Как проявляется синдром самозванца после повышения

После повышения в должности у новоназначенного руководителя нередко появляются сомнения. Справлюсь ли я с новыми обязанностями? Достоин ли я новой позиции или это ошибка? Страшно разочаровать коллег, подвести команду и услышать нелестный отзыв подчиненных. При этом любой успех не прибавляет уверенности, а кажется случайностью. Зато любая ошибка подтверждает сомнения. В этой статье разберу, как различать, когда руководитель действительно не тянет должность, а когда пора снизить требования к себе.

Как менеджеру освоиться в новой управленческой роли

Новому руководителю приходится распределять задачи, обсуждать ошибки сотрудников и принимать решения по работе отдела. Никто не обязан сразу уметь все это. Если должность новая, часть трудностей объясняется отсутствием практики.

Меняется и способ оценивать свою работу. Например, начальник отдела продаж теперь отвечает за распределение клиентов, найм и выполнение плана отделом. Для него важны скорость обработки заявок, подготовка сотрудников и причины потерянных сделок. Если после повышения от него по-прежнему ждут того же объема личных продаж, стоит выяснить, как он должен совмещать эти обязанности.

Чтобы не угадывать ожидания, с вышестоящим руководителем стоит обсудить:

• Какие результаты подразделения зависят от ваших решений, и за какие вы отвечаете?
• Что вы решаете самостоятельно, а что согласовываете?
• Какие прежние обязанности нужно передать после повышения?
• По каким итогам и в какой срок будут оценивать вашу работу?

Запишите договоренности. Если от вас ждут сокращения задержек в отгрузке, оценивать работу можно по срокам и причинам сбоев. Если начальник говорит лишь о лидерских качествах, уточните, каких действий он ждет: например, самостоятельно распределять задачи или вовремя сообщать о рисках.

У руководителя низкая самооценка или нехватка навыков?

Синдромом самозванца называют устойчивое сомнение в своих способностях и заслуженности успеха. Человек хорошо выполнил работу, но объясняет это удачей, простотой задачи или чужой помощью. Он опасается, что окружающие ждут от него больше, чем он способен сделать, и рано или поздно разочаруются.

Волнение перед сложной встречей еще не повод называть себя самозванцем. Обратите внимание на то, как вы оцениваете разные результаты. Если провал кажется закономерным, а каждый успех – случайностью, мнение о себе не меняется даже после хорошо выполненной работы. Конкретную ошибку можно разобрать и исправить; для вывода о неспособности руководить одного промаха недостаточно.

Синдром самозванца у руководителя легко спутать с трудностями освоения должности. Самокритика в такой ситуации не помогает решать задачи. Поэтому начните с понимания того, чего именно вам не хватает: знаний, полномочий или уверенности. Выберите одну задачу, которую откладываете из страха ошибиться. Сформулируйте, что именно не получается: выполнить расчет, выбрать вариант или представить готовое решение. Так станет понятнее, нужна ли вам помощь специалиста, разрешение начальника или работа с собственной оценкой результата. В таблице ниже показаны три разных затруднения на примере подготовки бюджета. Сравните, какие проблемы походи на ваши.

Если в бюджете неверная формула, сначала исправьте ее. Но одна ошибка не перечеркивает остальные выполненные задачи. Посмотрите, повторяется ли она после объяснения, и можете ли вы теперь самостоятельно сделать расчет. Это даст основания судить о навыке.

Отдельный вопрос – нравится ли вам сама работа руководителя. Возможно, после повышения вы поняли, что хотите вернуться к своей специальности. Здесь стоит обсудить выбор должности и условия работы. Неудовлетворенность карьерным решением не нужно автоматически объяснять низкой самооценкой.

Когда руководитель боится показаться некомпетентным

Понаблюдайте за собой, как вы ведете себя в описанных ниже рабочих ситуациях. У каждого из этих действий бывают и другие причины – не только страх, поэтому сначала разберите конкретный случай: что произошло и почему вы так поступили.

• Подготовка продолжается после ответа на главный вопрос. Вы проверили расчет и рассмотрели риски, но перед совещанием просите еще одну выборку. Спросите себя, для чего она нужна. Если данные способны изменить решение, дождаться их разумно. Если вы уже знаете, что предложите, а дополнительная проверка лишь оттягивает обсуждение, назначьте срок и подготовьте объяснение своего выбора.
• После делегирования вы незаметно забираете работу обратно. Сотрудник приносит допустимый вариант, а вы вечером переделываете его в своем стиле. Наутро задача формально остается у него, хотя существенные решения уже приняты вами. Проверьте, какие правки устраняют ошибку, а какие отражают личные предпочтения. Критерии приемки стоит обсуждать до выполнения задания: иначе подчиненный не может понять, что от него требуется.
• На незнакомый вопрос хочется ответить немедленно. Если на совещании вас спрашивают о детали, которой вы не знаете, не пытайтесь угадать ответ. Объясните, что уточните данные, и назовите срок. Затем проверьте и вовремя передайте информацию, чтобы у коллег были основания для принятия решений, и не пришлось исправлять последствия поспешного ответа.
• Сильный кандидат вызывает желание отложить найм. Вас смущает, что кандидат знает свою специальность лучше вас. Чтобы понять, подходит ли он для работы, вернитесь к требованиям вакансии: что он должен уметь, какой опыт нужен, как его проверить. Обсудите оценку со вторым участником найма. Сильные знания будущего подчиненного сами по себе не означают, что он будет плохо с вами работать.
• После замечания вы сомневаетесь в своей компетентности. Заказчик попросил переделать часть презентации, а вы решили, что он разочаровался в ваших способностях. Сначала уточните, что ему не подошло. Возможно, нужны другие данные или более подробное объяснение. Исправьте конкретный недостаток, затем оцените результат. Догадки о мнении заказчика не подскажут, что менять в презентации.
• Вам стыдно обращаться за помощью. Вы часами разбираетесь в незнакомом вопросе, хотя коллега мог бы объяснить его за одну встречу. Если попросить о помощи мешает убеждение, что руководитель обязан все знать сам, попробуйте обратиться с конкретным затруднением. Объясните, что уже понятно и где вы остановились. После разговора выполните задачу самостоятельно, чтобы в следующий раз справиться без подсказки.
• Вы соглашаетесь на задачу, хотя уже знаете, что не успеете. Отказ кажется признанием слабости, и в календаре появляется еще одно обязательство. Прежде чем соглашаться, обсудите, какую текущую работу придется отложить или передать. Например, на запуск хватит времени, если перенести отчет или поручить сопровождение другому сотруднику. Если отказаться нельзя, предупредите о риске задержек и попросите определить приоритеты.

Если узнали знакомую ситуацию, вспомните последний такой случай. Что вы сделали, сколько времени потратили, и как это повлияло на результат? Например, помогла ли повторная правка предложения заметить ошибку или вы только заменили формулировки на привычные?

Как неуверенный руководитель тормозит работу отдела

Проблема становится заметной, когда попытки менеджера успокоить себя затрудняют работу другим. Допустим, начальник опасается ошибки в предложении клиенту и вводит личное согласование каждого письма. Сотрудники ждут, продажи задерживаются, а руководитель допоздна разбирает очередь. Дополнительный контроль создал работу, с которой он теперь не успевает справиться.

Прежде чем вводить еще одну проверку, разберите несколько задержанных задач:

• Что могло пойти не так, и насколько серьезны последствия?
• Какая проверка уже предусмотрена и почему ее недостаточно?
• Какие решения сотрудник может принимать без вашего участия?

Если сотрудник соблюдает согласованные условия, а вы исправляете только стиль, это основание сократить проверки. Если он ошибается в расчетах или не замечает риски, сначала нужны обучение и контроль качества. Одинаковое правило для всех задач здесь неудобно.

Как управленцу перестать сомневаться в себе

На ближайший месяц выберите одну привычку, которую хотите изменить: например, перестать переделывать стандартные предложения за сотрудником. За это время можно согласовать требования, несколько раз передать задачу и увидеть результат. Срок условный: он помогает организовать работу, но не обещает избавления от тревоги за 30 дней.

Первая неделя: выбрать повторяющуюся трудность

Опишите один недавний случай, в котором сомнение повлияло на ваши действия. Для записи достаточно ответить на вопросы:

• Какую задачу нужно было выполнить?
• Каким требованиям должен отвечать результат?
• Чего вы опасались?
• Что сделали из-за этого опасения?
• Чем все закончилось и сколько времени вы потратили?

Так проще увидеть, что требует изменения. Например, вы боялись отказа клиента, поэтому трижды переписывали письмо, хотя условия предложения оставались прежними. В следующий раз можно заранее ограничить подготовку проверкой цены, срока и существенных условий.

Вторая неделя: договориться о приемлемом результате

Обсудите выбранную задачу с компетентным собеседником. Попросите его оценить подготовленный план: какие требования уже выполнены, что нужно исправить до запуска, что можно проверить позже. Такой разбор покажет, что именно доработать. Запишите критерии готовности и срок. Если не получается конкретное действие, найдите, кто поможет его освоить.

Третья неделя: изменить один способ действий

Например, передайте сотруднику право согласовывать стандартные условия в заданных пределах. Договоритесь, когда он обращается к вам, и как вы проверите результат. Сохраните обязательный контроль, связанный с требованиями безопасности или существенными финансовыми рисками.

Перед передачей задачи запишите, какую ошибку, по вашему мнению, может допустить сотрудник. Если опасаетесь, что он забудет согласовать срок поставки, после выполнения проверьте, сделал ли он это. Если согласования не было, выясните причину и добавьте нужную проверку. Если сотрудник справился, учтите этот опыт, когда в следующий раз будете решать, насколько подробно контролировать его работу.

Четвертая неделя: решить, что оставить

Оцените изменения по наблюдаемым вещам: сократилось ли ожидание вашего ответа, стало ли меньше вечерних переделок, понятнее ли сотруднику пределы самостоятельности. Спросите его об этом прямо. Чувство уверенности может меняться медленнее поведения, поэтому не делайте его единственным критерием успеха. Если стало хуже, проверьте, подходит ли задача для передачи и достаточно ли сотрудник подготовлен. Скорректируйте условия перед следующей попыткой.

Если руководителю не удается адаптироваться самому

• Опытный коллега или наставник может оценить качество работы и подсказать способ освоить недостающий навык.
• Вопросы полномочий придется решать с тем, кто определяет вашу роль.
• Если вы продолжаете считать себя некомпетентным, несмотря на выполненные задачи и конкретную положительную обратную связь, это можно обсудить с психологом. Для разговора пригодятся ваши записи: в каких ситуациях возникает страх, что вы думаете о себе и как после этого действуете.
• Коуч может помочь с рабочей целью, например с делегированием, но заранее уточните его подготовку и опыт.

Также читайте: