За последние три года в России число индивидуальных предпринимателей выросло на 23,07%, до 4,5 млн – это результаты исследования системы «Контур.Фокус». Растущая конкуренция на рынке требует внимания не только к бизнес-идее, но и к последующей финансовой дисциплине. Рассмотрим типичные финансовые ошибки предпринимателей, которые мешают вырастить стартап в стабильный бизнес, и варианты, как их избежать.
1. Отсутствие четкого финансового плана для первого года работы
В 2024 году 5700 коммерческих предприятий прошли через процедуру банкротства. Еще 23,8 тыс. компаний ФНС исключила из налогового реестра, потому что у юридического лица-должника не было средств на базовые расходы, необходимые для банкротства.
Даже самый перспективный стартап рискует разориться, если опираться исключительно на предпринимательское чутье, а не на финансовую аналитику. Главная опасность стартапера – иллюзия контроля. Основатели уверены, что держат бюджеты в голове, но на деле не видят всей картины. Сколько стоит привлечь одного клиента? Как быстро окупаются вложения? На какие статьи тратится больше всего денег? Без ответов на эти вопросы бизнес движется вслепую.
Как вернуть контроль за денежными потоками?
- Отслеживайте юнит-экономику. Рассчитайте, какую прибыль должен принести каждый клиент или сделка, чтобы стартап не работал в минус, и следите за ключевыми метриками: стоимостью привлечения клиента (CAC), размером прибыли, которую он приносит (LTV), окупаемостью вложений.
- Контролируйте баланс доходов и расходов. Составляйте планы по поступлениям и расходам на месяц, квартал и год. Проверяйте количество денег на счетах и их соответствие плановым расходам по кэш-флоу.
- Регулярно считайте burn rate – скорость расходования денежных средств бизнеса. Возьмите общие расходы за месяц, вычтите доходы (если они есть) и разделите на четыре (количество недель). Например, если вы тратите 500 тыс. при доходах в 100 тыс., еженедельное «выжигание» составит 100 тысяч. Теперь посмотрите на остаток денег. Запасов осталось меньше, чем на три месяца? Значит, пора сокращать издержки или искать финансирование.
- Автоматизируйте систему финансового учета. На первых этапах достаточно таблиц в Excel, а потом можно подключить специализированные сервисы.
2. Отсутствие подушки безопасности
Клиент задерживает платеж, поставщик поднимает цены, рынок неожиданно падает – и вот уже компания балансирует на грани, потому что все свободные средства вложены в рост. Чтобы не сокращать штат и избежать панических распродаж, рассчитайте, сколько средств нужно для того, чтобы бизнес существовал без денежных поступлений в прежнем режиме:
- Минимум 3 месяца операционных расходов – аренда, зарплаты, коммунальные платежи, логистические расходы, закупки сырья, лицензии, налоги.
- +30% на непредвиденное – поломка оборудования, судебные издержки, форс-мажоры.
3. Найм слишком дорогих специалистов на старте
Кажется, что сотрудник с большой экспертизой и хорошей репутацией сможет эффективно выстроить бизнес-процессы, потому что его не нужно ничему учить. А значит, и выйти в плюс получится быстрее. На деле высококлассные специалисты не всегда хотят идти в стартап, потому что привыкли к определенным условиям: высокой зарплате, отлаженным процессам, команде поддержки.
Правильнее:
- Предложить высококвалифицированным сотрудникам не штат, а частичную занятость с почасовой оплатой. Тогда стартап получит компетенции и сократит расходы на ФОТ.
- Предложить эксперту роль консультанта и наставника, а нанять открытых молодых сотрудников, которые готовы учиться.
- Следить за динамикой доли фонда оплаты труда. В идеале выручка должна расти, а расходы на зарплаты снижаться. Также допустимо, если соотношение ФОТ и выручки не меняется.
4. Слишком быстрое развитие
Стремительный рост без четких экономических показателей напоминает строительство дома без фундамента. Чем выше этажи, тем громче будет грохот при падении. Масштабирование может привести к кассовым разрывам, неспособности обрабатывать резко увеличившееся количество заявок, к управленческим проблемам, когда основатель просто не успевает отслеживать все запущенные процессы и обновления.
Как решать проблему быстрого роста?
Сначала считать экономику и адаптировать компанию к рынку, а уже потом масштабироваться. Устойчивый бизнес строится не на количестве клиентов или географии, а на четком понимании ресурсов бизнеса и экономики каждого действия.
Избежать ловушки быстрого роста бизнеса получится, если:
- Контролировать ROMI – окупаемость маркетинговых инвестиций. Если тратить на рекламу больше, чем получать от привлеченных клиентов, масштабирование только усугубит проблему.
- Обучать и адаптировать команду перед тем, как идти в рост. Например, в маленьком стартапе менеджер по продажам может вести 20 клиентов в ручном режиме. Но когда их становится 200, нужны CRM-системы, скрипты, аналитика. Без обучения сотрудники просто утонут в потоке.
5. Не тот источник финансирования
Судьбу любого проекта определяет, в том числе, верно выбранный источник финансирования. И у каждого есть подводные камни:
- Лучший инвестор – я сам. Вы верите в проект как в самого себя, но что будет, если провал все же случится? Лучше ограничить личные вложения 30-50% от общего бюджета. Остальное можно привлечь через краудфандинг, гранты. Так вы не только снизите риски, но и проверите, насколько ваш проект интересен внешнему миру. Если никто, кроме вас, не готов вложиться в идею, возможно, стоит пересмотреть концепцию.
- Сторонний инвестор. Бывает так, что финансовые ожидания инвестора не всегда совпадают с планами стартапа. Например, если инвестор хочет заработать и выйти из проекта через год, а вы планируете строить компанию десятилетие, то это билет в один конец. Сверяйте ожидания и собирайте дополнительную информацию. Пообщайтесь с другими стартаперами, которые уже работали с этим инвестором, чтобы выяснить, терпим ли он к кризисам и готов ли увеличить вложения, если проект не взлетел после первой попытки.
- Гранты и краудфандинг. Этих финансовых инструментов недостаточно. Они хороши как трамплин, не требуют возврата, но часто и не покрывают все потребности. Например, грант от акселератора отлично подойдет для создания прототипа и первых тестов. Но как только продукт докажет свою жизнеспособность, стоит привлекать инвесторов или банковские кредиты – их деньги помогут выйти на рынок и масштабироваться. Также гранты часто бывают строго целевыми, а краудфандинг зависит от настроения группы соинвесторов.
- Платежи по кредитам могут съедать всю прибыль. Кредит может быть рабочим инструментом только при двух условиях: уже есть стабильный ежемесячный доход и как минимум шестимесячный запас на выплаты. Такой буфер спасет, если клиенты вдруг задержат платежи или рынок внезапно изменится не в вашу пользу. В целом, выплаты по кредитам не должны превышать 50-70% от чистой прибыли.
6. Переоценка ценности продукта
Ценообразование в стартапе – не просто стоимость продукта или услуги, а тонкий баланс между воспринимаемой ценностью, себестоимостью и психологией покупателя. Ошибки здесь могут либо отпугнуть клиентов, либо утопить бизнес в убытках.
Почему стартапы ошибаются?
- Страх отпугнуть клиентов, за которым следует занижение цены и работа в ноль.
- Желание переместиться в категорию «премиум» без реального анализа ценности продукта.
- Отсутствие полного учета издержек: логистика, поддержка, возвраты, лицензии.
Как найти золотую середину в ценообразовании?
- Следить за LTV (Lifetime Value). Если клиент приносит 3 тыс. рублей за все время, нельзя тратить 4 тыс. рублей на его привлечение.
- Тестировать ценовые гипотезы. Разделить аудиторию на сегменты, провести A/B-тесты – протестировать разные версии одного и того же продукта, оценить, как изменение стоимости влияет на покупательское поведение.
- Обращать внимание на скрытые издержки, чтобы правильно рассчитать себестоимость.
- Пересматривать ценовую политику по мере роста экспертизы и анализировать конкурентную среду.
7. Губительный перфекционизм
В стартапах выживает не самый идеальный, а самый гибкий. Основатели тратят месяцы (и последние деньги) на доработку «еще одной фичи». Тем временем клиенты не видят продукта и не могут дать обратную связь, инвесторы выходят из проекта, потому что старт затягивается, а бесконечные правки приводят к потере мотивации команды.
Как бороться с перфекционизмом?
- Выпускайте «достаточно хорошую» версию и проверяйте гипотезы. Пока вы в пятый раз переделываете дизайн упаковки, конкуренты улучшают продукт на основе запросов реальных пользователей.
- Установите жесткие дедлайны и после определенной даты вносите только критические исправления.
- Считайте стоимость задержки. Каждый месяц «полировки» – это потерянные клиенты и расходы на зарплаты.
Выводы
К финансовым провалам приводит не дефицит средств, а их неграмотное использование. Возьмите за правило еженедельно отвечать на три вопроса:
- Где сейчас наши деньги?
- Какие траты можно оптимизировать?
- Что мы делаем, чтобы завтра доходов стало больше?
Также читайте:
Рекомендации интересные, но поймал себя на мысли: "А при чем здесь стартап?"
Наличие четкого финансового плана, квартальный запас ликвидности, найм (!) дорогих специалистов, а также различия в стеке капитала (особенно - роль банковского кредита в структуре фондирования), - все это больше походит на уже работающий бизнес.
Стартапы обычно губит ненужный рынку продукт, неверная бизнес-модель, рецессивная фаза экономического цикла или разногласия в команде. Есть и другие факторы, но эта четверка лидирует.
При этом оптимизация расходования венчурного капитала для основателей стартапа, как правило, вообще не является вопросом первого приоритета: он рассматривается инвесторами как риск-капитал в рамках принятого и утвержденного бизнес-плана. В случае выявления интереса (traction) капитал будет пополнен в рамках очередного раунда, и вопрос ликвидности сразу уйдет с повестки. В этой связи нельзя сказать, что слабая финансовая дисциплина предопределяет крах стартапа в первый год жизни.
Согласен
Еще добавил бы проблемы с маркетингом, таргетирование, ROMI. Все по рекламе и продажам. Потому что все может быть хорошо, но рынок просто не узнает об этом раньше, чем стартап уже схлопнулся. Косвенно входит в "рецессивную фазу", конечно. Однако это уже скорее следствие
Шестой пункт "переоценка ценности продукта" я бы поставил на первое место )))
В целом, да. Только для стартапа эти ошибки намного критичнее, чем для функционирующего бизнеса, когда уже есть продукт и определенная доля на рынке, знакомство с ключевыми игроками.
Мне кажется, что ту нет еще одного важного момента - команды. Одно дело нанимать специалистов, а совсем другое - иметь команду с четкими задачами, пониманием цели.
Вот именно это и спорно. Проведу аналогию: на рынке существует широкий ассортимент антикоррозийных покрытий. Следует ли из этого, что нужно защищать дерево от ржавления?
Вопрос "возврата контроля за денежными потоками" предполагает их наличие, что в случае стартапа может не быть актуальным. Может существовать просто расходная часть, причем меняющаяся стихийно. В части же кредитования - много ли встречалось примеров, где стартап финансировался ссудами, да так, чтобы на выплату процентов могло уходить до 70% чистой прибыли? (Оставлю за скобками сам вопрос об участии чистой прибыли в покрытии процентных платежей по ссудам и займам.)
У стартапа, как правило, вообще нет денег на найм, и основатели работают самостоятельно - можно просмотреть любую реализацию жизненного цикла вунчурного финансирования: первичный раунд всегда остается за очень узкой командой.
С другой стороны - если команда успешна, она способна привлечь средства. И даже до начала фактической работы. Например, достаточно посмотреть на бизнес-план Intel: небрежно написанный кусок текста с ошибками - одна страница формата А6. И проект стартовал.
На другом полюсе, например, открытие шавермной - реально ли мы ожидаем от основателей расчета LTV, применение CRM-систем, борьбу с перфекционизмом персонала? Серьезно?
Описанные способы улучшения бизнеса - очень правильные, и будут актуальны когда стартап станет бизнесом. До этого момента они могут оказаться нерелевантными. Дерево не способно ржаветь.
Совершенно верно. Можно добавить и про первый год. И про отличия производственных от торговых и сервисных компаний.
Есть стартовые расходы, планы на первый год, возможно - критическая зависимость от первых заказчиков, есть операционная деятельность, финансовое и все остальные виды планирования с необходимыми в каждом случае метриками.
Добавим отраслевую специфику.
Часть публикации о золотой середине о ценообразовании трудно обсуждать, не зная детали бизнеса компании. О каких скрытых издержках идёт речь автор, к сожалению, не поясняет.
вопрос не понятен - есть ГОСТ на терминологию, есть ГОСТ на виды покрытий, есть ГОСТ на выбор покрытия. Все это входит в систему стандартов "Единая система защиты от коррозии и старения". Нужно просто этим пользоваться, если нет понимания, что дерево способно гнить. Как-то так
Ну а если неуспешна, как это понять? И в чем причина неуспешности? Конечно, понимаю, что редкий предприниматель скажет, что он ошибся. И ошибка может быть любой от самого продукта, способов его продвижения, до выбора той самой команды. Ведь друг детсва и родственник, а то и просто хороший человек вовсе не означает, что он в бизнесе играет правильную роль. Но а если смотреть хоть немного объективно?
Ну зачем крайности? Разве для шавермочной не важна точка безубыточности? Или не нужно покупать оборудование, на покупку которого нужна заемные средства? Даже, если вложены свои, кровные, то помимо закупки оборудования, предприниматель будет нести расходы на рекламу, персонал, закупку ингредиентов. А еще оплата аренды, коммунальных услуг. Или же с первого же дня к ним потянутся массы страждущих и небоящихся отравиться, а следовательно и подушка безопасности не нужна? И сразу человек окунется в золотой рай, если будет предлагать супершаверму только потому, что шавермочную открыл супергурман. И сколько в % отношении будет способно оценить это, и соответственно, переплачивать?
Хотя, мы же сейчас обсуждаем шавермочную, а не стартап? Тут разница весьма существенная!
О таких вещах, как корректная оценка продукта, конкурентов, поставщиков, источники финансирования, найм персонала (из советов - необязательно супер дорогого шефа в штат, можно попросить сделать проект меню шщавермочной), оценка и создание подушки безопасности при закупке оборудования и ремонта помещения как раз надо думать старатапу. И даже шавермочной
Я заметил. Поясню: как экономическая теория (economics), так и теория бизнеса (business studies) обладает большим количеством концепций, применение которых ограничено контекстом. Тот факт, что в учебниках есть некоторые рекомендации для улучшения работы давно функционирующего бизнеса вовсе не делает их применимыми для стартапов. И наоборот - подходы стартапов по созданию виральности для обеспечения максимального интереса к продукту (traction) могут привести к серьезным убыткам зрелый бизнес, даже в относительно консервативных отраслях. Можно сравнить позиционирование ТКС и Т-банка.
ГОСТы относительно приемлемо покрывают технические области, но с бизнесом у них возникают существенные проблемы. В бизнесе основной задачей является отыскание баланса доходности и риска, и в терминах ГОСТов это очень опосредованно трактуется в терминах ISO серий 9000 и 31000. В последнем стандарте (просто переведенном в РФ) дается понятие риска столь общее, что мало кто его применяет на практике. Собственно, обилие основных методологий тем и обусловлено - ГОСТовские понятия в чистом виде просто плохо применимы к нуждам реального бизнеса. Нужна конкретика, которая достигается либо созданием "костылей", объединяющих различные стандарты, либо применением иной нормативной документации - не ГОСТов.
А тот факт, что при определенных условиях дерево способно гнить, никак не отменяет мой тезис о его неспособности ржаветь.
Достаточно просто - по истории прошлых проектов (track record). Если команда уже добивалась успехов в иных областях, вероятность успеха в стартапе сильно повышается. Кстати, критерий команды является одним из валидационных критериев при оценке бизнеса в инкубаторах.
Существует широкий спектр практически применимых методологий: реверсивный инжиниринг, FMEA (с расширением до FMECA) и др.
На чем основано это утверждение? В моей практике ситуация обратная: владельцы признают ошибки, исправляют их и движутся дальше.
А кто об этом вообще упоминал? Подбор команды осуществляется основателями стартапа, исходя их учета дополнительной ценности, которую они могут принести. Приглашение друга, тем более - родственника только из-за их статуса является одной из критических ошибок, приводящих к проблемам в бизнесе.
Субъект наблюдения по определению смотрит субъективно.
Напротив - крайности позволяют показать, где подход не работает, и это имеет прямую методологическую ценность.
Опять же - кто говорит, что не важен расчет точки безубыточности? Но он часто формируется "на коленке", и никак не сопоставим по сложности с расчетом LTV, когортным анализом, сценарным моделированием конверсий в воронках продаж. Более того, многие основатели стартапов могут и вовсе не иметь представления о существовании такой терминологии, но бизнесы запускают.
В части кредитования стартапов - это не работает. Даже оставляя за скобками вопросы стоимости фондирования бизнеса (где банковский кредит является самым дешевым вариантом), кредитор исходит из принципов возвратности, срочности и платности, - всех тех, которые к стартапу применить надежно не получается.
Ровно об этом я писал. Стартап может с первого дня сталкиваться с отрицательным денежным потоком, но так и не выйти на окупаемость. Как же в таких условиях можно говорить о контроле баланса доходов и расходов? Доходов может не оказаться как класса.
А это откуда? Запас средств, безусловно, будет желательным, но и здесь, на портале, были истории, когда люди стартовали бизнес от безысходности - именно потому, что большой "подушки" не было. И достаточно часто запуск проектов оказывается "прыжком веры" под воздействием разных ситуаций.
Клиент будет платить ровно столько, сколько он готов заплатить, основываясь на субъективной стоимости товара. Идея "переплаты" на стороне клиента абсурдна по своей сути: он покупает то, что соответствует его платежеспособному спросу (т.е желанию и возможности купить). А вот на стороне продавца может образоваться сверхприбыль - именно за счет различия в оценках стоимости товара клиентом и себестоимости его производства (издержкам продавца).
Вот можно мне про эту разницу рассказать отдельно и подробно? Особенно интересует доказательная база по тому, что запуск шавермной не является стартапом.
Эти задачи покрываются стандартными разделами бизнес-плана, даже для шавермы. Мой тезис был о том, что подходы к управлению зрелым бизнесом (которые, как мне видится и описывает статья) мало пригодны к управлению стартапом. Особенно это видно на примере быстрого роста - статья четко указывает на его опасность, в то время как для стартапа это - основной критерий оценки его стоимости.
Вы зачем-то начали разговор об антикоре. Я Вам ответила, что применяйте терминологию верно. Точно также скажу и по второй части предложения- есть принятая терминология. Применяйте ее правильно.
Опять же смесь деревянного и желтого. ГОСТ серии ISO 9000 к чему относятся? Почитаем : "Настоящий стандарт содержит основные понятия, принципы и терминологию систем менеджмента качества (СМК), а также основу для других стандартов на системы менеджмента качества." Вот, стартап, который состоит из небольшой кучки энтузиастов начнет разрабатывать СМК.
Хм.. а что имз них стартап?
Вот это как раз ничего не значит. Потому, что и мир меняется, и жизнь. Допустим, команда достигла успеха в одном бизнесе. Они уже на вершине славы, знают, какие методы к ним приводят. Каков шанс, что будут использованы теже? А каков шанс, что внешняя среда изменится настолько, что и методы будут нерабочими, и команда не в состоянии заметить тренд?
Таки про команду и ее роль я изначально писала в своем первом комментарии. Просто почитайте.
Крайности - всего лишь крайности. Потому что в жизни все по Гауссу.
Ну давайте еще порассуждаем о том, что такое инновации и чем отличаются от модернизации!
Так и автор статьи говорил об этом же
Это называется аналогией. Применяется в случаях, когда предполагается, что такой прием поможет упростить понимание у слушателя. В Вашем случае это не так - что ж, упомянутая гауссиана имеет и левый хвост. Аналогию отзываю.
Привел ISO 9000, чтобы Вам было понятнее - в профиле СМК указано.
Бизнес интересуют риски, но в отрыве от процессов их рассчитать не получится, поэтому в российской практике ряд компаний идут по пути комбинирования методологий управления качеством (процессов, процедур, продукции) с подходами риск-менеджмента. Это создает прокси-механизм для оценки доходности: при прочих равных условиях качество получаемого товара должно соответствовать диапазону имеющихся на рынке аналогов. ISO 9000 здесь играет первостепенное значение, хотя мне COSO больше нравится.
В результате за счет стандартизации рыночная доходность получается с меньшими издержками, и полученная экономия формирует основу для ценовой конкуренции. Соответственно, базис для формирования устойчивого конкурентного преимущества формируется именно за счет конвергенции различных подходов. Если хотите погрузиться дальше - у меня статья на эту тему была - здесь.
Я полагал, что это известный факт. ТКС (Тинькофф Кредитные Системы) были стартапом, впервые предложившим на российском рынке концепцию банка без офисов. Работоспособность концепции была подтверждена спец. анализом, который Тиньков заказывал в США - в его книгах об этом рассказано очень подробно. А Т-банк - это уже зрелый бизнес, выросший из ТКС.
Здесь я вижу просто голословное, лозунгоподобное утверждение. На чем оно основано? Почему предполагается, что команда не заметит тренд? Как раз успешная команда потом может продолжать работать в разных областях, и даже если распадается - подходы к коллаборации могут показывать эффективность в долгосрочной перспективе. Погуглите "мафия PayPal" - увидите, как сложились жизненные треки участников.
Я прочитал и в корне не согласен, что "иметь команду с четкими задачами" - это про стартап. Четкие задачи возможны в уже сложившемся бизнесе, а в стартапе задачи могут меняться постоянно. И заметьте: Ваши "и мир меняется, и жизнь" как раз про это. Консистентности в разных комментариях явно не хватает, как мне видится.
В первом комментарии сперва написал про Поппера, затем стер, но, похоже, без него не обойтись. Для того, чтобы опровергнуть всеобщность теории нужно просто найти кейс, в котором она перестает отражать реальность. Крайние случаи очень хорошо для этого подходят.
Кстати, распределение Гаусса применимо только при нормальности самой выборки, что вовсе не всегда имеет место. А эффект центральной предельной теоремы требует увеличения выборки, что зачастую также невозможно. Реальная статистика существенно сложнее картинок с "колокольчиком", особенно - в бизнесе.
Верну Вам тезис про "смесь деревянного и желтого" - здесь он более уместен. Стартап - это просто молодая компания, раз любите термины - см. здесь или здесь.
Стартап может быть инновационным, а может работать и в традиционной индустрии (быть эксплерентом или патиентом - если рассуждать в концепции маркетинга).
К модернизации же "относятся работы, вызванные изменением технологического или служебного назначения оборудования, здания, сооружения или иного объекта амортизируемых основных средств, нематериальных активов, повышенными нагрузками и (или) другими новыми качествами" (п. 2 ст. 257 НК РФ). И они могут проводиться как в рамках стартапа, так и в зрелом бизнесе.
Какой тезис хотели Вы проиллюстрировать своим комментарием? Как доказывает он, что запуск шавермной - не стартап?
Обычно чтение книги не ограничивается просмотром ее оглавления.
Даже при наличии одинаковых разделов бизнес-плана их фактическое наполнение будет различаться. А в случае стартапа эти различия будут очень сильными, особенно в части блоков маркетинга и финансов.