Должен ли начальник отдела продаж сам продавать?

Владимир!
Ещё раз повторюсь. То, что Вы практикуете на форуме (и не только Вы, есть ещё подобные личности) проще делать в статейном или блоговом формате. Но, там никто не хочет комментировать. Понимаю. Сочувствую.
Но, тут это начинает раздражать.
Вы начинаете обрастать негативной "аурой". Зачем вам такая слава?
Ну, ежели по незнанию, то оно простительно.
Но, незнанием уже не пахнет. Пахнет упорством на уровне навязчивости.
Понятно, консультант, преподаватель. Вам это присуще.
Задумайтесь.

Дмитрий Зорин пишет: Владимир! Ещё раз повторюсь. То, что Вы практикуете на форуме (и не только Вы, есть ещё подобные личности)

Оставляю Ваш коммент, Дмитрий, на Вашей совести - я выше уже все написал.

Владимир Токарев пишет: отмечу, что обсуждение в данной ветке очень качественные.

Они иными и не могут быть. У тех, кто откликнулся - в продажах и управлении ими не одна лично съеденная упряжка в активе. Однако под качеством комментов я понимаю ещё и другое нечто - в частности, дружелюбность участников к ТС.

Владимир Токарев пишет: Михаил, можно небольшой пример, чтобы легче было обсуждать. Спасибо.

Пример. Работает такой руководитель планово-экономического отдела (или отдела маркетинга), работает себе с цифрами, руководит людьми, которые работают с цифрами. И вот как-то так выходит, что назначают его руководителем отдела продаж. И вот он пытливый такой, целеустремленный. Сегментировал-категорировал он клиентов, посмотрел маркетинговую информацию, проанализировал внутреннюю динамику и ресурсы, которыми располагает, - и принял решение: нужно развивать клиентов сегмента "чуть ниже среднего" через использование ценового ресурса (снижение цены). И начинает снижать цены...Клиенты растут, все отлично. Но...У твоих клиентов есть конкурентная разведка (они ведь тоже маркетинг изучали), и те, которым ты снизил цены, являются прямыми их конкурентами (а это, между прочим. твои ВИПы). И тут начинаются звонки менеджерам с вопросом "что за ерунда, почемы мы, закупая в три раза больше и оплачивая так же "коротко", получаем цены на 2% выше???" Вот, а это деталь. Деталь, которой умеючи пользуются только те, кто непосредстенно работаю с клиентами. А руководитель в этом случае просто-напросто не мог себе представить такое развитие ситуации...Ну и т.д. Немного сумбурно, но вот так.

Михаил Глазков пишет: работает себе с цифрами, руководит людьми, которые работают с цифрами. И вот как-то так выходит, что назначают его руководителем отдела продаж.

Отличный пример, называется ротация кадров, имеет не только издержки, но и неоценимые плюсы.

Михаил Глазков пишет: и принял решение: нужно развивать клиентов сегмента "чуть ниже среднего" через использование ценового ресурса (снижение цены).

Это он зря так поступил :) . Это стратегическое решение, а строится оно вполне последовательно: корпоративная стратегия - стратегия бизнес-направлений - функциональные стратегии - вытекающая из маркетинговой стратегии стратегия продаж. И если такое решение вытекает из корпоративной стратегии, тогда другое дело. Дело в том, что ценовая стратегия должна опираться на соответствующей потенциал всей фирмы, а не только отдела продаж и тем более желание руководителя отдела, не владеющего на момент принятия решения достаточной инфо. По остальной захватывающей части примера предлагаю обсудить чуть позже. Спасибо за правильный пример.

Владимир Токарев пишет: Там же есть еще буквы и Вы прекрасно поняли смысл.

То-то и оно, что в устах консультанта всякое слово и буква в нем имеет смысл. По крайней мере я полагаю, что должна иметь. Поэтому и думал. Потом, правда, вспомнил, что разговор идет про отедл, но сообщение уже нельзя было отредактировать.

Михаил Глазков пишет: А руководитель в этом случае просто-напросто не мог себе представить такое развитие ситуации...

Слушая такие рассказы, всегда вспоминаю бессмертный стишок из Мурзилки: "Сидел на ветке дятел. Досиделся. Спятил." Снижение цен в большинстве случаев реальной коммерческой деятельности ничем не оправдано. Одна из немногих веских причин для таких снижений - распродажи сезонных товаров и злостного неликвида.

Должен, но не более 10-20% своего рабочего времени, но это не первый приоритет, первый приоритет работа с и обучение подчиненных и ведение практики продаж. Развернуто отвечу позже. :D

Недолжен!
Единственное что должен продавать начальник отдела продаж (продавать руководству компании) - это свое умение организовывать продажи подчиненных.

Юрий Полозов пишет: Снижение цен в большинстве случаев реальной коммерческой деятельности ничем не оправдано. Одна из немногих веских причин для таких снижений - распродажи сезонных товаров и злостного неликвида.

Типичная ситуация на вертикальном рынке: три клиента, три поставщика. Не хочешь - свободен. Сотовые опрераторы, например. Проникновение 110%. Лидер демпинга - Теле2. Покупка рынка (китайские производители) Очень часто это единственный способ быть успешным. На моей памяти в одном контракте даже прописано было, что мы гарантируем самые низкие закупочные цены и если это окажется не так - то компенсируем. Дурдом - правда?

Владимир Токарев пишет: Итак, высказываюсь. Не должен.

это точно, за исключением когда необходимо опыт передать, если есть чего передавать

(Как, к примеру, владелец бизнеса - может выступать не только как владелец, но еще и как генеральный (или иной, встречал одного владельца в должности директора по персоналу) директор фирмы.)

Продавать может в принципе кто угодно, и генеральный директор, а может больше заняться нечем или больше некому продавать... а что, заставить всех продавать 10-20 процентов своего времени, от уборщицы до директора и можно на менеджерах выгодно экономить... да и на грузчиках тем же макаром, до обеда продаем, а после грузим, сантехник-юрист так сказать...

1.

Андрей Бондаренко пишет: Недолжен!

2.

Александр Санников пишет: ...это точно, за исключением когда необходимо опыт передать, если есть чего передавать...

3.

Александр Санников пишет: ...и генеральный директор...

1.Еще раз должен , но не в первом приоритете, для того, чтобы: -не потерятьквалификацию и "держать себя в тонусе"; -поддерживать отношения с внешними клиентами и и "держать руку на пульсе", включай выборочный контроль подчиненных; -не терять уважения коллег, как профессионал. 2.Это не точно, см.п.1, если нечего передавать он не должен занимать данную должность :!: 3.Да и ГД, если основная деятельность компании-продажи, те же 10%, но на другом уровне и опять же не в 1-м приоритете, но не для уважения коллег, а для поддержки отношений с высшим персоналом компаний партнеров и клиентов...

Евгений Корнев пишет: .Еще раз должен , но не в первом приоритете, для того, чтобы: 1. -не потерятьквалификацию и "держать себя в тонусе"; 2. -поддерживать отношения с внешними клиентами и и "держать руку на пульсе", включай выборочный контроль подчиненных; 3. -не терять уважения коллег, как профессионал.

- Евгений, приветствую! Думаю, что еще придется вернуться к более широкой теме (гендир и его заместители, работу которых он должен/не должен уметь выполнять хорошо). Но пока можно "потренироваться на кошечках" - то бишь на начотдела продаж. С уважением отношусь к Вашей точке зрения, Но хотелось бы разобраться в деталях (в тех самых, где живет сами знаете кто): 1. Не потерять квалификацию в чем? (а уже потом - зачем). 2. Второй пункт желательно разбить на 2 (отношения и контроль) - только после этого можно обсуждать, понятно почему. 3. На чем строится уважение любого начотдела, и начотдела продаж в частности? Ответив на 3 вопрос, можно будет или согласиться, или отклонить причину. Пользуясь случаем, всем участникам большое спасибо, мне кажется, благодаря учатсникам ветки, мы начали тянуть за ниточку, за которой может оказаться большой клубок центральных проблем в нашей стране, это интуитивное предположение.

Ищите там, где потеряли, а не там, где светло.
Большой клубок проблем страны лежит в зависании между "центрально распределительной советской системой" и "биржево-спросо-предложенческой западной".

Владимир, добрый день. А Вам не кажется, что ответ может быть другим - Должен, если отдел < Х чел (напр. их всего 5) и могут быть ещё прочие факторы - Не должен, если отдел > 20 чел - так как больше вопросов по организации и т.п. на нём висят доп важные функции: ... И как обычно есть промежуточные варианты - уже не 5, но ещё не 20 - в зависимости от. И каждый видит свой вариант отдела продаж и относительно своего варианта ему кажется, что .... Ведь так можно и вверх потнянуть как Вы и намекаее - а директор по продажам - должен Но ведь и здесь та же история - есть компании, где отдел 10 чел, есть старший менеджер, и далее директор - его могли назвать и начальником отдела продаж