В условиях повышения мобильности персонала, связанной с глобализацией, открытостью границ и снижением языковых барьеров, актуальным вопросом для служб управления персоналом становится выбор стратегии его развития – стоит ли вкладывать в это средства, учитывая, что средний срок «жизни специалиста в компании» составляет три года? И если да, то что развивать, насколько глубоко и с применением каких технологий?
Рынок услуг в сфере обучения персонала предлагает огромное количество инструментов, техник, программ – от краткосрочных до масштабных, обещающих практически гарантированную эффективность. Однако этот факт нисколько не облегчает компаниям принятие решения о выборе стратегии развития персонала, а наоборот, вносит еще большую неразбериху. Хаотичность выбора обучающих курсов, отсутствие ясной модели и системности в подходе приводит к тому, что эффективность обучения стремится к нулю, разочарование руководителей возрастает, а специалисты накапливают всевозможные сертификаты с минимальным «сухим остатком» полезных навыков.
Разрешить объективно возникающее противоречие между явной необходимостью развития персонала и отсутствием четких ориентиров в выборе форм и методов возможно только при условии выработки методологически обоснованного подхода, соответствующего реалиям современности.
Выбор стратегии развития должен начинаться с понимания общего подхода к управлению персоналом. В свою очередь такое понимание складывается на основе существующей у топ-менеджмента или собственника компании парадигмы, через призму которой персоналу отводится определенная роль в жизнедеятельности организации. Анализ современных компаний позволяет нам выделить четыре таких парадигмы.
Парадигма №1 – «Персонал как расходный материал».
При таком подходе говорить о какой-либо системе управления персоналом не приходится вообще. Отношения компании и работника складываются на основе взаимного максимального использования друг друга. Основные HR процессы со стороны компании отличаются нелогичностью, хаотичностью, а зачастую и вовсе отсутствуют. Вероятна высокая текучесть кадров и, как следствие, большой риск корпоративной безопасности. Развития персонала как такового не существует.
Парадигма №2 – «Персонал как человеческие ресурсы» (human resources - HR).
Данный подход распространен в наибольшей части современных компаний в СНГ. Закрепившийся термин «человеческие ресурсы» сам по себе определяет ту призму, через которую осуществляется управление персоналом: люди – это ресурс, такой же как ресурсы материальные, сырьевые, финансовые и др. Соответственно, со стороны компании отношение к людям выражается в стремлении наиболее рационально и эффективно использовать своих сотрудников. При недостатке этого ресурса, или при его ненадлежащем качестве компания теряет шансы на успех. Необходимо так же отметить тот факт, что технологии и финансы в современных условиях уже не могут являться конкурентным преимуществом. На сегодня не существует серьезных ограничений в покупке технологий или привлечении капитала.
Основным ограничением любого бизнеса становятся именно человеческий ресурс, который не может быть привлечен с легкостью, в необходимом количестве и необходимого качества. Вывод один: человеческий ресурс нуждается в постоянном развитии, контроле и заботе, так же как и финансовый или технологический.
Поэтому данная парадигма требует реализации процессного подхода к управлению персоналом. В таких компаниях все основные процессы, как правило, построены, и средства в персонал вкладываются уже целенаправленно и постоянно.
Парадигма №3 – «Персонал как человеческий капитал» (human capital - HC).
Данная позиция работодателя в отношении своих работников появилась относительно недавно, как результат осознания объективно существующего дефицита профессионалов.
Термин «человеческий капитал» введен в научный оборот, как минимум, с 1962 года, в связи с экономикой знаний. Человеческий капитал – это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент, контракты с выдающимися специалистами в той сфере, к которой относится бизнес.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, оценивать, развивать возможности своих сотрудников и управлять ими так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами. Специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo, к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников.
Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций.
Парадигма №4 – «Сотрудники как партнеры» (human souls - HS).
Ключевое отличие данной парадигмы в том, что до сих пор персонал рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны компании. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.
Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. Если говорить научным языком, то при данном подходе предлагается во взаимодействии компании и сотрудников перейти от субъект-объектных отношений к субъект-субъектным. О необходимости нового типа взаимоотношений во взаимодействии первыми начали говорить педагоги, анализируя эффективность образовательного процесса в условиях социальных изменений. Роль ученика перестала рассматриваться как пассивная – теперь ему стало отводиться право на свободу выбора и осознанное включение в деятельность.
Если перенести в сферу бизнеса основные выводы, сделанные в педагогике за последние 10 лет, можно выделить следующие важные моменты:
- На смену субъект-объектных отношений в компании должны прийти субъект-субъектные;
- Субъект-субъектные отношения компании и сотрудника нужно строить на принципах равноправия;
- Ведущими факторами, влияющими на процесс формирования субъект-субъектных отношений в компании, являются личностно-ориентированное взаимодействие, развитая субъектная позиция сотрудников, диалогический стиль общения руководителя и сотрудников;
- Основными структурными элементами взаимодействия, направленного на формирование субъект-субъектных отношений компании и сотрудника, являются: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.
Если перевести научный язык на живой, то все сказанное выше может быть «расшифровано» следующим образом: на настоящий момент назрела реальная необходимость восприятия сотрудников, как партнеров по бизнесу. Если компания поднимает сотрудника до уровня партнера, то и сам сотрудник поднимается до осознания собственной ответственности за цели и результаты бизнеса.
Исходя из этого, сотрудник, как партнер бизнеса, отвечает следующим характеристикам:
- разделяет ценности и философию компании;
- участвует в постановке и достижении целей компании;
- увлечен бизнесом компании;
- участвует в результатах деятельности компании.
Данные характеристики несложно соотнести с названными выше структурными элементами субъект-субъектного взаимодействия: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.
Смена любой парадигмы неизбежно влечет за собой смену способов и методов деятельности. Данный подход HS (human souls) - сотрудники как партнеры бизнеса – определяет совершенно иной взгляд на развитие персонала.
Источник изображения: photogenica.ru
Да, про души - как то страшновато звучит. Красивое оправдание офисного рабства? Или циничное напоминание о крепостном праве?
А может просто ходить на работу за деньги и выполнять работу качественно, потому что по-другому не умеешь? Как можно озвучить этот подход, который является не заслугой конкретного бизнеса, но - конкретного человека, который ВЕЗДЕ! привык работать на совесть? ''С душой'', так сказать :)
Но статья в одном полезна - неприкрыто описывает, чего хочет менеджмент на самом деле :( Замятин таки был прав.
Ольга, на 100% уверен, что менеджмент, собственники - в подавляющем большинстве своем люди совершенно нормальные. Сам такой (!?). Не людоеды, вовсе не душелюбы и людоведы (© Е. Сазонов ''ЛитГазета''). И совершенно нет у них стремления ''отжать/ выжать и выбросить''... Вопрос эффективности бизнеса и труда персонала решают в пределах своего профессионализма. И поэтому имхо, и вредны такие статьи в сообществе менеджеров, опасны такие помощники-персональщики с идеями, смысл которых сами не понимают...
Удивительно, как будто никто из участников дискуссии не знаком с принципами развивающейся организации, и неужели вы не знаете ни одной компании, работающей именно в 4 (по содержанию) парадигме? Эти переходы достаточно естественны когда компания по-настоящему внедряет систему менеджмента качества, а затем естественным образом совершенствует ее через третью парадигму до 4 и дальше.
Очень хочется верить, уважаемый Юрий Грачев, что по прошествии 5 лет вы в Самаре узнали, что такое управление в стиле "winning the hearts" и про "счастье сотрудников как бизнес-модель" )). О чем собственно и предлагалось порассуждать в данной статье. А не про "отжать, выжать и выбросить". И именно по прошествии 5 лет (когда этот тренд теперь уже очевиден, надеюсь, даже в Самаре) подчеркиваю, что именно такие помощники-персональщики и нужны, которые могут определить долгосрочный тренд от временного увлечения и выступить партнером для менеджера, сориентировать, скорректировать стиль управления.
И очень жаль, что старший кадровый консультант и преподаватель, так хорошо знающий одну работу Т.Ю. Базарова, не понял и не увидел, что зреет новый подход в управлении персоналом ((((
Лично я верю в 4 парадигму только в маленькой компании. численностью человек до 50. Ни разу в жизни не видела, чтобы компании большей численности "развились" до такого уровня. По моему опыту как раз наоборот. А есть примеры?
Исходя из этого, сотрудник, как партнер бизнеса, отвечает следующим характеристикам:
Данные характеристики несложно соотнести с названными выше структурными элементами субъект-субъектного взаимодействия: потребностно-мотивационный, эмоциональный, коммуникативно-деятельностный и оценочно-рефлексивный.
Смена любой парадигмы неизбежно влечет за собой смену способов и методов деятельности. Данный подход HS (human souls) - сотрудники как партнеры бизнеса – определяет совершенно иной взгляд на развитие персонала - пишет автор.
Неплохое завершение темы. Понятно что сотрудник как партнер бизнеса будет разделять все ценности компании, её философию, стараться будет для компании, проявлять инициативу, улучшать качество продукта и более эффективно использовать свое рабочее время, чтобы повысить доходы компании и её продуктивность.
Понятно и то, что поменяется взгляд на развитие персонала.
Не понятен последний пункт - "участвует в результатах деятельности компании". Результат - это прибыль. То есть сотрудник - партнер от прибыли будет получать процент соответственно своему трудовому участию. А как к этому отнесутся собственники бизнеса? Они согласны делиться с сотрудниками своим доходом?
Интуитивное представления о сотрудниках, как о партнёрах, видимо, исторически существовало в России. На это указывает хотя бы сама этимология слова «со-трудники» (совместно трудящиеся, то есть партнёры). Также известен соборный, общинный характер русского, преимущественно-земледельческого бытия.
Видение сотрудников как некоего «расходного материала», скорее, исторически характерно для военно-колониального, «пиратского» британского подхода к управлению, где office (офис) и officer (офицер) — однокоренные, а personnel (персонал) указывает на некие индивидуализированные, но стандартные и взаимозаменяемые «штатные единицы», «винтики».
В любом случае, «эволюция» восприятия кадров от «расходного материала» к «партнёрам», безусловно, радует. Если конечно, она происходит на деле, а не на бумаге.
Верно, Валентина! В самую суть!
Вообще, в бизнесе в целом и управлении в частности всё понятно и складно, кроме проклятого «марксовского» противоречия между «общественным характером производства и частнокапиталистическим характером присвоения».
Как его ни «припудривай», замаскировать не удаётся. Люди ведь не полные идиоты!
Если оно будет снято (причём, не роботами!) или хотя бы смягчено, то налицо будет и факт, и движущая сила эволюции методов управления. Если же нет, то возникнет лишь очередной финт мотивации/стимуляции в стиле «морковка спереди/морковка сзади».
Мои наивные попытки 1990-х призывать российских собственников хоть как-то связывать мотивирование с результатами общего труда провалились полностью. Утопия, она и есть утопия. И сомневаюсь, чтобы сегодня хоть что-то изменилось. Хотя… а вдруг?