Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Андрей, благодарю за ценное дополнение! Ваши комментарии, как всегда, на высоте: четко, доказательно, по делу. Рациональное использование времени других сотрудников компании специалистами из отдела эйчар - эту проблему часто слишком часто игнорируют, а зря. Но есть в компаниях кейсы, которые меня беспокоят еще больше, когда например, корпоративный тайм-менеджмент отдают полностью "на откуп" эйчар-службе и в итоге эйчар-специалисты начинают необоснованно диктовать специалисту, чем, как и когда ему надлежит заниматься...И это - гораздо большая проблема. А Вы как думаете?
Алексей, благодарю за комментарий. Вы правы. В некоторых компаниях действительно лучше ставить перед эйчарами задачу не столько "найти подходящего кандидата", сколько "отсеять однозначно проблемного"...Вопрос к адекватности методов, которые используют эйчары при "отсеивани проблемных"...Вот, например, зачем при найме людей для работы в банке в качестве консультанта у банкомата, тестировать лидерские качества или аналитические способности? Но, к сожалению, в практике встречается не такое...Поэтому очень важно периодически и саму службу эйчар проверять на адекватность...А вы как думаете?
Андрей, к сожалению, реально встречала. И не один. Особенно меня удивил случай, когда эффективность СЕО оценивали по тому, насколько хорошо они написали GMAT. Так что бывает и не такое, увы. Поэтому и написала эту статью. Очень хочется, чтобы таких вещей в компаниях было меньше, а эйчар-службы компаний реально вносили свой вклад в прибыль
Складывается ощущение, что у автора статьи, какие-то личные счеты с HR-службой. Хочется сказать, «отучаемся говорить за всех».
Несколько лет назад я предложил своему хорошему знакомому - руководителю предприятия провести тест кадровой службы. Он составил для кадровиков подробный список пожеланий к кандидату. Это был не просто список, а описание конкретного человека. Этот конкретный человек по просьбе моего знакомого отправил свое резюме в кадровую службу. Результат: его даже на собеседование не пригласили. Вот так...
Вот мы и приходим к другому вопросу: как объяснять людям очевидные вещи? Как видно, это вопрос не из экономики, а из сферы образования (педагогики что ли). В ней я не силен:( Возможно, можно влиять на руководителей массовой информацией - они следуют за какой-то субкультурой (вернее это, кажется, называется "традиция"), и эта традиция сейчас складывается по модели эйчар-менеджмента. Может, для перелома традиции нужен шквал противоположной информации по типу этой статьи.
Спасибо за такой милый вывод:)
Напоминает какое-то сумашествие.
Хотя, опять же, если есть решение о передаче тайм-менеджмента - это решение вышестоящего руководителя, и это опять тема топ-менеджмента. Если HR-менеджер плохо выполнил поручение, которое он не должен уметь выполнять по своему профилю, разве он в этом виноват?:)
А как? Если топ-менеджмент не использует ресурсы корректно, сами ресурсы не должны (или не могут) влиять на конечные показатели (прибыль). О чем идет речь - это решение проблемы, когда собственнику (топ-менеджеру) хочется что-то организовать правильно, а ему не хватает для этого информации. Если не хочется, мы вряд ли чем-то поможем.
Елена, спасибо за Ваш ответ, думаю эту проблему при имеющейся модели бизнеса никак не решить. Пока реально на одного работающего 10 нахлебников, так и будет. Реальные результаты делают небольшие компании, не затекшие административными играми. Возможно, там не считают KPI, и прочие показатели, но именно там где люди увлечены - всегда будет результат. А в крупной компании слишком мало увлеченных людей (и есть ли - вопрос), зато в ней выстроен барьер по планке - говоря проще, вспомним песню Высоцкого - "он жил при Сталине, при Сталине, теперь лежит заваленный, нам жаль по человечески его" ) Не пущать слишком умных и трудолюбивых - нам так спокойней )
Я верю в небольшие семейные компании, думаю именно в них потенциал роста.
Кстати, я никогда не приходил на чье то место, только с нуля и только результат. Поэтому и дыры в стаже, которые нагонял реализацией проектов. В которые на себеседованиях не верили HR ) Для них было важней - почему столько то там работали, почему тут ушли ) Я говорю - проект запущен за 3 месяца. А эта инфа им как раз не интересна. Поэтому давно не ищу ничего, и надеюсь на себя.
Как понятно из комментариев автора статьи: ничего личного здесь нет, только бизнес. Автор неоднозначно дает понять, что организациям выгоднее иметь дело с кадровыми агентствами, а не содержать собственный штат HR-ов. Только не совсем понятно как в кадровом агентстве будет происходить отбор узких специалистов. Например: только в небольшом производстве до 100 чел. существует от 10 различных по специализации инженеров. И если, как предполагает автор статьи, полностью передать на аутсорсинг все функции кадровой службы, в том числе и собеседование у профильных специалистов, то какова будет стоимость услуг данного кадрового агенства? HR - ы - люди, а где люди, там всегда будет присутствовать человеческий фактор, и кадровые агенства также от него не застрахованы.
Ну зачем так все усложнять? Или упрощать? Любой профессионал лучше непрофессионала в любой области, а учитывать личностные стороны так же важно, как профессиональные. Это доказано уже давно и активно используется во многих областях. И все это знают, хотя не всегда задумываются. Зачем, например, испытывают на психологическую совместимость космонавтов? Зачем изучают психологию руководители серьезных компаний? Зачем существует градация по типам личности? Почему так важно не заставлять человека делать то, что он делать не может, не предрасположен? Важен баланс, однобокость вредна.