РФ. Если они еще где-то уцелели, увы, их зачем-то прикрывают руководители и собственники. Видимо, все они плохо учились и не капитализируют жизненный опыт – не знают, что тесты не дадут ответа на вопрос, как человек будет работать. На этот вопрос ответит только работа. Поэтому цикл найма состоит из нескольких этапов, включая факторный анализ предыдущего опыта кандидата и практические результаты испытательного срока. И это солидарная ответственность руководителя (в первую очередь) и HR.
В правильных организациях происходит естественная интеграция HR в бизнес, когда от HR (процессов и процедур) остается ровно столько, сколько необходимо для эффективного ведения дела (бизнеса). И главным эйчаром, управляющим всеми процессами, является руководитель бизнеса. Специалисты по работе с персоналом – его ресурс (консультанты, разработчики, логисты). Если все расставить по уму – лошадей и телеги, ноги и головы – то «кошмарные ужасы», описанные в статье, будут вызывать удивление и сочувствие к отдельным пострадавшим. Не более того.
оТЛИЧНАЯ СТАТЬЯ! Осталось придумать что делать, сейчас же ситуация вообще аховая - нанимающий менеджер не смотрит сотрудника пока того не одобрит HR, а HR смотреть всех не успевает потому что у нее куча других задач и в итоге вакансия закрывается несколько месяцев из тех людей что успела глянуть HR. Почему убрали практику подбора людей самими менеджерами а HR только функцию одбрямс-неодобрямс на ассесменте ??
Любые мнения имеют право на существование. Но, на мой взгляд, это очень уж идеалистическое, скажем так, желаемое выдаваемое за действительное. А в условиях суровой реальности HR - это, в большей степени, банальный отдел кадров со своими конкретными функциями и каждодневными обязанностями определяемыми ТК, ведомственными приказами и инструкциями и внутренними распоряжениями, и все это больше похоже на описанное в статье, а построение процесса управления, как обычно, где-то там... в будущем
насчет многопрофильности функций полностью согласен,
а вот насчет второго (знания), сомневаюсь что HR в подавляющем большинстве обладает такими знаниями и навыками.
основываясь на собственном опыте, сильно сомневаюсь.
но для примера скажу, что в 90м году, когда начинал свой путь молодым специалистом на крупном советском объединении, то от работы нашего отдела кадров (не было тогда абревиатуры HR ) остались только хорошие впечатления: были и психологи и институт наставничества и обучение и оценка работы и достижений, много чего было, но много чего и не было :)
что есть, то есть - действительно раза 2 в год проводится оценка эффективности деятельности всех сотрудников, только не HR-ом, а руководителями служб, отделов и управлений, и далее по возрастающей и все это передается в HR для анализа.
Уважаемый Олег, я бы не стал смешивать понятия "личность" и "личностные характеристики". И личность может легко "не угодить" стандартам компании, даже если эта личность "профи". Например, токарь-профессионал работает на линии, где все жестко регламентировано, а он как личность стремится к проявлению своего профессионализма в виде использования новых регламентов или процедур. Надолго ли он останется в этой компании? И программисты тоже бывают разные, хотя оба профессионалы. Стиль мышления - это личностная характеристика, также как и внешний или внутренний локус контроля. Попробуйте "продвинуть" прекрасного профессионала-продавца в РОПы. Часто это заканчивается фиаско, потому что набор личностных характеристик руководителя и полевого менеджера по продажам разный. И, кстати, корпоративная культура компании учитывает как раз личностные характеристики наряду с профессиональными навыками и умениями.
Мне статья показалась безцельной и излишне популистской. Каждый человек с большим опытом работы ( и HRы, кстати, тоже), не раз проходили собеседование при поиске работы. И если его не везде взяли на работу, то должен быть виноватый. А тут одно из двух - либо сам, либо тупоголовая девочка-HR. В первое верить не хочется. А во второе- пожалуйста. И ура - наша статья собрала такое неожиданно большое количество лайков!!!! Супер тема супер дискусиии. И автор - супер. И вот уже робкие доводы некоторых:"А мне вот хороший HR попался", тонут в хоре: "Так их, иж чего вздумали... Мне, супер директору, какая-то девочка посмела вопросы задавать". :)
А теперь по-существу. HR служба, как и любая другая служба компании, эффективно работает там, где цели и задачи согласованы, как и критерий результата. И есть эффективное взаимодействие подразделений и заинтересованность руководителя в отборе грамотного сотрудника.Если же в компании HR служба брошена на произвол судьбы, то они и до гороскопов додуматься смогут. Не шучу - недавно в одном кадровом агентстве в серьезную компанию смотрели. Если вышеперечисленные условия соблюдаются, то примеры, приведенные в статье невозможны в принципе.
По пункту первому: "Непрофессионал отбирает профессионалов". Вы всерьез думаете, что рекрутер за 50+- рублей, должен разбираться в бизнесе круче директора по производству, которого он набирает? Но вопрос в другом: почему за подбор такого уникального специалиста вы не заплатили специализированному кадровому агентству? Или, если денег жалко, первичные собеседования на данную вакансию должен проводить хотя бы директор по персоналу. Уж он то в бизнесе должен разбираться достаточно для того, чтобы провести первичное собеседование.
И бухгалтерские тесты, в компании, где сотрудники работают на общую цель, обычно главбух или финдир не ленятся сами просмотреть на актуальность. Поэтому это опять же выдуманная проблема.
Если не полениться вложить деньги в подбор грамотного руководителя HR службы, который в состоянии грамотно составить анкету - опросник для выявления требуемых профессионально-важных качеств кандидата, а потом, при появлении новой вакансии в вашем подразделении не лениться этот опросник заполнять, то подбирать вам будут именно тех кандидатов, которых вы захотели. Если вы, конечно, не хотите, "канарейку за копейку, чтобы пела и не ела".
HR не должен быть профессионалом в вашей специфике, он должен быть профессионалом в своей. Он не должен быть лучшим бухгалтером, логистом, плотником и сантехником. Он должен знать, какие вопросы задать руководителю и у которого открылась вакансия, чтобы понять, какие требования предъявляются к сотруднику, какие из этих качеств можно оценить при первичном отборе и кто и на каких этапах это будет делать. И сможет, составляя профиль требований соблюсти тот самый баланс личностных и профессиональных качеств кандидата.
По ежегодной оценке, которую автор, почему-то называет: "Ассессментом", в примере приводя что-то похожее на оценку 360 градусов, тоже вопрос. Приведенный в примере HR что, единолично в компании принимает решение о методах оценки персонала, не с кем его не согласовывая? Если мы говорим о технологии Ассессмента, то каждая компетенция там должна быть проверена, как минимум двумя, а лучше тремя, различными методами. И при грамотном применении метода вышеуказанный результат в принципе невозможен. Кроме того, при периодической оценке деятельности, к которой относится ежегодная аттестация, не оценивать результаты деятельности, выраженные в цифрах ( объем продаж, кол-во клиентов и прочее), может только очень недалекий специалист.
Если Вы про таких пишете, они есть в любой профессии, и это не секрет. Но есть и другие. Умные, профессиональные, двигающие бизнес вперед. И тоже в любой профессии. И если бы на этом сайте больше статей было на тему как улучшить и развить что-то, вместо многочисленных статей на тему: "Как все плохо", было бы интереснее жить :)
Про себя думать плохо никогда не хочется ;)