Executive.ru: Вы разделяете представление о том, что IT-специалисты замкнуты, необщительны, что им проще сидеть часами перед компьютером, чем общаться с коллегами?
Ольга Згурская: Это стереотип – считать всех IT-специалистов замкнутыми, не нацеленными на общение с людьми. В нашей компании есть четыре крупных направления: разработка IT-решений, их продажа, внедрение и поддержка, и в каждом из них работают эксперты в области информационных технологий. Эти направления требуют разных качеств и компетенций – соответственно, необходимы люди с разными профессиональными навыками. Объединяет IT-специалистов то, что все они настроены на создание нового и трансформацию его в нашу повседневность. Поэтому их могут воспринимать как «других», на основе такого восприятия и формируются стереотипы.
Executive.ru: У IT-сотрудников есть специфические особенности в области эмоционального интеллекта?
О.З.: Делать акцент на разнице позиций и темперамента не стоит. Говорят, что есть два типа IT-сотрудников: яркие, креативные, мега-общительные и спокойные одиночки, «вещи в себе». Если компания грамотно ведет обратную связь, понимает запросы персонала и следует им – эти люди будут вовлечены в жизнь компании.
Executive.ru: Для работы с ними нужны особые инструменты?
О.З.: Особые инструменты не нужны, но есть очень важные моменты, которые следует учитывать при работе с данной категорией сотрудников. Первое – менеджмент должен быть очень открытым. IT-специалисты – хорошо думающие, анализирующие люди. Они способны трезво, порой даже критически воспринимать то, что им транслируется. Важно предоставлять им возможность высказать свою точку зрения и показывать, что их мнение услышано, будет принято во внимание. Например, мы открыто обсуждаем с IT-специалистами результаты исследований вовлеченности сотрудников, которые проводятся в SAP.
Executive.ru: Какова цель этих исследований?
О.З.: Цель состоит в том, чтобы узнать, как компания выглядит в глазах сотрудников. Когда человек идет устраиваться на работу, ему говорят, что в коллективе налажены дружеские отношения, есть возможности карьерного роста и так далее. И для сотрудника это важно. А когда он начинает работать, это либо подтверждается, либо нет. И если он видит, что декларация не соответствует реальной жизни – его желание работать в этой компании падает. Исследование вовлеченности помогает сравнивать обещания работодателя и то, что есть на самом деле, как это воспринимается самим сотрудником. Если мы видим, что какое-то направление «проседает», мы принимаем меры. Раньше мы отслеживали 11 параметров, но в 2015 году сократили их до шести важнейших.
Executive.ru: Какие оценки выставляют своей компании сотрудники?
О.З.: Итоговый результат, уровень вовлеченности, формируется по стобалльной шкале. 100 баллов – это недостижимый показатель, но 70 или 90 – вполне достижимый, и даже выше 90, как показали наши результаты прошлого года, они были наиболее высокими за все время проведения исследования.
Executive.ru: Можете привести примеры, когда по результатам исследований были приняты конкретные решения?
О.З.: Нам важно, чтобы сотрудники динамично развивались, доверяли топ-менеджменту и принимали участие в обсуждении и разработке корпоративной стратегии. Эти три темы – стратегия и ее реализация, доверие руководству и развитие персонала – получили недостаточно высокие, на наш взгляд, результаты два года назад. Поэтому мы решили, с точки зрения доверия руководству и стратегических изменений, проводить раз в квартал общие собрания для сотрудников, участие в которых добровольно. Через год уровень доверия руководству вырос на 18 баллов, благодаря, в том числе, этим регулярным встречам. Это высокий показатель.
Executive.ru: Что представляют собой такие собрания?
О.З.: Организацией встреч занимается небольшая команда – менеджеры по внутренним коммуникациям, в ведении которых подготовка и рассылка различных коммуникационных материалов. Совместно с этой командой мы определяем повестку дня. Обычно встреча длится около трех-четырех часов и завершается развлекательной программой: это более развернутый формат на внешней площадке, организуемый раз в полгода. Деловая часть может включать доклады и обсуждения, пресс-конференцию. Например, мы проводили пресс-конференцию с приглашенными журналистами, где всем руководителям компании в режиме реального времени задавались каверзные вопросы. Другая обязательная часть – сессия ответов на вопросы сотрудников.
Executive.ru: По каким каналам вы получаете вопросы и обратную связь от сотрудников?
О.З.: Два года назад все вопросы мы собирали через корпоративный портал. Год назад добавили возможность анонимно присылать вопросы на телефонный номер ведущему непосредственно во время мероприятия. К вопросам, которые приходят на портал, мы имеем возможность подготовиться. А на те, которые приходят в течение самой встречи, отвечаем по ходу. Это дало хороший эффект с точки зрения открытости и доверия руководству.
Поскольку SAP – IT-компания, мы активно используем режим вебинаров, видеоконференций. Мы всегда видим, сколько человек пришло сначала, и сколько «отвалилось» во время встречи. Сейчас очень хорошо работает система, когда любой сотрудник может прислать свой вопрос или предложение на короткий номер телефона. Вопросы могут быть анонимными. На ежеквартальных собраниях sms-сообщения присылаются менеджеру по внутренней коммуникации: он зачитывает вопрос – и на него сразу отвечает руководитель, в чью зону ответственности вопрос попадает. Посредством sms сотрудники задают часто сложные, щекотливые вопросы. Также сотрудник может задать вопрос с места.
Executive.ru: Вы отметили важность участия сотрудников в разработке стратегии компании. Как в SAP организован этот процесс?
О.З.: Когда в 2014 году топ-менеджмент компании понял, что нам нужна новая стратегия в СНГ, мы вместе с командой менеджеров продумали и предложили формулировку миссии, а также определили пять стратегических направлений. На летнем собрании компании мы поделились своим видением с сотрудниками, топ-менеджеры стали спонсорами стратегических направлений (мы называемым их «стримами»). Затем состоялись пять семинаров, рабочих сессий, в рамках которых спонсоры рассказывали о своем видении задачи. На эти семинары пришло много наших коллег. Они приняли участие в этом обсуждении, высказали свои предложениями. В результате были сформированы рабочие группы из числа сотрудников, которым оказались близки идеи соответствующих направлений, из тех, у кого было желание придумать и «поднять» большие темы по дальнейшему развитию компании. В настоящее время проектные группы включают около 200 человек. То есть без малого каждый пятый сотрудник включен в разработку и реализацию стратегии SAP в СНГ.
Executive.ru: Вы можете оценить эффективность этих практик?
О.З.: Сказать точно, на какой именно процент повышают данные инициативы или мероприятия лояльность к компании и вовлеченность, сложно. Одно мы точно знаем, видим на своем примере – они действительно увеличивают эти показатели, поскольку открывают для сотрудников новые возможности, повышают осознанность ситуации и понимание целей, мотивацию к решению сложных задач и достижению самых высоких результатов.
В свое время, когда я и Ольга работали в Microsoft, Ольга помогла мне решить непростой вопрос с моим руководством. Я за это очень благодарна Ольге, хотя прошло 8 лет. Реальный пример того, когда HR - сила. В глобальном смысле в Microsoft много хорошего было сделано силами Ольги и ее коллег.
Кстати, когда владельцы наших трёх фирм (производство-стройка-торговля) планировали утроение состава фирм, они приняли на работу НР-спеца. Так вот, я был единственным, кто оказывал ей поддержку. И это имело значение. Потому что, я был тогда (среди наёмного персонала) самым старшим (по должности, по зарплате, по возрасту). И тем не менее, я весьма скептически относился и отношусь к НР-деятельности. Хотя, конечно, знаю, что среди НР-ов немало весьма толковых людей. Но, к сожалению, их деятельность определена ложным образом. Поэтому, я им сочувствую.
Ну потрясающе. ставлю 1000$, что после подобных слов в лицо 80% лучших специалистов отрасли подумают о смене работы, а 20% сделают это в последующие две недели.
И не потому что они чуют исключительность, а потому что если им в лицо бросают мысль, что они не учатся и "мудло", то руководство явно сошло с ума и не понимает объёма знаний, который необходимо обновлять постоянно, чтобы оставаться конкурентноспособным специалистом.
Из чего следует, что адекватной оценки вклада в деятельность компании не будет, а следовательно ни карьеры ни денег тут больше нет.
Не надо бы напирать, что-де ИТ-специалисты таковы, что руководство не в состоянии постичь их исключительность. Что-де только им надобен агромадный «объём знаний, который необходимо обновлять постоянно, чтобы оставаться конкурентноспособным специалистом».
У других профессий темп наработки тоже знаний немаленький. Например, за последние десятки лет материалы для строительства очевидно перешли (в значительной степени!) от состояния «первичное сырьё» до состояние «полуфабрикаты высокой степени готовности». И инструменты стали такими, что «сказка стала былью». Разница с ИТ лишь в том, что строительные полуфабрикаты и инструменты визуально – очевидные. А ИТ-полуфабрикаты и ИТ-инструменты -- виртуальные; и потому их можно описать так, что их продавец лезет в «партнёры бизнеса».
Речь, как я понимаю не про исключительность, а про то, что молоток держат в правой руке, а очки надевают на нос: IT отел требует одного стиля общения, бухгалтерия, возможно другого, маркетинг - третьего. Что для одной группы сотрудников - роскошь, для других средство производства или производственная среда.
И конечно инструментами (отделами) пользуются, а не ждут того, чтобы они сами как-то там менялись и правильно подстраивались. Инициативой обладает только источник власти. Это отделами пользуются для достижения целей, согласуя эффективные способы коммуникации между ними.
Иначе здравствуй незаменимые и капризные.
Каждый понимает в меру своего разумения
Оказывается не все так и мутно. :)
Особый/специальный подход, о котором говорите вы, очевиден сам по себе и коммерческой тайны не имеет.
Ситуация гораздо интересней, когда топ-менеджемент "ходит в дураках", предполагая, что всё в порядке и не один кадровик помочь не сможет, а специальный подход мог бы принести хозяину много денежков. :)
Желают не ИТ-шники, а продавцы труда ИТ-шников. Посетите семинар Майкрософт для их партнеров и вам расскажут, как грамотно "нахлобучить" покупателя, обогатив при этом США, ну а вам сделают скидку с накрутки. :)
Как бы мне хотелось принять вашу ставку, только побольше. :)
И такой специальный подход можно применять, - была бы выгода. :)
Одни любят якать, а другие быть незаменимыми... :)
Но ведь дело не в исключительности, а в том, что это не дяди Вани-электрики, а люди тренирующие мозги ежеминутно, занимаясь всякой хреновиной и будет глупо направлять ту энергию не в ту сторону, которая может принести деньги.
Чувствуется нотка неудовлетворенности в оценке ваших достоинств с чьей-то стороны, и об этом говорит чрезмерное употребление местоимения "Я", особенно в последних постах. Эмоции и деньги несовместимы. Или мы под специальным подходом что-то другое имели ввиду.